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實(shí)戰(zhàn)型高端內(nèi)訓(xùn)講師
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實(shí)戰(zhàn)型高端內(nèi)訓(xùn)講師

上海 50 ~ 60 歲
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自由投資人+企業(yè)家教練。中歐國(guó)際工商學(xué)院EMBA、中國(guó)中小企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、上海交通大學(xué)MBA職業(yè)導(dǎo)師。擁有完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)(電氣工程、國(guó)際貿(mào)易、企業(yè)管理、世界經(jīng)濟(jì))和超過(guò)20年的工作經(jīng)驗(yàn),先后擔(dān)任過(guò)大型醫(yī)藥合資企業(yè)市場(chǎng)與銷(xiāo)售總監(jiān)(以1994年為例,凈利潤(rùn)1億人民幣)、綜合型企業(yè)集團(tuán)下屬主營(yíng)業(yè)務(wù)(A股上市)公司總經(jīng)理、綜合型投資控股集團(tuán)(旗下?lián)碛?家上市公司)國(guó)際業(yè)務(wù)公司總裁以及大型央企集團(tuán)下屬上市公司BD(業(yè)務(wù)發(fā)展)副總經(jīng)理(負(fù)責(zé)投資與并購(gòu),總金額約100億人民幣)等職務(wù)。

經(jīng)常給眾多大型集團(tuán)高管講授下列主題課程:
——集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定
——集團(tuán)公司對(duì)外投資和兼并收購(gòu)的操作
——集團(tuán)公司的管控模式及其核心管理流程
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[戴劍]集團(tuán)管控模式及其核心管理流程
集團(tuán)管控模式及其核心管理流程 (案例:一家以資本運(yùn)營(yíng)而著稱(chēng)的產(chǎn)業(yè)金融集團(tuán)全景剖析) 前言 作為大型企業(yè)集團(tuán)的老總,集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,目前已經(jīng)進(jìn)入諸多產(chǎn)業(yè),由于業(yè)務(wù)的多元化,在某些下屬企業(yè)的決策會(huì)議中,你感覺(jué)不象集團(tuán)業(yè)務(wù)相對(duì)集中時(shí)做出準(zhǔn)確果斷的判斷;另一方面,你的日常時(shí)間被各種決策會(huì)議占據(jù),很少能靜下心來(lái)考慮公司的發(fā)展問(wèn)題,甚至有時(shí)候感到力不從心。你面臨的問(wèn)題,也是很多企業(yè)集團(tuán)老總面臨的共同問(wèn)題:
2010-10-21
[戴劍]集團(tuán)公司對(duì)外投資和兼并收購(gòu)的操作
集團(tuán)公司對(duì)外投資和兼并收購(gòu)的操作 經(jīng)歷了多年的快速發(fā)展后,作為一家以“投資控股”為主營(yíng)業(yè)務(wù)的集團(tuán)型公司,正在或即將面臨全球化、多元化的發(fā)展格局,但也經(jīng)常面臨這樣的困惑—— 集團(tuán)公司究竟應(yīng)該采取何種管控模式(管什么、怎么管)? 如何以資本為紐帶、以實(shí)業(yè)為載體、以管理為手段,實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展? “好”的投資并購(gòu)項(xiàng)目從哪里來(lái)? 如何破解并購(gòu)領(lǐng)域“70%失敗、20%打平、10%成功”的魔咒? 怎樣才能
2010-10-21
[戴劍]戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制
戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制 培訓(xùn)目標(biāo): 清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃,細(xì)致、可行的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,是企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行、建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。 但俗話(huà)說(shuō):戰(zhàn)略是個(gè)框,啥都往里裝。每當(dāng)你看到“戰(zhàn)略”二字的時(shí)候,腦海里是否還是一個(gè)模糊、抽象的概念?企業(yè)在不同的發(fā)展階段,如何確定符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫(xiě)在墻上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)?如何讓年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不再成為集團(tuán)公司和分子公司討價(jià)還價(jià)、對(duì)賭博弈的
2010-10-21
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