課程六：企業(yè)組織鐵三角

-----核心人才選拔培育的秘訣

一：

課程背景：

    任何企業(yè)的發(fā)展都會(huì)面臨兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是外部產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是內(nèi)部人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。兩者之前企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注哪個(gè)？據(jù)中歐商學(xué)院2015年中國(guó)商業(yè)報(bào)告統(tǒng)計(jì)在針對(duì)中國(guó)2萬(wàn)多名CEO調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代人力資源問(wèn)題和激烈的人才的競(jìng)爭(zhēng)仍然是他們首要關(guān)注和面對(duì)的問(wèn)題。如何找到并留住關(guān)鍵人才和不斷上升的人力資本是被提及最多的挑戰(zhàn)。他們的集中困惑體現(xiàn)在，面對(duì)外面高薪的誘惑和遍地都是的機(jī)遇如何增強(qiáng)員工的穩(wěn)定度和忠誠(chéng)度？如何通過(guò)內(nèi)部造血培養(yǎng)高效的人才而不是一味的外購(gòu)？如何滿足公司短、中、長(zhǎng)期關(guān)鍵人才的崗位需求？我們需要怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)力及高潛力人才儲(chǔ)備？可見(jiàn)擁有人才，保留關(guān)鍵人才永遠(yuǎn)是企業(yè)的頭等大事。在過(guò)去太多的企業(yè)依賴輸血，這也造成了企業(yè)的很多困擾。如空降兵和企業(yè)的文化難以相融，影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)部士氣，甚至個(gè)人崗位的流失卻造成了裙帶關(guān)系等等。所以企業(yè)如果單純依賴輸血而不去造血是沒(méi)有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的。要想在商戰(zhàn)中獲勝為明天奠定良好的基礎(chǔ)，企業(yè)輸血可以但是必須增加外購(gòu)人才的匹配度和命中率。2企業(yè)必須建立有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，孕育人才培養(yǎng)的文化。而這一切的核心必須基于企業(yè)戰(zhàn)略組織的鐵三角。本次課程將緊密?chē)@企業(yè)戰(zhàn)略組織的鐵三角系統(tǒng)揭秘企業(yè)核心人才培養(yǎng)及育留之道。

二：課程特色

本次課程將通過(guò)案例研討、點(diǎn)評(píng)、互動(dòng)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、視頻分享等手段，緊緊圍繞企業(yè)的組織鐵三角和面對(duì)8590后員工為半壁人力江山的情況深度剖析企業(yè)人才的選拔及培育的變革之道，層層剝繭增加人才的命中率；培養(yǎng)育留企業(yè)關(guān)鍵核心的人才。

三：課程收益：

1：系統(tǒng)掌握以基企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)鐵三角為主的企業(yè)人才選拔與育留的方法

2：掌握如何以企業(yè)文化價(jià)值觀為驅(qū)動(dòng)力的人才選拔之道

3：掌握如何通過(guò)把握員工人性及人欲的基礎(chǔ)上優(yōu)化組織架構(gòu)，滿足員工潛在需求的治理之道，提前規(guī)避員工的主動(dòng)跳槽風(fēng)險(xiǎn)，為員工的育留和忠誠(chéng)度的建立打下良好的基礎(chǔ)

4：掌握教練式人才治理的方法，從管人理事轉(zhuǎn)變?yōu)楣苁吕砣恕淖寙T工薪悅誠(chéng)服走向心悅誠(chéng)服

5：掌握美國(guó)哈佛商學(xué)院的人才評(píng)估系統(tǒng)和人才盤(pán)點(diǎn)系統(tǒng)，開(kāi)通人才培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展的雙通道。

四：課程大綱

一單元：企業(yè)組織鐵三角之人才思維方式定位選拔

人崗結(jié)合不如人企結(jié)合

案例研討 1空降的人力資源總監(jiān)為什么突然離開(kāi)？

2某IT行業(yè)招聘的北大高材生為什么導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)的滯后？

3海底撈基于組織鐵三角的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)

 4：阿里巴巴基于組織鐵三角的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)

追溯本源：1：人才是相對(duì)的不是絕對(duì)的，在一家組織出色的人才到了另一家組織未必是人才。我們?nèi)绾芜x擇與自己組織的匹配人才

                  2：人才的專業(yè)能力是指人才從事具體工作與智能具備的知識(shí)與技能，它直接影響到員工能否完成崗位的工作要求；人才的核心能力是針對(duì)企業(yè)全體員工圍繞著公司的戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)

3：人企結(jié)合的最重要一點(diǎn)就是讓員工思維方式與企業(yè)的文化價(jià)值觀共融捆綁，公司不是人的 集合而是社群的集合。成為社群最重要一點(diǎn)就是有共同的文化價(jià)值觀。

解決方案：1基于企業(yè)的文化與價(jià)值觀清晰定義所需要的目標(biāo)人才及人才具備與文化價(jià)值觀匹配的核心能力

 2：教練技術(shù)招聘法從傳統(tǒng)的人與崗位匹配過(guò)度到人與企業(yè)匹配  

                                    第二單元：企業(yè)組織鐵三角之員工的治理

                             組織層面+ 管理者層面從管人理事到管事理人

一：組織層面

案例研討：1：?jiǎn)T工到底為什么來(lái)企業(yè)工作？人性+人欲=人心

                 2：企業(yè)如何滿足員工的潛在的需求和欲望增加歸屬感？

                 3：孔子串珠帶給我們什么樣的管理啟迪？  

                4：通用電氣的留人之道    

追溯本源 ：1：人性+人欲=人心。任何大樹(shù)開(kāi)花結(jié)果取決于地面之上而不是地面之下

                   2：?jiǎn)T工來(lái)到企業(yè)不僅僅是為了謀生的現(xiàn)實(shí)需求，決定他們忠誠(chéng)和穩(wěn)定的一定是潛在的需求及欲望。3：基于馬斯洛5大需求的員工需求分析

