目前，有不少的企業(yè)面臨“員工流失、人員緊缺”的窘境。在越來(lái)越提倡“人性化”管理的今天，企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到“人”對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，因而企業(yè)越來(lái)越注重改善用工環(huán)境，如：改善住宿、提升伙食標(biāo)準(zhǔn)、增加工資福利、縮短工作時(shí)間、改善勞動(dòng)環(huán)境……但人員流失特別是一線(xiàn)生產(chǎn)基層員工的流失仍然很?chē)?yán)重。

    筆者以為，對(duì)員工的管理包括“硬件管理”和“軟件管理”，硬件就是上面所說(shuō)的住宿、就餐、工資、福利、工作時(shí)間、作業(yè)環(huán)境等內(nèi)容，而軟件管理則是圍繞員工“心靈”的管理。硬件比較簡(jiǎn)單，只要有錢(qián)，加以科學(xué)、合理地運(yùn)用就可以做到，而對(duì)“心”的管理，則是一門(mén)藝術(shù)，是一種駕馭的技巧。筆者曾任職于一家民營(yíng)企業(yè)，規(guī)模不大，只有1000多人，起初各方面條件較為艱苦，在用人問(wèn)題上也存在不少問(wèn)題，特別是一線(xiàn)員工的流失率很高，缺口較大。之前企業(yè)在“硬件”方面也做了不少改善，雖然吸引了更多的人進(jìn)入企業(yè)，但一線(xiàn)員工流失現(xiàn)象仍然十分嚴(yán)重。由此可見(jiàn)，“硬件”在吸引人員進(jìn)入企業(yè)有一定的效果，但對(duì)于減少員工流失方面卻不見(jiàn)得是最好的辦法。筆者花了兩年多的時(shí)間，從規(guī)范并落實(shí)企業(yè)的政策、規(guī)章開(kāi)始，對(duì)企業(yè)的中基層管理人員進(jìn)行長(zhǎng)期、深入的培訓(xùn)，管理風(fēng)氣大有好轉(zhuǎn)，從而使人員高流失率的現(xiàn)象得到了有效的化解。

    為此，就目前企業(yè)較為緊張的“員工流失”問(wèn)題，講幾點(diǎn)“經(jīng)驗(yàn)”之談，祈望請(qǐng)教于方家。

    筆者首先要指出的是，員工離開(kāi)企業(yè)，盡管原因有很多，或者是因?yàn)楣べY福利、勞動(dòng)環(huán)境等一些在大家眼中的“大事”，但也可能是非常簡(jiǎn)單的一件“小事”。對(duì)于這些，我們當(dāng)然有必要采取科學(xué)的方法做一些“員工離職原因分析”，以便于有針對(duì)性地采取措施加以改進(jìn)。

    美國(guó)著名的蓋洛普公司通過(guò)多年大量、廣泛的調(diào)研，得出三點(diǎn)相關(guān)結(jié)論：

    結(jié)論一、員工加入的是公司，離開(kāi)的是經(jīng)理。

    結(jié)論二、75%的員工辭職，是辭掉了他們的經(jīng)理，而不是公司。

    結(jié)論三、一個(gè)典型員工離職的原因中，多達(dá)85%的原因是有其直接主管控制的。

    由此可見(jiàn)，員工離職絕大部分屬于管理的因素，如何改善管理環(huán)境，特別是提升與一線(xiàn)員工接觸最為緊密的中基層管理人員的管理素質(zhì)，是很值得我們注意的。

