提起“HR”這個(gè)詞相信很多人并不陌生，其實(shí)有很多人對(duì)人力資源特別敏感，不知道為什么，每當(dāng)大家在一起談?wù)?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源話題時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有很多人都會(huì)不由自主地想到“HR六大模塊”，即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬管理、績(jī)效管理和員工關(guān)系管理六塊兒內(nèi)容，甚至有很多人已經(jīng)把“六大模塊”與“人力資源管理”劃上了等號(hào)，模塊化思維已經(jīng)在很多企業(yè)老板、管理者和HR同仁的腦海中被固化下來(lái)，很多人用模塊化思維干著行政化事務(wù)性工作。但是，我覺(jué)得在這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展以及新生代人力資源逐漸成為主角的社會(huì)，模塊化思維已經(jīng)開(kāi)始嚴(yán)重制約到HR的可持續(xù)發(fā)展，HR理念、思維、角色和工作方式轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫，原因剖析如下。 第一，從組織戰(zhàn)略發(fā)展角度看，HR必須突破傳統(tǒng)模塊化工作思維。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)多年的高速增長(zhǎng)，現(xiàn)已回歸到了中低速發(fā)展的新常態(tài)，在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展換檔升級(jí)之際，我們很多企業(yè)都迎來(lái)了有史以來(lái)最為嚴(yán)峻和低迷的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境，也有很多企業(yè)采取了積極地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)策略。但是，無(wú)論企業(yè)怎么調(diào)整，我們都會(huì)制定新的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。此時(shí)，作為企業(yè)的HR負(fù)責(zé)人，我們是否曾站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度思考過(guò)公司人力資源問(wèn)題： 2、公司發(fā)展目標(biāo)確定后，我怎么才能找到戰(zhàn)略落地的支撐點(diǎn)？我需要幫助公司搭建一個(gè)什么樣的組織架構(gòu)來(lái)支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？如何才能確保組織高效率運(yùn)作與協(xié)同作戰(zhàn)？如何更好地幫助老板和管理層推進(jìn)組織變革？ 3、公司戰(zhàn)略和架構(gòu)確定后，我怎么幫助公司快速實(shí)現(xiàn)招兵買(mǎi)馬？我需要幫助公司構(gòu)建什么樣的機(jī)制才能把團(tuán)隊(duì)建設(shè)好、管理好和使用好？如何讓人才成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？人才對(duì)公司戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)究竟有多大？公司的組織與人員效能怎么樣？如何才能更好地幫助公司改善和提升組織與人員效能？ 4、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、構(gòu)架、人員、機(jī)制等明確后，我怎么幫助公司塑造符合戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)文化？我們?cè)趯?shí)現(xiàn)公司愿景目標(biāo)的過(guò)程中應(yīng)該遵循什么樣的價(jià)值觀？應(yīng)該倡導(dǎo)和踐行什么樣的理念？如何才能更好地統(tǒng)一員工的思想和行為？如何讓我們的文化成為企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力？ 上述一系列問(wèn)題在HR傳統(tǒng)模塊化思維下是不容易做到的，這其實(shí)也是對(duì)我們工作思維
