角色1：人事管理專家（1）

了解優(yōu)秀人力資源管理理論和方法（1）

長期以來，在許多人的印象中，人力資源部是既不懂技術，又不懂管理的，甚至也不用關心企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況，因為這些似乎與人力資源部門沒有什么關系。大部分人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務上，只是用了相當少的時間從事戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃上，而用于人力資源咨詢和技術應用和開發(fā)上的時間就更少了。人力資源部門在行政事務上的過多投入，有著諸多方面的原因，但這種狀況持續(xù)下去后果就是在企業(yè)的運作中處于不重要的地位，影響了人力資源的工作在企業(yè)管理中作用的發(fā)揮，無法樹立起應有的權威。

人力資源管理在中國起步較晚，現(xiàn)在大多數(shù)人力資源管理的從業(yè)者缺乏專業(yè)背景，因此從事人力資源管理工作的人必須樹立終身學習的思想。要扮演好人是管理專家的角色，人力資源經(jīng)理首先必須了解優(yōu)秀的人力資源管理理論和方法。

一、初級的勞動與人際關系理論

代表人物1：泰勒，美國古典管理學家

      泰勒認為只有用科學化、標準化的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗管理，才是實現(xiàn)最高工作效率的手段?；谝陨侠碚?，他進行了如下的管理實踐：

     1.進行動作研究，確定操作規(guī)程和動作規(guī)范，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。

     2.對工人進行科學選擇，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。

     3.制定科學的工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、材料、工作環(huán)境盡量標準化。

     4.實行計件工資，超額勞動，超額報酬。

代表人物2：弗蘭克.吉爾布雷斯與莉蓮. 吉爾布雷斯夫妻，美國人，動作研究

他們采取觀察、記錄和分析的方法進行動作研究，已確定標準工藝動作，提高生產(chǎn)效率。同時，他們制定了生產(chǎn)流程圖和程序圖，至今仍被廣泛應用。他們主張通過動作研究，可以開發(fā)工人的自我管理意識；他們開創(chuàng)疲勞研究先河，對保障工人健康和提高生產(chǎn)效率的影響持續(xù)至今。

代表人物3：梅奧，美國行為科學家

梅奧在美國西屋電器公司霍桑工廠進行了長達九年的著名的霍桑實驗，真正揭開了對組織中人的行為研究的序幕?；羯嶒灥某踔允窃噲D尋找改善外部條件與環(huán)境以提高勞動生產(chǎn)率的途徑，但結果表明，影響生產(chǎn)率的根本原因不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。

梅奧提出的“人際關系理論”指出，工人是社會人，不是的單純意義上的經(jīng)濟人；為企業(yè)中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；提高工人滿意度是提高勞動生產(chǎn)率的首要條件，高滿意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求的合理滿足。

代表人物4：馬斯洛，美國心理學家

馬斯洛理論把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。他指出：人只有在較低層次需求滿足后，才會追求較高層次的需求。

代表人物5：道格拉斯.麥格雷戈，美國著名行為科學家，弗雷德里克.赫茨伯格，美國行為科學家

提出來著名的X-Y理論，麥格雷戈傳統(tǒng)的管理觀點為X理論，并提出了對人性的假設條件和管理方式，他提出，相對于X理論的則是Y理論。

能對工作帶來積極態(tài)度，較多滿意感和激勵作用的因素多位工作內(nèi)容和工作本身方面的因素，這叫激勵因素，比如成就感、同事認可、上司賞識，更多職責，或更大成長空間等。

能使員工感到不滿意的，屬于工作環(huán)境或工作關系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、工作條件、工資福利等。

雙因素理論對管理者的啟示是：要重視員工工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是要使工作豐富化，多方面滿足員工多方面需求。

代表人物6：威廉.大內(nèi)，日裔美國管理學家

他提出Z理論。Z理論認為，一切企業(yè)的成功離不開信任、敏感和親密，因此，完全可以坦白、開放、溝通作為原則進行民主管理。建立Z理論的組織過程是：

1.培養(yǎng)每個人的正直、善良的品行。

2.領導者和管理者共同制定管理戰(zhàn)略，明確共同的經(jīng)營宗旨。

3.通過高效協(xié)作、彈性激勵搓死來貫徹執(zhí)行公司目標。

4.培養(yǎng)管理人員的溝通技巧。

5.穩(wěn)定雇傭制度。

6.合理、長期的考核和晉升制度。

7.崗位輪換，培養(yǎng)、擴大員工的職業(yè)發(fā)展。

8.鼓勵雇員、公會參與公司管理，并擴大參與領域。

9.建立員工個人和組織的全面整體的關系。

二、傳統(tǒng)人事管理理論

代表人物1：德魯克 美國著名管理學家

其核心思想是“運用客觀目標及對達標過程的考核替代管理者的主管評價和嚴格的過程管理、控制的方法，而目標管理的重點在于科學、理性、人性的制定目標（當然，目標管理中的目標是一定要的）”。

其內(nèi)容主要包括：靠完整的目標體系激勵人們工作，利用激勵原理管理日常工作，客服“危機管理”而實行“主動管理”（以往的非目標管理，大多數(shù)是“危機管理”方式，哪里有問題，領導就出現(xiàn)在哪里，并因此制定相應的一系列措施、規(guī)章制度。實際上是一種被動管理方式）。

它要求充分尊重員工，實現(xiàn)自我控制（最大限度）減少行政控制和干預，充分發(fā)揮“人”的主觀能動性，給“人”一個盡可能大的發(fā)揮空間，提倡人們創(chuàng)造性地完成工作，提倡一個民主、和諧的工作環(huán)境和空間。

代表人物2：勞倫斯.彼得  美國著名管理學家

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。

諾斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現(xiàn)有的狀況，因為所有的員工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。

代表人物3：彼得.圣吉  美國著名管理學家，學習型組織理論創(chuàng)始人

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉是提高企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業(yè)是使全體員工全心投入并善于學習、持續(xù)學習的組織，即學習型組織。通過釀造學習型組織的工作氛圍和企業(yè)文化，引領員工不斷學習，不斷進步，不斷調(diào)整觀念，從而使組織具有長盛不衰的生命力。學習型組織的特點：

1.全體成員由共同的愿景

2.善于不斷學習

3.扁平式組織結構

4.員工的自主、自覺性管理

5.員工家庭與事業(yè)之間的平衡

6.領導者的新角色改變成為設計師、仆人和教師