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任海濤:領導力的新法則：β型企業(yè)文化

企業(yè)管理

2016-01-20 13549

每個企業(yè)都希望創(chuàng)建適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，企業(yè)文化只有融入企業(yè)生產經營，融入企業(yè)結構中，才能幫助企業(yè)提高效率、增加效益、增強執(zhí)行力，相反，如果企業(yè)的組織結構、戰(zhàn)略不改變，就無法改變企業(yè)文化。
α型企業(yè)還是β型企業(yè)
企業(yè)在飛速變化的世界中要能快速、靈活地做出反應。什么樣的企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)達成這個目標？我們發(fā)現，小企業(yè)沒有強大的管理機構，反而容易掉頭，快速、靈活反應；大型企業(yè)因存在官僚體制、等級制度而反應行動緩慢。
大企業(yè)要建立的企業(yè)價值是持續(xù)安全保證型的。這種企業(yè)文化類型不愿意承擔風險，從市場獲得反饋的速度很慢。這種企業(yè)的經理認為，我要對企業(yè)的市場戰(zhàn)略負責，經理會做市場分析，或委托其它市場調研機構進行市場判斷。然而，經理是最不適合做市場分析和市場戰(zhàn)略的人，因為經理的職位是最晚從市場或者員工那里得到市場反饋的。我們不需要經理。經理結構經理文化產生于工業(yè)革命時期，泰勒、福特們認為員工不能自我進行管理，需要領導支持、指示才能去做工作。正是在這種陳舊的觀念下，形成我們當今的管理結構和管理水平。我們必須打破這種舊的管理結構，因為市場是指揮棒，市場是上帝，市場給予我們回報。當市場的光芒可以穿透企業(yè)組織，每一個人都能看見它時，市場才會在企業(yè)的各個角落起作用?！?br /> 目前有些成功的企業(yè)根本沒有經理，我們稱之為β型企業(yè)，這類企業(yè)是隨著奧巴馬上臺后才引起大家注意的。奧巴馬競選小組由１８０名不同的專家組成，如今他們已經注冊成為一家獨立的企業(yè)，并且迅速發(fā)展成４６０人的中型企業(yè)。我們都知道，在美國選舉中，競選小組要時刻監(jiān)控、觀察、研究競選者要在什么時間、什么地點說什么話，競爭對手都說了什么，選民對我方和競爭對手的演講和提出的戰(zhàn)略有什么反饋？競選小組每天要面對海量的不同信息，并要從這些信息中整理出競選者的戰(zhàn)略目標，幫助奧巴馬去取得成功。在競選小組中沒有經理這樣的職位，但競選小組是有組織并高效地運轉著，他們是怎么成功的？在采訪中，人們發(fā)現，被采訪對象不約而同地談到了三點：我們有共同的愿景，有共同的定位、都是競選小組的成員，還有共同的價值觀。而這三點恰恰是企業(yè)文化的基本內容，因此企業(yè)運轉良好，一定要具備這三點要素。
Google公司對奧巴馬競選小組進行研究后，覺得可以借鑒。于是他們的公司不再有經理。公司有CEO，但位置處于中間，不存在等級制度。公司成立時，有人問公司CEO：“公司將怎么推行市場，要做些什么？”得到的回答是：“為什么我要知道？我已經雇了市場人員，他們應該知道?！?br /> 那么到底什么是α型企業(yè)、什么是β型企業(yè)呢？舉一個生產型企業(yè)的例子，比如客戶投訴產品上有劃痕?？蛻羰紫葧?a target="_blank" style="color: black;" >銷售人員反映這個問題，銷售人員匯報給銷售經理，銷售經理再將投訴轉交給生產經理，生產經理要查明誰生產了不合格產品，要受到處罰。于是生產經理將班長叫來，由班長負責調查誰生產了不合格產品。也許費了一番周折終于查出是誰干的，但這個信息要很久才能傳遞到工人那里，而且在整個溝通程序中，有多少客戶的信息被損失掉了？因此當這個工人為此受到懲罰時，他會改變嗎？這種存在等級劃分的企業(yè)被稱為“α型企業(yè)”。在這種企業(yè)中，具有領導地位具有的“α型”的人，往往很強勢，他們愿意自己先獲得信息，然后給人下指令。