    員工自進(jìn)入企業(yè)的第一天起，其在企業(yè)的所見(jiàn)、所聞、所遇、所感，均有可能導(dǎo)致其離職。因此，在員工管理問(wèn)題上，應(yīng)該時(shí)時(shí)事事以員工為中心，注重每一個(gè)細(xì)節(jié)，使員工“順心”?！绊樞摹焙苤匾?，員工只有覺(jué)得“順心”，做事才能“如意”，做事“如意”了，其留在企業(yè)的機(jī)會(huì)才比較大。其實(shí)，有很多的企業(yè)，硬件方面的建設(shè)差別并不是很大，而且只要企業(yè)有了錢(qián)，做些改善也比較簡(jiǎn)單。而對(duì)軟件的管理卻可以千差萬(wàn)別。而且，軟件的管理與企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力關(guān)系不大，是任何一個(gè)企業(yè)“用心”都可以做到的事情。

    遺憾的是，目前許多企業(yè)，包括專(zhuān)業(yè)的人力資源管理部門(mén)，似乎過(guò)多地將員工流失率高歸咎于企業(yè)工資福利，或是勞動(dòng)環(huán)境惡**“硬件”，一味地做一些所謂的“市場(chǎng)調(diào)查”：發(fā)現(xiàn)有企業(yè)工資比較高，于是建議公司上調(diào)工資;發(fā)現(xiàn)人家車(chē)間裝有空調(diào)，于是要求公司在本企業(yè)也裝上空調(diào)……這不是一種負(fù)責(zé)任的做法。誠(chéng)然，工資福利、勞動(dòng)環(huán)境等硬件的改善在一定時(shí)期對(duì)員工的穩(wěn)定產(chǎn)生影響是不容置疑的，但卻不是長(zhǎng)久之計(jì)。

    美國(guó)哈佛大學(xué)教授梅約(Ge Mayo)和羅伯利斯伯格等人于1923～1926年及1927～1932年所做的“霍桑實(shí)驗(yàn)”研究結(jié)論表明：工人不會(huì)因?yàn)槭杖朐黾佣黾?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)量。也不會(huì)由于采光、休息期的長(zhǎng)短、每日工作時(shí)數(shù)、工作方法、工資的多寡而影響生產(chǎn)量。影響生產(chǎn)量的主要因素，在于工人對(duì)他的工作、同伴、上司以及整個(gè)公司的情緒或感覺(jué)。

    可見(jiàn)，收入不是激勵(lì)的最佳手段，員工不會(huì)因?yàn)槭杖朐黾佣优ぷ?。同樣，員工也不會(huì)因?yàn)槭杖朐黾佣L(zhǎng)久地留在企業(yè)?！秾O子兵法》上講，“攻心為上”，說(shuō)的就是這個(gè)道理。管理不是簡(jiǎn)單的“管人理事”，其落腳點(diǎn)是“管心”，把員工的“心”管好了，他會(huì)把整個(gè)人都交給你，正所謂“士為知己者死”，一樣的道理。

    筆者以為，作為管理人員，應(yīng)該樹(shù)立這么一種觀(guān)念：管理員工，不是要綁其手腳，而是要“收買(mǎi)”人心;最好的激勵(lì)，不是物質(zhì)轟炸，而是精神撫慰。除了“硬件”設(shè)置要科學(xué)、合理外，作為人力資源管理部門(mén)及直接面對(duì)員工的中基層管理人員，應(yīng)該更多地從“軟件”入手，即：要留人，先留心。

