“全員持股”是華為發(fā)展的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力

——華為員工持股與虛擬持股案例

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的典范——華為的一舉一動(dòng)都引人關(guān)注，而其神秘的全員持股更是華為下的一只令外界揣摩又充滿好奇的蛋。2003年，兩位離開(kāi)華為的創(chuàng)業(yè)元老為了討回自己的權(quán)益拿起法律武器狀告華為，由此，華為股權(quán)露出冰山一角。 

一、員工持股計(jì)劃的積極作用 

華為的內(nèi)部股制度對(duì)吸引人才的作用是非常明顯的。過(guò)去華為有種“1＋1＋1”的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?。而其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素來(lái)進(jìn)行派發(fā)。

　　一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來(lái)購(gòu)買(mǎi)。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。而員工也是很樂(lè)意于這種貸款。因?yàn)?，分紅的比例歷年以來(lái)都保持在70%的高位。 

二、持股計(jì)劃的實(shí)施程序

   《華為基本法》第十七條、十八條關(guān)于知識(shí)資本化、價(jià)值分配的形式有所論述：“我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層”、“華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇?！?nbsp;

華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的：每個(gè)營(yíng)業(yè)年度公司按照來(lái)公司工作的年限、級(jí)別等指標(biāo)確定每個(gè)人可以購(gòu)買(mǎi)的股權(quán)數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個(gè)叫資金事業(yè)部的地方去登記購(gòu)買(mǎi)，一塊錢(qián)買(mǎi)一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。在員工眼里，在這張紙上簽字是購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的一個(gè)必然程序，不簽就沒(méi)有股權(quán)。員工交完購(gòu)股款后并不會(huì)拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來(lái)自己的股權(quán)數(shù)。 

華為也曾發(fā)過(guò)股權(quán)憑證，分別是在1995年和1996年。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放，給當(dāng)時(shí)的員工發(fā)了一個(gè)叫“員工股金情況書(shū)”的東西，上面記載著工號(hào)、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的公章是華為資金計(jì)劃部和資金部。但此后，公司就再也沒(méi)有發(fā)過(guò)任何持股憑證。 

三、股權(quán)回購(gòu)計(jì)劃 

在1997年的《員工持股規(guī)定》中，華為的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，1999年的原則變?yōu)椤叭牍勺栽?、遵守管理”；關(guān)于股份回購(gòu)價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購(gòu)價(jià)＝購(gòu)買(mǎi)價(jià)(1+X%×月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭?gòu)價(jià)＝購(gòu)買(mǎi)價(jià)(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事會(huì)確定的利潤(rùn)率，月指本年度退股時(shí)的實(shí)際持有月份；1999年公式中X指公司董事會(huì)批準(zhǔn)的當(dāng)年數(shù)值，月指本年度退股時(shí)的實(shí)際持有月份。

劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份回購(gòu)是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣(mài)給愛(ài)默生公司，愛(ài)默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達(dá)成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動(dòng)，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。

四、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的變更

2002年3月，華為開(kāi)始改變傳統(tǒng)的一元錢(qián)買(mǎi)一股的做法，實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃實(shí)質(zhì)是增值權(quán)，也是期權(quán)的一種。在員工們看來(lái)，該計(jì)劃比股權(quán)制度合理了很多：根據(jù)華為的評(píng)價(jià)體系，員工可以分別獲得一定額度的期權(quán)，四年期限內(nèi)，以最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格員工每年可兌現(xiàn)1/4，員工不用像以前一樣再?gòu)难锾湾X(qián)，而是直接在行權(quán)時(shí)獲取每年凈資產(chǎn)的差價(jià)。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時(shí)逐年購(gòu)買(mǎi)的354萬(wàn)股為例，劉平購(gòu)買(mǎi)時(shí)股價(jià)為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價(jià)，以華為2002年每股凈資產(chǎn)2.74元計(jì)算，則劉平可以獲得2.74×354×1/4=242.49萬(wàn)元。(早期以1元錢(qián)/股價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的老員工實(shí)際上離職時(shí)以?xún)糍Y產(chǎn)兌現(xiàn)，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現(xiàn)。