第二，從人力資源職能角度看，HR必須突破傳統(tǒng)模塊化工作思維。 從人力資源演變和職能發(fā)展的角度來(lái)看，企業(yè)人力資源管理先后經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資本管理四個(gè)發(fā)展階段，這四個(gè)階段對(duì)人力資源的角色定位、職能職責(zé)、工作重心和價(jià)值貢獻(xiàn)有了很大差異。傳統(tǒng)的模塊化人事管理和人力資源管理思維已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)的橫向（多元化與跨區(qū)域）和縱向（集團(tuán)化與產(chǎn)業(yè)鏈）發(fā)展模式，有些組織角色和職能其實(shí)早已突破了傳統(tǒng)意義上的人力資源“六大模塊”范圍，比如，戰(zhàn)略管理、組織管理、流程管理、授權(quán)管理、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、人力資源信息化、企業(yè)文化、雇主品牌建設(shè)、企業(yè)大學(xué)建設(shè)等諸多職能，已經(jīng)有很多企業(yè)將其劃歸到了人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)，而且這種趨勢(shì)還在不斷擴(kuò)大，未來(lái)很多HR將面臨著職能擴(kuò)大化和傳統(tǒng)模塊化思維帶來(lái)的新挑戰(zhàn)。 第三，從HR自身發(fā)展角度看，HR必須突破傳統(tǒng)模塊化工作思維。
從人力資源從業(yè)者自身發(fā)展的角度來(lái)看，傳統(tǒng)的模塊化思維很容易將HR工作思維固化到某個(gè)工作點(diǎn)或線條上，很難培養(yǎng)戰(zhàn)略高度和大局觀，而且很容易形成“本位主義”思想和作風(fēng)，不利于內(nèi)部協(xié)作和橫向崗位輪換。另外，我們知道從專(zhuān)員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁、首席人力資源官幾個(gè)HR職業(yè)發(fā)展通路來(lái)看，HR要想從低階職位晉升到高階職位，不僅思維上要從一個(gè)點(diǎn)（或一個(gè)模塊）提升到一個(gè)面（或一個(gè)系統(tǒng)）上來(lái)，還要從“專(zhuān)才”提升到“通才”層面上來(lái)，更要從“做事”提升到“管理”的層面上來(lái)，HR的縱向發(fā)展也要求HR必須從傳統(tǒng)模塊化思維上升到系統(tǒng)化戰(zhàn)略思維。 去模塊化和專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化、信息化、戰(zhàn)略化、價(jià)值化、業(yè)務(wù)化（HRBP）思維將是未來(lái)人力資源管理的發(fā)展新趨勢(shì)，建議HR同仁跳出傳統(tǒng)模塊化思維，從以下幾個(gè)角度把握企業(yè)人力資源管理的規(guī)律和價(jià)值點(diǎn)，更好地服務(wù)于企業(yè)和成就自我。 1、圍繞一個(gè)目標(biāo)：幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（或績(jī)效目標(biāo)）是人力資源管理的價(jià)值所在。 2、把握兩個(gè)關(guān)鍵：組織和人員是人力資源管理的兩個(gè)關(guān)鍵。 3、抓住三個(gè)核心：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配是人力資源管理的三個(gè)核心。 4、掌握四個(gè)技巧：把自己當(dāng)對(duì)方（換位思考）、把對(duì)方當(dāng)自己（感同身受）、把自己當(dāng)自己（自我認(rèn)知）和把對(duì)方當(dāng)自己（彼此尊重）是做好人力資源管理的四個(gè)技巧。 5、扮演五個(gè)角色：戰(zhàn)略支持、變革推動(dòng)、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)、領(lǐng)域?qū)＜沂俏磥?lái)人力資源管理者必須要扮演好的五個(gè)組織角色，現(xiàn)在也有HR同仁把這五個(gè)角色重新整合成了“HR三支柱模型”（HRBP業(yè)務(wù)伙伴中心、HRCOE領(lǐng)域?qū)＜抑行摹?/span>HRSSC共享服務(wù)中心），本質(zhì)上也是在談人力資源管理的角色轉(zhuǎn)型和職能定位。 6、做好六個(gè)基礎(chǔ)：人才規(guī)劃、人才選拔、人才培育、人才使用、人才保留和人才發(fā)展是人力資源管理的六個(gè)基礎(chǔ)，這六個(gè)基礎(chǔ)就像人體的六腑一樣需要相互協(xié)同和系統(tǒng)配合。 也許有的HR同仁讀完本文后會(huì)說(shuō)，我現(xiàn)在服務(wù)的企業(yè)規(guī)模很小，還談不上真正的人力資源管理，而且我的職務(wù)也不高，難道模塊化思維就不能讓我勝任本職工作了嗎？其實(shí)，寫(xiě)本文的出發(fā)點(diǎn)和目的是想讓大家對(duì)未來(lái)的人力資管理發(fā)展趨勢(shì)有所洞察和把握，對(duì)那些長(zhǎng)期扎根于人力資源管理領(lǐng)域而渴望成長(zhǎng)發(fā)展的HR同仁們能有所啟發(fā)和幫助。 作者：韓召和
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