組織績效中KPI的提取，是以組織結(jié)構(gòu)中的一級部門為基礎(chǔ)進行的，在提取完成后，需要有具體的承接人承接這些KPI，一般而言承接組織績效的KPI就是部門的第一負責(zé)人。如何進行承接，這里是有技術(shù)在里面的。千
在組織績效KPI提取完成并進行了責(zé)任人的簽約后，緊接著就該進行基于KPI的行動計劃的制訂工作。做這件事的目的有幾個，一是可以讓責(zé)任人思考，將會采取哪些策略以及該如何完成這些指標(biāo)，二是為KPI進一步分
之前，曾經(jīng)就提取完成組織績效中的KPI后的執(zhí)行與落地工作，寫過兩篇文章，分別是簽約事宜以及基于KPI的行動計劃制定。今天和大家分享的是，在完成KPI提取后，如何進行數(shù)據(jù)的提取與管理的工作。這也是KP
組織績效中的KPI提取完成后，執(zhí)行工作也即刻開始進行。在執(zhí)行的過程中，肯定會出現(xiàn)這樣那樣的問題，為了處理和解決這些問題，需要有專門的組織予以協(xié)調(diào)和管理。這個組織事實上就起到了公司運營管理的作用。如果
這段時間正是企業(yè)進行上半年KPI評價與考核的時間，但前兩天一個客戶給我發(fā)來幾個問題，詢問遇到以下幾種情況該如何進行KPI的運行。這些問題分別是。 部門負責(zé)人離職，其原有部門的KPI該如何進行考核與評
前段時間珠海的客戶開始進入到了組織績效評價的過程中，他們在對KPI打分的時候遇到了一些問題,又特別讓我到現(xiàn)場進行輔導(dǎo)，了解下來，主要的問題集中在以下幾個方面 1. 一些指標(biāo)在設(shè)定周期內(nèi)，由于設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)
前段時間，曾就這個問題寫過一篇文章，也即是在提取完成各部門KPI后，要著手進行的各環(huán)節(jié)管控工作，包括指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集、指標(biāo)的進一步分解到員工、以及在執(zhí)行過程中遇到的溝通和協(xié)調(diào)問題的處理等等。這里的很多
前段時間在輔導(dǎo)客戶構(gòu)建行動計劃這項工作時，發(fā)現(xiàn)一些管理者之前從來沒有做過這件事，不知道該從什么地方下手，沒一點兒頭緒。再加上，這些管理者大多都缺乏管理實踐，所以，盡管也培訓(xùn)講解了幾次有關(guān)行動計劃制訂
如今的企業(yè)，幾乎沒有不重視績效管理的，每一個企業(yè)都在以自己的方式推行著績效管理，但最終達到預(yù)期效果的少之又少。按照知名咨詢公司美世的調(diào)研數(shù)據(jù)，在開展實施績效管理的企業(yè)中，真正做到的有效的大概只有34
關(guān)于組織文化對建立系統(tǒng)的組織績效管理體系的影響，涉及到的范圍很寬泛。在這里，首先要清楚什么是組織文化以及其基本的定義是什么。在管理的實踐中，其實對組織文化的定義并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只是有一個大致的
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