解決方案：

1：對(duì)潛在和現(xiàn)有員工進(jìn)行調(diào)查以了解他們的關(guān)鍵需求和欲望。

2：找出大眾化共同的需求和欲望優(yōu)化組織架構(gòu)

工具:員工潛在需求的調(diào)查問(wèn)卷表

二：管理者層面

管理者轉(zhuǎn)型為教練，成為教練式管理者，增強(qiáng)員工管理過(guò)程中的的參與感

1：管理者教練角色的確定 及與傳統(tǒng)管理的不同

案例研討1：管理者與員工之間最好的關(guān)系與距離是什么？

2：美國(guó)IBM教練如鏡及0GRM在管理中的應(yīng)用

追溯本源：教練式管理與傳統(tǒng)管理的不同

傳統(tǒng)管理：指揮、命令、控制； 教練管理：?jiǎn)l(fā)、推動(dòng)、反饋

傳統(tǒng)管理：居高臨下；教練管理：平等的伙伴關(guān)系              

傳統(tǒng)管理：直接給下屬提答案；教練管理：通過(guò)引導(dǎo)式發(fā)問(wèn)激發(fā)員工潛能，讓員工自己尋找解決方案

傳統(tǒng)管理：有問(wèn)題再解決；教練式管理：隨時(shí)隨地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題

解決步驟：教練式溝通引導(dǎo)、輔導(dǎo)、激勵(lì)技巧塑造員工參與感

2:教練式管理者的核心素質(zhì)有效溝通與輔導(dǎo)

PAC教練式高效溝通技巧

案例解讀1：史上最牛的女秘書(shū)

        2：與將軍的對(duì)話

        3：豐田5WHY分析法

追溯本源：

1：PAC高效溝通對(duì)心智模式的影響

P:訓(xùn)斥、批評(píng)、命令、強(qiáng)制（父母式語(yǔ)言）  

A:事實(shí)+分析（成人式語(yǔ)言）

C：求職與探索（兒童式語(yǔ)言）

2：人本溝通在教練式管理中的應(yīng)用

    解決步驟

1：教練式管理者P：要慎用、A：要常用  C：根據(jù)情景來(lái)用

2：P的指令越多，溝通的結(jié)果越差；A的指令越多，溝通的效果越好；C的指令越多員工思考空間就越大

3：教練式管理者要會(huì)用數(shù)據(jù)、故事、事實(shí)去引發(fā)員工的自我反思，而不是強(qiáng)制與壓服。

4：教練式管理者會(huì)往員工的潛意識(shí)和內(nèi)心去做文章，而不是往員工的意識(shí)層進(jìn)行強(qiáng)迫與壓制

3：輔導(dǎo)技巧在教練式管理中的應(yīng)用

案例解讀：1：管理者存在的輔導(dǎo)誤區(qū)2：一個(gè)銷(xiāo)售顧問(wèn)的成長(zhǎng)煩惱 3：一個(gè)店長(zhǎng)的困惑

追溯本源：1：輔導(dǎo)的定義及對(duì)員工成長(zhǎng)的意義

2：作為教練式管理者要主動(dòng)的覺(jué)察員工的問(wèn)題，而不是等問(wèn)題來(lái)了再解決

解決步驟：

1：輔導(dǎo)=觀察行為+發(fā)現(xiàn)差異+談話說(shuō)明重要性+引導(dǎo)員工拿出解決方案+模擬演練

        2：引導(dǎo)對(duì)話發(fā)問(wèn)、傾聽(tīng)、區(qū)分、回應(yīng)的實(shí)際操作與應(yīng)用

3：輔導(dǎo)面談中開(kāi)放式問(wèn)題和封閉式問(wèn)題的效果及應(yīng)用與演練

        3：面談中對(duì)直至員工人性的5幾句話

        4：績(jī)效與輔導(dǎo)面談的詳細(xì)步驟解讀

工具應(yīng)用：綠城集團(tuán)師徒制表格、員工輔導(dǎo)面談表、管理者績(jī)效面談自省表

第三單元：企業(yè)組織鐵三角之員工的能力評(píng)估及人才盤(pán)點(diǎn)

案例解讀：美國(guó)哈佛商學(xué)院對(duì)員工能力績(jī)效的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及維度

追溯本源：1：業(yè)績(jī)與績(jī)效的區(qū)別是什么？

         2：為什么說(shuō)小用看業(yè)績(jī)，大用看品行

         3：能力評(píng)估及績(jī)效考評(píng)必須從德、能、勤、技、績(jī)五個(gè)維度進(jìn)行

解決步驟  ：案例解讀：美國(guó)哈佛商學(xué)院對(duì)員工能力指標(biāo)及績(jī)效評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)及維度

追溯本源：1：業(yè)績(jī)與績(jī)效的區(qū)別是什么？

         2：為什么說(shuō)小用看業(yè)績(jī)，大用看品行

         3：?jiǎn)T工的能力及績(jī)效考評(píng)必須從德、能、勤、技、績(jī)五個(gè)維度進(jìn)行

解決步驟  ：定義能力及績(jī)效指標(biāo)----進(jìn)行考評(píng)及人才盤(pán)點(diǎn)----優(yōu)秀的選拔與培養(yǎng)--開(kāi)通晉升通道