波音對(duì)組織結(jié)構(gòu)的改革

波音公司自1916年成立后，一直是由條例、規(guī)章所束縛的官僚企業(yè)，但隨著21世紀(jì)環(huán)境的劇變，由機(jī)械師與航空技工國(guó)際聯(lián)盟所發(fā)動(dòng)的大罷工，暴露出波音的勞工與管理階層長(zhǎng)久以來(lái)互不信任的弊端，此外各大航空公司愈發(fā)對(duì)波音公司的交貨時(shí)間與價(jià)格結(jié)構(gòu)提出非難，更大大增加了波音的壓力。

首席執(zhí)行官康迪特上任后，面臨著再造波音的挑戰(zhàn)，其改革方向是將既有的工程技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)能力，融合像微軟與康柏這類(lèi)高科技公司所采取的任務(wù)團(tuán)隊(duì)的特征，以迥異于原來(lái)的組織文化。
      康迪特小心翼翼地分析波音以往經(jīng)營(yíng)上的每一環(huán)節(jié)，結(jié)論是該公司過(guò)時(shí)的職務(wù)設(shè)計(jì)乃是工作上最大的障礙。以往設(shè)計(jì)工程師與組合零件制造飛機(jī)的技工是各自獨(dú)立的個(gè)體，即工程師勾勒計(jì)劃后傳給制造人員，于是這些生產(chǎn)線上的員工對(duì)“投入”的來(lái)源毫無(wú)機(jī)會(huì)弄懂，假如技術(shù)工人發(fā)現(xiàn)新零件在設(shè)計(jì)上有問(wèn)題，須向領(lǐng)班報(bào)告，再逐級(jí)上呈，直到該信息抵達(dá)原藍(lán)圖的繪制者，這位高階設(shè)計(jì)師針對(duì)問(wèn)題修正后還得費(fèi)勁地遵循原渠道下達(dá)改良指示。

康迪特了解到這種傳統(tǒng)的方法落伍了，于是改以專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)式的組織，使相關(guān)部門(mén)自始至終都得以協(xié)同工作，假如波音想為飛機(jī)發(fā)展新款的行李儲(chǔ)藏隔間，管理人將建立專(zhuān)項(xiàng)小組來(lái)推動(dòng)此方案，這個(gè)小組包括有設(shè)計(jì)工程師、制造部經(jīng)理、工業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)專(zhuān)家，甚至人力資源好手均會(huì)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)。

     憑借上述新方法，波音能夠適才適用，并且瓦解了組織中的障礙，促進(jìn)了勞動(dòng)力間更頻繁、更直接的溝通，例如，現(xiàn)今制造機(jī)具的技工如對(duì)零件設(shè)計(jì)書(shū)質(zhì)疑，他能電話聯(lián)絡(luò)此工程師，或者他可于會(huì)議上見(jiàn)著此人，直接請(qǐng)他“說(shuō)清楚，講明白”。
      反觀波音的過(guò)去，組織中垂直關(guān)系明確，決策權(quán)集中，而且有許多繁文縟節(jié)，偏重經(jīng)由指揮鏈來(lái)控制管理，是一種機(jī)械式組織；而波音的現(xiàn)在，將組織規(guī)劃成多個(gè)職務(wù)部門(mén)合成的跨功能團(tuán)隊(duì)，組織內(nèi)的關(guān)系也從舊有的某一單位產(chǎn)出即另一個(gè)單位投入之順序相依，進(jìn)化到彼此得溝通協(xié)調(diào)才能決定產(chǎn)出的雙向相依，權(quán)責(zé)隨時(shí)視需要彈性調(diào)整，層級(jí)關(guān)系不明確且規(guī)章制度少，外加偏重非正式渠道來(lái)溝通，已邁向了有機(jī)式組織。
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