    以下筆者就專(zhuān)從人力資源管理角度，對(duì)降低員工流失率幾個(gè)重要的“可控”環(huán)節(jié)談點(diǎn)看法。

    一、招聘以“誠(chéng)”為本。

    許多企業(yè)在做招聘宣傳時(shí)，或許是出于對(duì)企業(yè)形象方面的考慮，往往會(huì)有意識(shí)地夸大好的方面，而掩蓋企業(yè)差的方面。如，在廠(chǎng)區(qū)內(nèi)搞幾塊草皮、種上幾棵樹(shù)就稱(chēng)之為“注重綠化、環(huán)境優(yōu)美”;挑幾個(gè)工資比較高的員工做樣本就稱(chēng)之為“待遇優(yōu)厚”;平常組織幾場(chǎng)球賽就稱(chēng)之為“文化活動(dòng)豐富”;明明是“兩班倒”，卻詭稱(chēng)為“每天‘正?！习?小時(shí)，視生產(chǎn)情況加班另計(jì)”……等等，諸如此類(lèi)。明顯地帶有誤導(dǎo)性甚至是欺騙性。一旦員工進(jìn)入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一切都不是那么回事，或者是與自己想象中的有差距，這時(shí)一定會(huì)產(chǎn)生一種“被騙”的感覺(jué)，有門(mén)路的馬上會(huì)走掉，剩下的就算是一時(shí)找不到其他出路，稍過(guò)一段時(shí)間，熟悉了周邊環(huán)境，很快就跑去對(duì)面的企業(yè)上班去了。

    筆者很注重對(duì)“準(zhǔn)新員工”的誠(chéng)信，絕不允許負(fù)責(zé)招聘的人員對(duì)應(yīng)聘者有“欺瞞”行為，特別是對(duì)于一些諸如廠(chǎng)區(qū)環(huán)境、工作環(huán)境、工作時(shí)間之類(lèi)的情況，一定據(jù)實(shí)相告，因?yàn)檫@些都是很快甚至是馬上就被員工知道或是探聽(tīng)到的東西。至于福利待遇，也一定先向員工講清楚企業(yè)目前的水平，因?yàn)橐坏﹩T工進(jìn)入企業(yè)，一定會(huì)向其他人打聽(tīng)，你隱瞞的話(huà)只會(huì)適得其反，就算員工在你“善意的謊言”下進(jìn)入企業(yè)，也很快會(huì)產(chǎn)生“不安”情緒，而無(wú)法專(zhuān)心工作，甚至?xí)荛_(kāi)離開(kāi)。

    所以，我們應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到，招聘工作絕對(duì)不是把員工弄進(jìn)廠(chǎng)就萬(wàn)事大吉，此時(shí)，能不能讓員工“心安”，在很大程度上決定了其日后的去留問(wèn)題。而讓員工心安的辦法，首先是要“誠(chéng)”。向應(yīng)聘者表明你的誠(chéng)意，開(kāi)誠(chéng)布公，坦誠(chéng)相告。剛開(kāi)始，老板也不贊成我這種做法，認(rèn)為這樣做會(huì)將企業(yè)的不足都暴露在人前，那應(yīng)聘的人不是更少了嗎?我說(shuō)，招聘工作，不是看你招了多少人，而是要看招進(jìn)來(lái)的人有多少可以留下來(lái)。正是因?yàn)槲覀円郧暗淖龇ㄒ呀?jīng)暴露出了問(wèn)題，明知不奏效，為什么還要堅(jiān)持下去，不改換另一種做法呢?而且，企業(yè)有不足這并不奇怪，再好的企業(yè)也會(huì)存在不足，問(wèn)題的關(guān)鍵在于我們?cè)趯?duì)待自身不足時(shí)所持有的態(tài)度。員工不是傻子，瞞得了一時(shí)，瞞不了長(zhǎng)久，欲蓋彌彰肯定是不行的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，讓員工明明白白地進(jìn)來(lái)，這很有必要，也很關(guān)鍵。

    二、培訓(xùn)以“法”開(kāi)始。

    現(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)講求所謂的“法治”，但卻很輕視對(duì)“法”的宣灌。這如同國(guó)家的管理一樣，如果公民大都是法盲，那么，這個(gè)國(guó)家的法制建設(shè)一定不好;而且，如果法律法規(guī)的制定只是靠幾個(gè)“專(zhuān)家”、“學(xué)者”在那里拍腦殼的話(huà)，法律也一定很難實(shí)施，這也是目前過(guò)家在制訂或頒布一部法律時(shí)，都要進(jìn)行所謂的“聽(tīng)證會(huì)”。企業(yè)管理也是一樣，對(duì)于員工來(lái)講，通過(guò)教育培訓(xùn)，使其“知法”很重要，知法才能守法。試想，如果一個(gè)人連企業(yè)的規(guī)章制度都不知道，又何談去遵守呢?但許多企業(yè)對(duì)這項(xiàng)工作其實(shí)很不重視，甚至只是發(fā)給員工一本所謂的《員工手冊(cè)》，然后告訴他們：公司的規(guī)章制度都寫(xiě)在這個(gè)小冊(cè)子里，自己回去好好看一看。