但正是這種強勢領導“培養(yǎng)”了具有依賴性、缺乏積極性的員工。如果有經理，員工自己就不會去承擔責任：他掙得比我多，職位比我高，他應該承擔責任，公司雇傭經理就是要告訴我該做什么、不需要做什么，我作為員工提出建議的話，沒準兒還受到批評。企業(yè)中的經理就像家庭中的父母，經理對員工就像父母對孩子一樣呵護、斥責，如果一個企業(yè)員工在這種環(huán)境下，永遠不會成長。強勢經理往往試圖運用新的管理戰(zhàn)略找出解決員工缺乏積極性的辦法，但世界上沒有任何一種管理方案能夠幫助企業(yè)改善這種情況。
在β型企業(yè)中卻是另外一種情況。同樣是產品有瑕疵，客戶投訴，銷售人員會將郵件直接轉發(fā)生產部門，生產部門馬上開會討論為什么會出現瑕疵。可能有個員工會說，我們用的工具存在問題，一旦操作有點偏差就會導致劃痕，必須購買合適的工具。β型企業(yè)是由一個個小單元組成的，每個小組、團隊都有自己的預算，因此可能小組其他成員說，花費太大并提出了別的意見，這樣能夠用最短、最快的程序尋找到如何改進生產工藝，以最少的資金來改變錯誤。他們不需要請示任何人，不需要得到批準就可以作，完全獨立自主。但在“α型企業(yè)”中截然不同。他們可能會想到要成立質量管理部，會在生產中加入一個質量監(jiān)控環(huán)節(jié)，雇傭更多的人，花費更多資金，機構更“健全”。這樣顧客可能會暫時滿意，但生產中誤差率并不會減少，反而更高，這是事實。因為員工會認為，既然成立了質量部，那么在生產中我就不需要特別仔細地檢查，因為下一道工序會有人做這件事。這樣責任再一次被放到別人身上，企業(yè)為此增加了很多管理環(huán)節(jié)和支出，但問題可能還是得不到解決。如果問題產生的原因能夠從根源上得到排除，那么質量監(jiān)控就是多余的了。
“誰要為他自己的決定負責任，他就會負責任地做出決定。誰負責任地做出決定，他便會果斷地行動。”
通向β型世界的道路
β型企業(yè)的數量正在不斷增長。由于β型企業(yè)放棄了一切阻礙員工自然發(fā)展的東西，如計劃、強制、特權、部門、目標、協(xié)議、監(jiān)控和獎勵，所以可以更接近客戶和市場。我們從α型和β型企業(yè)的五點不同中，可以看到通向β型企業(yè)文化的道路。
一、員工行動自由度。企業(yè)員工要擁有決定的自由權（針對市場而非針對經理）才有革新的潛力。α型企業(yè)是一種生產銷售模式，先生產后推進市場；β型企業(yè)的生產和銷售是同時鏈接的，首先推進然后生產，是一種拉動式商業(yè)模式，直接銷售，這種方法更加迅速有效，效益更高。α型企業(yè)認為要讓員工有成果、產出，就必須有人推動員工工作，經理職位因此應運而生。經理就像父母對待孩子，通過獎勵和懲罰來推動員工工作，但這種方式往往不起作用。員工想的是犯了錯誤如何不被發(fā)現、不受懲罰，而一旦沒有獎勵就沒有動力和干勁，這樣員工永遠都不會自覺自立。在β型企業(yè)中，企業(yè)的目標和責任被分攤到每個員工身上，員工被賦予自由發(fā)展空間，他們的工作效率會得到提高。因為人在接受一項工作的挑戰(zhàn)時會有動力，而在接受指令去做事時，一般沒有動力，但企業(yè)需要員工能夠自覺、獨立承擔責任，尤其在企業(yè)產品質量、企業(yè)信譽方面。在α型企業(yè)中，要通過獎勵、懲罰有時甚至是賄賂來提高員工的產出和成果，β型企業(yè)中企業(yè)員工會自我激勵，員工認為通過工作能獲得知識，帶給我成長，取得人生的更大成果。
