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王成功:決定木桶盛水高度是最短的木板嗎？

企業(yè)管理

2016-01-20 4217

在管理界，時常都會有一些學者和專家導入、引進某種理論和管理模式，并為管理界頂禮膜拜而風靡一時。例如著名的“蝴蝶效應”、“馬太效應”、“木桶理論”、“執(zhí)行沒有接口”等等。有時，對于有些理論我們如獲至寶、深信不疑，生硬地將這些理論應用于企業(yè)當中，結果卻發(fā)現(xiàn)背離了我們的初衷,與自己的終極目標而南轅北轍。

　　當一種理論和管理模式如同海水漲潮一般洶涌，在退潮之后，喧囂過后的海灘，面對著一地狼藉，我們有沒有冷靜而理智地思考過：這些理論真的對于我們有用嗎？如果我們只是一味地生吞活剝，而不加任何甄別就拿來的話，理論真的就是真理嗎？況且我們有沒有意識到問題的根本和緣由呢？其實，拿來主義并不是說隨隨便便地拿來，而是應該有目的選擇、有借鑒的引用，并結合企業(yè)自身實際情況而應用于企業(yè)。這些年來，有的企業(yè)家癡迷與追逐管理潮流，結果卻被潮流無情地甩在身后，我們所交出的學費已經夠高了，于是乎企業(yè)家無奈地發(fā)出了這樣的感嘆：我心本是向明月，奈何明月照溝渠。

　　其實，悲劇是可以避免的，這取決于我們的思想與行動。在這里，對于一度曾被管理人推崇的“木桶理論”，筆者從人力資源管理的角度，結合企業(yè)文化進行一番剖析，并通過幾則實際發(fā)生的故事，使企業(yè)管理者有足夠的認識和警醒。

　　一提到“木桶理論”，大家都會理解其基本含義：一只木桶的盛水容量的多少，而是取決于其最短的木板的高度。因為無論其它木板比最短的木板高出多少，其超出最短木板平面的水流都將很快、或最終多余的水就會溢出。對一個組織而言，構成組織的各個要素類似于一個木桶的若干木板，而組織的能力有如木桶的容量，取決于組織中最弱的要素。

　　在弄明白了“木桶理論”之后，企業(yè)界的管理者都會把焦點集中在“木桶短板”上，認為造成企業(yè)能力不足稱之為傳統(tǒng)木桶理論。傳統(tǒng)木桶理論的意義在于，它使人認識到，組織、個人的某項能力，有如木桶中的最長木板，無論其多強多高，對整個組織的能力是不起作用的。最關鍵就是那根短板，它對企業(yè)管理者的啟發(fā)，使企業(yè)開始檢討企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)在人力資源方面尤為明顯，企業(yè)家有針對性對于短板進行修改和淘汰。

　　某些管理者聽到這個理論后，如獲至寶，對于企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)開始大動手術。有的管理者恍然大悟，認為原來我們的木桶水盛的這么少，原來就是這些“短板”在拖企業(yè)的后腿。于是，企業(yè)對于培訓加大了投入成本和力度，希望能夠將短板變?yōu)殚L板，而當對內培訓不能解決人才問題的時候，那么多少員工被領導認為是“木桶”中最短的那一塊“木板”，有的人甚至被無情地淘汰和拋棄，干脆就把這些拖累企業(yè)的問題一刀切掉。于是一些員工“下崗”、“失業(yè)”、“炒魷魚”，這些短期行為使得企業(yè)在一時之間獲得收益，但是從長遠來講，卻失去人心，失去了凝聚力，從而失去了企業(yè)未來發(fā)展的動力。

　　但是，企業(yè)的木桶真的就水盛滿了嗎？不盡其然。當我們發(fā)現(xiàn)木桶經過重新修理之后，雖然短板換成了一副長長的木板，但是由于新?lián)Q得長板上有著被蛀滿了小洞，還有板與板之間沒有“文化”的凝合劑，結果木桶里面的水永遠不能裝滿，反而是越來漏得更厲害，最后木桶里面的水比以前更少了，甚至木桶里沒有一滴水。