    事實(shí)上，員工是不會(huì)主動(dòng)去了解企業(yè)的“法”的，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為所謂的規(guī)章制度也都大同小異，也從沒(méi)有人從一開(kāi)始就想自己會(huì)去違反企業(yè)的規(guī)定，但日后真的違反了規(guī)章制度要進(jìn)行處罰的時(shí)候，他們又會(huì)跟你講，進(jìn)廠(chǎng)的時(shí)候你又沒(méi)有告訴我這些，我怎么知道企業(yè)有這樣的規(guī)定呢?聽(tīng)聽(tīng)看，很有道理吧。此時(shí)，你就真的不好辦，如果強(qiáng)行處罰，員工心里肯定會(huì)不服，不處罰吧，有樣學(xué)樣，制度到最后一定流于形式。所以，對(duì)于企業(yè)的規(guī)章制度必須從一開(kāi)始就進(jìn)行宣導(dǎo)，而且要經(jīng)常性地做重復(fù)動(dòng)作。

    在我所管理的企業(yè)中，一旦新員工進(jìn)入企業(yè)，第一堂課不會(huì)講所謂的“企業(yè)文化”，而是先上一堂“知法、守法”的課。把企業(yè)最基本的規(guī)章制度告訴員工，并跟他們講，企業(yè)是有組織的企業(yè)，是有紀(jì)律的企業(yè)，就好像玩游戲一樣，每一個(gè)人都要遵守“游戲規(guī)則”。當(dāng)然了，“法”不是管理者拍腦瓜或者是人力資源部自己就制定出來(lái)的東西，它首先應(yīng)該具有群眾性和合理性，合法(企業(yè)規(guī)定)但不合理(員工認(rèn)同度低)的制度，員工是不會(huì)遵守的。所以，企業(yè)在制定規(guī)章時(shí)一定要考慮到其“合理性”，因內(nèi)容較為繁多，在此不再贅述。

    總之，員工對(duì)規(guī)章程度認(rèn)知及認(rèn)可程度，是日后管理能否有效執(zhí)行的先決條件。

    三、處罰以“理”為本。

    作為一線(xiàn)管理人員，處理“違紀(jì)”是經(jīng)常都會(huì)碰到的事情。至于能否有效地平息事態(tài)，給員工一個(gè)口服心服的處理結(jié)果很重要。

    現(xiàn)在許多企業(yè)在處理此類(lèi)問(wèn)題，往往較為粗糙，表面上當(dāng)事人滿(mǎn)口答應(yīng)“是”，其內(nèi)心卻想“是——就怪了”，所謂“口服心不服”。那么，對(duì)于那些“違紀(jì)者”，我們應(yīng)該怎么處理，才能讓員工口服心服呢?是根據(jù)企業(yè)的規(guī)定，一是一，二是二，毫不留情?還是先看看情節(jié)的嚴(yán)重程度，手下留情，法外開(kāi)恩?