二、企業(yè)責任。α型企業(yè)中存在階層制度，上級給下級明確的指示，機構龐大，產生官僚作風，沒人愿意承擔責任，總是推給別人、別的部門，導致部門之間的斗爭、隔離和部門保護主義；β型企業(yè)中的部門呈網絡結構，是若干小型企業(yè)的大集合，崇尚內部創(chuàng)業(yè)。α型企業(yè)實行上級對下級監(jiān)控，借助外力工作；β型企業(yè)自我監(jiān)控，不存在外部的質量監(jiān)督系統(tǒng)。α型企業(yè)中有專門的銷售部門，負責產品銷售，還有市場營銷部門。銷售業(yè)績不好，銷售部門會指責營銷部門沒有很好地拓展市場，沒有提供漂亮的產品說明書，而營銷部門會指責產品發(fā)展部門：我們營銷部門做得不好，這是事實，但設計發(fā)展部門沒有給我們提供很好的信息，在α型企業(yè)中，所有的責任都能推到別的部門身上；在β型企業(yè)中有企業(yè)單元，由不超過１５人組成。與企業(yè)各個部門不同，這些員工完全可以獨立自主工作，企業(yè)單元做業(yè)務，自負盈虧，全員營銷。
三、領導力。α型企業(yè)存在各級領導，自上而下傳達命令交代任務、監(jiān)控管理，經理職位非常重要，負責企業(yè)愿景；在β型企業(yè)中，沒有經理，所有人都有愿景，并對愿景負責。
四、企業(yè)文化氛圍。α型企業(yè)相信努力就會成功，知識就是力量，要聽領導的話；β型企業(yè)強調彼此相互完成工作，相信知識是短暫的，能力創(chuàng)造成功，要聆聽市場。
五、對成功的追求。對α型企業(yè)來說，重要的是大——多。優(yōu)先目標是企業(yè)做大和市場份額加大；對β型企業(yè)來說，平均之上的質量和效率是重要的，一定要擁有最好的質量和成本。
我們需要新的領導方式，不需要經理，不以職位高低來開展工作。所有人都有共同的愿景、身份定位、價值觀。企業(yè)由企業(yè)單元組成，共同創(chuàng)造企業(yè)的成功。要達到這些，企業(yè)需要擁有成功的八項能力：責任、激勵、信息、資源管理、靈活性、工作法、環(huán)境和創(chuàng)新。企業(yè)獲得成功和生存的能力，可以通過學習學到，同時需要領導力將企業(yè)成功的八項能力引導到企業(yè)單元中，使企業(yè)走向成功。企業(yè)領導需要優(yōu)化領導力，通過溝通優(yōu)化和個人優(yōu)化獲得改善提高，從而在企業(yè)各個單元中實現溝通和自我管理的成功，這樣才能在企業(yè)中逐步營造出β型企業(yè)文化氛圍。
并非西方思想
目前傳統(tǒng)的管理方法和經營理念，是基于過去對人的錯誤理解和認識，它們已經過時，是無法延續(xù)的模式，需要摒棄。我們需要更加獨立、靈活的員工，我們不需要那些不斷在耳邊告訴我們應該做什么、不該做什么、反復給我們灌輸各種思想的經理，因此，自上而下的目標，職能、部門、預算、獎金都應該取消，企業(yè)的目標應該由企業(yè)基層發(fā)起、制定。所謂的獎金只是能短暫激勵員工的方式，企業(yè)預算也不能由上層制定，要由基層負責，就是說企業(yè)要分成若干個單元，每個單元必須像一個小型企業(yè)一樣工作，這些小型企業(yè)有自己的目標、預算、盈虧核算，管理制度，這些小型企業(yè)單元會派出一名代表，而不是經理進入董事會，共同的　愿景、身份定位和價值觀是組建基礎，給予組織結構必要的支撐，和奧巴馬競選小組一樣。企業(yè)ＣＥＯ、人力資源部以及信息部等組成“組織商店”，企業(yè)單元從“組織商店”里購買所需要的服務。β型企業(yè)中的員工相互監(jiān)控、相互管理、相互學習，因此這種組織的生產效率更高。最后，員工工資必須公平，不能根據職位支付工資，而要根據員工付出的勞動支付報酬。
這些比較新的思想在世界上還沒有更多的經驗，但如果說這是西方的、國外的思想，這種觀點是不正確的。β型企業(yè)經營模式是由心理學發(fā)展研究出來的，β型企業(yè)企業(yè)是在研究人是如何運行的基礎上得出的、關于企業(yè)發(fā)展中相應地文化發(fā)展的結論。如今，愿意接受并實踐這種類型的企業(yè)均發(fā)展極為迅速，尤其在開拓新市場、做出新決策時，更顯示出其與眾不同的速度和靈活性。目前世界上已有四個著名公司Google、蘋果公司、奧巴馬助選公司和南太平洋航空公司導入了β型企業(yè)文化，這些公司均發(fā)展成為世界上極具有革新力的公司。
建立β型企業(yè)的步驟我們已經很清楚，接下來要做的就是如何變革。

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