前段時(shí)間在輔導(dǎo)客戶構(gòu)建行動(dòng)計(jì)劃這項(xiàng)工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)一些管理者之前從來(lái)沒有做過這件事，不知道該從什么地方下手，沒一點(diǎn)兒頭緒。再加上，這些管理者大多都缺乏管理實(shí)踐，所以，盡管也培訓(xùn)講解了幾次有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃制訂的工作，但對(duì)于這些管理者而言，做這些工作依然還是有種云里霧里的感受。之前也曾寫過一篇這方面的文章，但回頭去看這篇文章，發(fā)現(xiàn)寫的還是偏理論，說了很多的理念和道理，而缺乏具體的方法和思路。所以，趁這個(gè)機(jī)會(huì)，再次就方法論寫一些內(nèi)容，供大家參考。

行動(dòng)計(jì)劃的構(gòu)建，相當(dāng)于是對(duì)指標(biāo)做進(jìn)一步的分解。由于組織層面的KPI要宏觀和也更加量化，更加體現(xiàn)結(jié)果的作用。要讓員工單純的去理解組織層面的KPI，實(shí)際上是有一定難度的。而通過對(duì)組織層面的KPI進(jìn)一步分解，并轉(zhuǎn)換成若干個(gè)可執(zhí)行的工作任務(wù)，員工在執(zhí)行時(shí)就更加有效。這也是制訂行動(dòng)計(jì)劃的主要目的。如何制訂這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，是有工具和方法的，而且也是遵循一定理念的。下面做一個(gè)詳細(xì)的介紹。

首先，行動(dòng)計(jì)劃制訂的原則是圍繞自身KPI進(jìn)行的。一些管理者在制訂計(jì)劃的時(shí)候，會(huì)偏離這個(gè)方向，又會(huì)回到?jīng)]有系統(tǒng)沒有結(jié)構(gòu)的狀態(tài)中，而KPI就相當(dāng)于是指引我們前行的方向和目標(biāo)；

其次，制訂行動(dòng)計(jì)劃要有幾個(gè)元素，包括時(shí)間、人員、事件等，具體描述就是，事情在什么時(shí)候由誰(shuí)如何完成，也即是要解決What（什么事情）、When（什么時(shí)間）、Who（誰(shuí)）、How（如何做）等事項(xiàng)；

第三，如何分解。如果第一個(gè)問題屬于方向方面的，這個(gè)問題就完全是方法層面的。這是完全可以教會(huì)的，也是有工具和思路的。下面我們通過具體的實(shí)例來(lái)說明。例如，某部門有個(gè)KPI，“設(shè)計(jì)更改率”，具體解釋是，每月總款量中允許調(diào)整與更改的款式數(shù)量在15%之內(nèi)。這是一個(gè)結(jié)果類的指標(biāo)，要想做好此項(xiàng)工作，最有效的方法就是將該指標(biāo)進(jìn)一步拆分成若干個(gè)小任務(wù)。在拆分的過程中，要思考，具體會(huì)有哪些因素影響該指標(biāo)的達(dá)成，這個(gè)分析方法可以采取思維導(dǎo)圖的方式，一層一層分解。至于要分解到多細(xì)，則需要結(jié)合部門的實(shí)際情況，例如，資源豐富的、技能比較強(qiáng)的，則分解的層次就會(huì)少一點(diǎn)，反之則會(huì)分解的細(xì)致一些。一般情況，分解到第二層基本上就可以，再分解下去，則很多事情就不是這個(gè)部門可以處理和控制的，而會(huì)涉及到跨領(lǐng)域款部門的事情。分解結(jié)束后，就可以思考解決這些問題的方法。通過這么一層一層的分解問題，最終可以將這個(gè)指標(biāo)分解成若干個(gè)小任務(wù)。下面我們通過表格形式一層層梳理出問題點(diǎn)并提供解決的基本思路。