    筆者以為，無(wú)論是“情”，還是“法”，如果離開(kāi)了一個(gè)“理”字，都管不好。中國(guó)人很奇怪，我們講究情面，同時(shí)也會(huì)“六親不認(rèn)”;我們很守法，但違反規(guī)章制度最多的還是中國(guó)的員工，這跟日本以及美國(guó)的管理有所不同。在處理違紀(jì)時(shí)，如果你講情，員工會(huì)認(rèn)為你“處事不公，袒護(hù)親己”，如果你講法，員工會(huì)認(rèn)為你“鐵石心腸，沒(méi)有人性”。所以，在對(duì)待違紀(jì)問(wèn)題上，你不能單講情，也不能只講法，你只能講“理”，然后將“情”、“法”糅于其中。我們的員工其實(shí)是很講道理的，有很多的員工的軟(“情”)硬(“法”)不吃，但他一定講道理，只要你說(shuō)的有道理，處罰了就處罰了，心里不會(huì)有怨氣，如果你沒(méi)有將道理講明，就算你是“給了情面”，也會(huì)被認(rèn)為是“討好賣(mài)乖”，心里也會(huì)不服。

    所以，管理人員在對(duì)待員工違紀(jì)的問(wèn)題應(yīng)該做到，在講“理”的基礎(chǔ)上，將“情”、“法”巧妙地糅合在其中。這很重要。同員工講“理”，不是跟他講大道理，說(shuō)空話(huà)，而是站在他的立場(chǎng)，想一想他為什么要這樣做?然后耐心地跟他說(shuō)明白，當(dāng)員工自己感到“不好意思”的時(shí)候，你才算對(duì)員工講了“理”。

    四、溝通以“義”為本。

    在日常管理工作中，作為中基層管理人員，經(jīng)常要面對(duì)員工，員工有什么問(wèn)題也首先會(huì)找他的直接上級(jí)。無(wú)論是工作上的事，還是他自己生活上的事，員工能主動(dòng)找你，這是好事，起碼說(shuō)明員工是信任他的上級(jí)的。但很多管理人員很容易忽視這一點(diǎn)：?jiǎn)T工來(lái)找你，說(shuō)明他想解決某些事情，而不是隨便和你說(shuō)說(shuō)，沒(méi)有人會(huì)愿意跟自己的上級(jí)閑談的。你的下級(jí)來(lái)找你，一定有他自己想要達(dá)到的目的。正因?yàn)槟阋庾R(shí)到這一點(diǎn)，所以對(duì)員工提出的問(wèn)題要特別留意，并盡力幫他找出解決的辦法。令人遺憾的是，我們?cè)趯?shí)際管理中發(fā)現(xiàn)，有不少的管理人員在處理此類(lèi)問(wèn)題時(shí)，很多人會(huì)怕麻煩，就算是工作上的事，也是能推就推，或者是推給人力資源部門(mén)，或者就干脆說(shuō)“這是上面的意思，我也沒(méi)有辦法”。這是極其要不得的。或許說(shuō)這話(huà)時(shí)，你沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，你口中所講的“上面”，對(duì)于員工來(lái)講就是“上面的上面”了，因?yàn)槟闶撬闹苯由霞?jí)，對(duì)于他來(lái)講，你才是他的“上面”，既然是如此，你就負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

    中國(guó)人是很講究**秩序的。作為員工，只要他上面有班長(zhǎng)，就絕不會(huì)去找車(chē)間主任，而且企業(yè)一般也不允許這樣做。如果他越過(guò)你直接去上車(chē)間主任，這叫“僭越”，說(shuō)明你在他眼中沒(méi)有地位和分量，或者你這個(gè)人不值得信任，你不能幫他解決問(wèn)題，這對(duì)你是一種非常大的傷害。