　　企業(yè)何嘗不是如此得經歷，當今由于企業(yè)面對國際化挑戰(zhàn)與壓力、面對著經營的困境、或者面對著又一個超越自我的機遇，企業(yè)認識到人的重要性。當企業(yè)現(xiàn)有的人員和資源都無能為力，這時企業(yè)領導想到引入“外腦”，將這些長板引入企業(yè)更換那些“短板”，從而使木桶水位上升。當一批有才能的空降兵進入企業(yè)，這批人才是被企業(yè)領導寄予厚望的精英。可是大多時候，由于企業(yè)家急功近利，不加甄別就引進了，他們只看到這些人頭上頂著“學歷”和“資歷”的光環(huán)，而沒有判斷這些人是否存在道德方面的缺失。于是，企業(yè)家本著一廂情愿的熱情，將這批人以高薪聘請到企業(yè)擔任企業(yè)重要領導，企圖讓這些空降兵使用妙手回春的魔法，讓企業(yè)賺得一個盆滿缽滿。

　　但是，這樣美好的想法在無情的現(xiàn)實面前只是一個美麗的泡沫。有的人卻讓企業(yè)遭受到了滅頂之災，于是企業(yè)一夜之間就轟然垮下。當企業(yè)家冷靜下來而翻然悔悟，原來這樣做無疑是在引狼入室。例如在2002年，開開實業(yè)前總經理張晨（CHARLIE CHANG）被作為“洋CEO”引入，然而不到兩年，8億多元的損失讓張晨成為開開實業(yè)“無法承受之痛”。同樣，在沈陽一家大型民營企業(yè)也有這樣刻骨銘心的經歷。這是一家生產顯示器的生產企業(yè)，當顯示器市場利潤沒有多少空間的時候，企業(yè)迫不及待需要開拓新的領域。當一名來自新西蘭的“海龜”MR WANG空降過來，企業(yè)上上下下寄予其很高的期望，希望他能夠為這個轉型的企業(yè)注入新的生機與活力。然而不到一年的時間，這位海龜王所做工作是什么？除了將原來領導不忍心停止的顯示器業(yè)務關停，裁掉一大批企業(yè)員工之外，再就是引入一個空殼的鋰電新型材料項目，結果只有空空如野的廠房和招聘的人員，像樣的產品從來也沒有看到。當企業(yè)為這樣魯莽的舉動而沉重的代價，擔負著沉重的債務，處于風雨飄搖的時期，而這位海龜王開著企業(yè)送給汽車，揣著豐厚的年薪瀟灑地抽身而退。

　　這樣一樁樁觸目驚心的事例還有很多，事后企業(yè)家往往是痛心疾首，他們偏激認為“木桶理論”根本不成立，企業(yè)根本不在需要長板了。于是他們帶著一遭被蛇咬，十年怕井繩的恐懼心理而抱殘守缺、當不求進取的心理主宰了一切，企業(yè)就陷入發(fā)展的停滯期。

　　難道企業(yè)真的就不需要引入“外腦”嗎？難道這樣的風險就不能規(guī)避嗎？其實，企業(yè)要想發(fā)展必須引進人才，企業(yè)這只“木桶”盛水的高度一方面是決定于“短板”，但是另一方面就是要看到木板的質量。因此“木桶理論”最致命的地方就是選擇“木桶”最需要、最適合的木板。

　　企業(yè)引進人才，首先最重要的步驟就是首先在于對人才甄別和選擇。企業(yè)必須首先確定人才的素質，這個人到底有沒有職業(yè)精神，而且他是否存在“道德”上的缺失。證明一個人的學歷很簡單，證明一個人的能力也許有點難，但是要驗證一個人的職業(yè)道德的確很難，但是這正是我們企業(yè)所必須做到的，只有這樣才能規(guī)避以上的風險。再者，就是衡量他們是否認同于企業(yè)文化，是否能夠真正地接受企業(yè)文化，真正融入企業(yè)。這就需要企業(yè)建立起規(guī)范、科學、公平的企業(yè)文化考核體系。

　　“木桶理論”成立必須有它的前提，殘損的“長板”危害往往大于完美的“短板”，只有選擇了沒有毛病的長板去加固木桶，木桶的水位才能上升。這則理論背后的啟迪足以給企業(yè)家警示：如果，企業(yè)對于引進人才沒有 “道德與企業(yè)文化”的甄別，那么企業(yè)永遠不會得到他們所想要的人才，而且引入了“道德缺失”或者是對于企業(yè)文化沒有認同的人才，當給予他們擁有的權利越大，那么企業(yè)必將遭遇到一場滅頂之災。

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