當(dāng)前在實施企業(yè)教練技術(shù)的企業(yè)中，教練式管理的應(yīng)用相當(dāng)廣泛，管理者不僅自己作為受教練者接受教練，而且同時身兼員工的管理教練來對下屬，進行教練活動。因此，介業(yè)中每個員工都可能是受教練者，但是員工在可教練性方面存在差異，這種差異勢必影響教練效果。一些學(xué)者對員工可教練性進行了界定。
    Cardis和Kirschner臻人提出，可教練性是CEO成功的一個關(guān)鍵因素，一個企業(yè)家除了要熱情、忠誠，還要能夠開放地接納他人的教練。Hunt禾和Weintraub認為，可教練性意味著顯麥鋤接受反饋意見，包括令人不悅的月反饋。
    Haneberg從管理者的角度來看待可教練性，認為：可教練性是指受教練蒜者對于環(huán)境條件的開放稈程度，以及在多大程度上他們接受并考慮投入和意見。I'2管理者的工作大部分都是指揮他人、解決問題、與同事合作，這同樣需要教。練來幫助實現(xiàn)目標(biāo)，因而必須是可教練的，以便少教練中獲益。Haneberg將可教練性看作是一種精神狀態(tài)，是可以變化的，而不是某種固稠帝rfki：f-F）6；任何人都可能是可教練的，任何人都能夠從不可教練狀態(tài)轉(zhuǎn)換為高度的可教練狀態(tài)。
    Battley對“人人都是可教練的”這一說法加以駁斥，提出人的可教練性或多或少地以綜合因素為基礎(chǔ)。I15l-些涉及他們獨特的內(nèi)翟在特質(zhì)，包括與生俱來的天賦、個人動機和抱負以及人格特質(zhì)；一些涉及外部因素，包括工作特點、公司薪資和晉升政策、與同事和．L．司的人際關(guān)系以及組織文化。一位員工可能有天生的能能力在奏某個領(lǐng)域提升自己，但是卻可能沒有什么實際的動機來這樣做。
此外，Strauss將可教練性定義為一個員工在接受指導(dǎo)、做出改變、聽取和調(diào)整、思考和反應(yīng)這些方方面所具有的能力。I，企業(yè)需要可教練的員工來積，?！圪Y本：愿意按照壬企業(yè)及其管理者的方式做事；聽話：能夠接接受建設(shè)性的批評：愿謄妄嘗試新事物：能夠作癥出改變：行動積極。
    筆者認為，“可教練性”并不是與“可塑性”、“開放性”一樣的概念。首先，員工“可教練性”的概念是從企業(yè)教練技術(shù)的角度提出來的，“可塑性”是從教育學(xué)的角度提出來自的，而“大五”人格中的“開放性”( Openness)，則是從人格心理學(xué)的角度定義的。其次，“可教練性”與“開放性”在內(nèi)容和維度方面雖然存在至交叉，但差異很大。譬如，“大五”F7，的內(nèi)容和維度主要包括六個方面：(1)幻想，即充滿鮮活的表象和活躍的幻想；(2)審美，即對藝術(shù)和美的欣賞和重視：(3)感受，即易感受內(nèi)心情感，及其評價：(4)行為，即開放性的行為表現(xiàn)：(5)觀念，即好奇心、開放的心態(tài)：(6)價值，即對社會價值觀的重新評價。I17]最后，正因為“教練”與“教育”、“培訓(xùn)”在對象、內(nèi)容和方式多步面存在很大的差異‘’81，使得受教練者的“可教練性”和受教育者的“可塑性”的概念也存在很大的不同。
    綜上所述，員工可教練性是一個員工在渴望成長和發(fā)展，并有學(xué)習(xí)興趣的基礎(chǔ)之上，以開放的心態(tài)來接納他人的意見、指導(dǎo)和反饋，積極思考，采k、取實際行動來提升個人技能的一種能力。有別于教育學(xué)中“可塑性”和人格“開放性”的概念，它是一個基于企業(yè)教練技術(shù)領(lǐng)域的新概念。