    所以，在和員工的溝通的過(guò)程中，你一定要講“義”，這不是江湖義氣，而是義務(wù)、義無(wú)返顧。不管什么問(wèn)題，無(wú)論你能否解決，第一是不能推托，這是對(duì)管理人員最基本的要求。因?yàn)檫@是你的責(zé)任、你的義務(wù);第二是盡自己的能力去幫他;第三是如果你不能幫他解決，也一定要給他建議?？傊遣荒茏寙T工覺(jué)得來(lái)找你“一點(diǎn)用也沒(méi)有”、“白跑一趟”。員工是很單純的，他們很講“義氣”，如果你“幫”了他，他就會(huì)很聽(tīng)你的話(huà)，在工作中也就會(huì)特別地小心，因?yàn)橐坏┻`反了紀(jì)律，就等于違反了你，他心里會(huì)覺(jué)得不安，覺(jué)得自己成了“忘恩負(fù)義”的小人。相反地，如果你對(duì)于他提出的問(wèn)題，表現(xiàn)得很冷淡，或者是借故推托，甚至不但不幫他解決，反而冷嘲熱諷，落井下石，員工可能就會(huì)懷恨在心，一有機(jī)會(huì)就向你發(fā)難，讓你下不了臺(tái)。跟主管關(guān)系搞僵了，員工也會(huì)覺(jué)得沒(méi)有意思，他如果在一定時(shí)期內(nèi)不能取你而代之的話(huà)，一定會(huì)選擇離開(kāi)。

    五、管理以“公”為本。

    古語(yǔ)說(shuō)：民不患嚴(yán)，而患不公。員工不怕嚴(yán)格的規(guī)章制度，員工怕的是管理者的做法不公平、不公正。“公”不僅僅是“鐵面無(wú)私”，也不僅僅是“一碗水端平”，它是上面所說(shuō)的“情”、“理”、“法”的藝術(shù)糅合。所以，營(yíng)造一個(gè)充滿(mǎn)“正氣”的管理氛圍，對(duì)于員工的穩(wěn)定性很重要?！懊癫换脊?，而患不均”，這里的“均”不是平均，而是勻稱(chēng)、公平的意思。如果員工覺(jué)得你的管理是公平、公正的，即使工資少一點(diǎn)，勞動(dòng)環(huán)境差一點(diǎn)，只要過(guò)得去，員工也會(huì)很樂(lè)意地跟著你干。如果你的管理稍有偏頗，即使條件再好，待遇再豐厚，員工也遲早有一天會(huì)離你而去，因?yàn)閱T工會(huì)覺(jué)得，在哪都可以找到工作，何必非要在這里“受這份鳥(niǎo)氣”。

    所以，作為中國(guó)的管理者，對(duì)于“受氣”這個(gè)詞，我們要好好研究。中國(guó)自古以來(lái)就有“不吃嗟來(lái)之食”、“士可殺不可辱”、“人爭(zhēng)一口氣”的古訓(xùn)，這是很值得注意的。

    身為管理人員一定要記?。寒?dāng)你處理任何一件員工問(wèn)題的時(shí)候，一定有很多雙眼睛在看著你。你的一言一行，員工都將看到眼里，記在心里，如何在員工面前塑造一個(gè)“公平公正”的形象，不要?jiǎng)虞m拿“氣”給人受，就決定了你的管理能否收到好的效果。

    六、離職以“禮”待之。

    如今社會(huì)，人員辭職現(xiàn)象在任何一家企業(yè)都不可避免地存在。作為管理人員，我們首先應(yīng)檢討自身甚至是整個(gè)企業(yè)的管理機(jī)制，即從管理甚至是整個(gè)企業(yè)的角度去進(jìn)行反省，而不應(yīng)該聽(tīng)之任之，甚至將責(zé)任歸咎于員工。

    有的企業(yè)在對(duì)待離職人員的問(wèn)題上，往往都有這樣一個(gè)心理：?jiǎn)T工要離開(kāi)企業(yè)，就已經(jīng)不是“自己人”了，因此，往往存在故意刁難、拖延，甚至克扣工資、無(wú)故處罰等現(xiàn)象。

    筆者以為，這些做法絕對(duì)是錯(cuò)誤的。沒(méi)錯(cuò)，員工離職了，不再為企業(yè)做貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不是“有用”之人，但我們也不能讓其成為對(duì)企業(yè)“有害”之人。在對(duì)待離職員工的問(wèn)題上，起碼要做到以下幾點(diǎn)：