但據(jù)說(shuō)這個(gè)方案出來(lái)后，很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開(kāi)華為，由此，華為方面不得不面臨來(lái)自資金方面的壓力。既要完善股權(quán)，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權(quán)MBO方案開(kāi)始醞釀。從8月中旬開(kāi)始，傳出華為準(zhǔn)備實(shí)行MBO的消息：華為有意將原來(lái)的全部股權(quán)和2002年推行的“虛擬持股權(quán)”邊回購(gòu)、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員工股權(quán)，資金方面由員工個(gè)人出資15%，其余的由華為出面擔(dān)保、員工集體以個(gè)人名義向銀行貸款解決。 

但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場(chǎng)雨。華為股權(quán)MBO的全面推行，或許要等到華為的股權(quán)官司結(jié)束后。

案例分析 

從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢(shì)看，華為實(shí)際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。 

華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實(shí)現(xiàn)的員工持股計(jì)劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個(gè)人的得失利益。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長(zhǎng)的行業(yè)，企業(yè)的利潤(rùn)率高，分紅的比例歷年以來(lái)都保持在70%的高位，這種有付出就有回報(bào)的立竿見(jiàn)影效果，再加上任正非的個(gè)人魅力，極大促進(jìn)了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長(zhǎng)的奇跡。

隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，規(guī)模的擴(kuò)大，以及行業(yè)的大背景，使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵(lì)方式存在較大的風(fēng)險(xiǎn)性。進(jìn)而在2002年3月，華為開(kāi)始改變傳統(tǒng)的一元錢(qián)買(mǎi)一股的做法，實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃有點(diǎn)類(lèi)似于期權(quán)。虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無(wú)需證監(jiān)會(huì)批示，只需股東大會(huì)通過(guò)即可。在員工們看來(lái)，該計(jì)劃比股權(quán)制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開(kāi)華為，因此，同樣給華為帶來(lái)了資金方面的壓力。

產(chǎn)生這種結(jié)果的原因，大致可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

首先，從體制上看，華為從成立之初的民營(yíng)企業(yè)，到目前業(yè)務(wù)拓展到世界市場(chǎng)的大公司，其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性的調(diào)整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運(yùn)作不規(guī)范不透明等問(wèn)題。制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是最大的，華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如《華為基本法》，對(duì)其起步階段的發(fā)展提供了有效保障，在企業(yè)的擴(kuò)張過(guò)渡期制度規(guī)范的效力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于起步期，因此沒(méi)有給華為的擴(kuò)張帶來(lái)大的影響，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)，對(duì)于體制的依賴(lài)性就大大增強(qiáng)，這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問(wèn)題。

其次，從人力資源看，一份來(lái)自企業(yè)的調(diào)查表明，有效的激勵(lì)方式排在第一位的是承認(rèn)工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計(jì)劃就是建立在一種高薪激勵(lì)基礎(chǔ)上的行為。這種激勵(lì)在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進(jìn)大批的應(yīng)屆畢業(yè)生，對(duì)于剛剛畢業(yè)的學(xué)生來(lái)說(shuō)，拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性，另外以現(xiàn)金為獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式也助長(zhǎng)了拿錢(qián)就走的行為，對(duì)華為的進(jìn)一步發(fā)展非常不利。

再次，由華為的兩起股權(quán)糾紛案來(lái)看，華為員工持股計(jì)劃的運(yùn)作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權(quán)的程序看，員工股權(quán)的購(gòu)買(mǎi)不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。員工買(mǎi)股時(shí)只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購(gòu)股款后并不會(huì)拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來(lái)自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上；另一個(gè)問(wèn)題員工要是不購(gòu)買(mǎi)股權(quán)，“就會(huì)由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行談話，就會(huì)被認(rèn)為是對(duì)公司不忠，就會(huì)喪失在公司的發(fā)展與提升的機(jī)會(huì)，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二，股份購(gòu)進(jìn)賣(mài)出沒(méi)有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購(gòu)價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購(gòu)價(jià)＝購(gòu)買(mǎi)價(jià)(1+X%×月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭?gòu)價(jià)＝購(gòu)買(mǎi)價(jià)(1+X%×月/12)。劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份回購(gòu)是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣(mài)給愛(ài)默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動(dòng)回購(gòu)股價(jià)，但頻繁變動(dòng)的回購(gòu)價(jià)格，給人一種無(wú)章可循的感覺(jué)，認(rèn)為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應(yīng)付當(dāng)時(shí)情況的一種短期行為。因此，股權(quán)紛爭(zhēng)案的出現(xiàn)也是必然。

因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是面臨一場(chǎng)更為深遠(yuǎn)的變革。