    首先，一定要以“禮”相待。在企業(yè)中往往可以見(jiàn)到這樣的情景，對(duì)待辦理入職手續(xù)的新員工，人事部門(mén)的工作人員一般會(huì)比較熱情，服務(wù)比較周到，因?yàn)樗麄冎馈昂芸齑蠹揖褪亲约喝肆恕?但在辦理離職手續(xù)時(shí)，往往態(tài)度會(huì)比較冷漠，對(duì)員工提出的疑問(wèn)也表現(xiàn)得很不耐煩，甚至故意刁難、推托，人事部門(mén)推給車(chē)間，車(chē)間又叫員工找人事部門(mén)，搞得員工往往很是惱火。筆者以為，人力資源部門(mén)同時(shí)是一個(gè)服務(wù)部門(mén)，員工滿(mǎn)意是衡量其工作績(jī)效非常重要的組成部分，最怕的就是以官僚機(jī)構(gòu)自居。因此，在對(duì)待員工的問(wèn)題上必須是一視同仁，熱情周到，以禮相待。

    其次，要誠(chéng)懇地進(jìn)行挽留。對(duì)于提出離職的人員，無(wú)論在什么情況下，上級(jí)主管一定要予以挽留。因?yàn)楹芏嚯x職的人員可能是因?yàn)槟骋患苄〉氖虑?，自己解不開(kāi)疙瘩，只好以離開(kāi)的方式選擇逃避。對(duì)于這類(lèi)人，只要主管可以了解到他內(nèi)心的想法，然后開(kāi)解他，自然就不會(huì)輕易地提出離開(kāi)了。如果對(duì)員工的辭職表示得毫不在意，員工會(huì)感到很失落，而且，只要你還在企業(yè)，他大概是永遠(yuǎn)不會(huì)再進(jìn)來(lái)的。對(duì)于那些工作表現(xiàn)確實(shí)比較差，又無(wú)心向上的員工，當(dāng)他提出辭職時(shí)，你也要加以安撫，一般來(lái)說(shuō)，這類(lèi)人會(huì)比較實(shí)際，他知道主管這么說(shuō)是給他臺(tái)階下，一般也不會(huì)賴(lài)在企業(yè)不走，而且覺(jué)得走得很有面子。

    讓員工走得有面子，他出去之后就不會(huì)講企業(yè)的壞話(huà)，如果你讓他下了臺(tái)，他出去之后，說(shuō)不定什么時(shí)候就給你捅出個(gè)婁子來(lái)。

    最后，要明白強(qiáng)扭的瓜不甜的道理。對(duì)那些雖然很優(yōu)秀，在工作崗位干得很出色、但執(zhí)意要走之人，留也無(wú)益，就索性給對(duì)方一把“梯子”，讓他開(kāi)開(kāi)心心地離開(kāi)，這會(huì)讓員工心存感激，說(shuō)不定哪天還會(huì)回來(lái)公司，這對(duì)于企業(yè)來(lái)講，是有百利而無(wú)一害的事情。

    綜上所述，員工離開(kāi)企業(yè)，總有他的理由，有些員工選擇離開(kāi)確實(shí)是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，這無(wú)可厚非。但同時(shí)我們也看到，很大一部分的員工離開(kāi)企業(yè)，往往帶有“意氣用事”的成分，或者是由于我們的管理不善導(dǎo)致員工“意氣用事”，對(duì)于這一部分人，通過(guò)采取一些方法，是可以進(jìn)行挽留的，也是可以避免的。從根本上講，從員工進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始直至離開(kāi)企業(yè)，“留人留心”這一門(mén)管理的藝術(shù)是所有管理管理人員都必須努力去學(xué)習(xí)，靈活去掌握的。當(dāng)然了，本文筆者只是從人力資源管理角度的若干環(huán)節(jié)提出一些粗淺看法，希望對(duì)企業(yè)有所幫助。