第一個(gè)是平衡原則。成長(zhǎng)的平臺(tái)首先要有一個(gè)非常強(qiáng)的組織和戰(zhàn)略基礎(chǔ)。在企業(yè)的內(nèi)部有不同的業(yè)務(wù)板塊，我們中國(guó)人經(jīng)常講“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的。”企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)要有三個(gè)板塊的平衡，三塊業(yè)務(wù)稱(chēng)之為核
經(jīng)過(guò)多年的從事管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)都以進(jìn)入世界前500強(qiáng)作為一種重要目標(biāo)和使命，這應(yīng)該是積極的，也是我們努力的方向，但是我們企業(yè)自身真的能做到世界前500強(qiáng)嗎？我們與世界前500強(qiáng)的差距到底有
經(jīng)過(guò)多年的從事管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)都以進(jìn)入世界前500強(qiáng)作為一種重要目標(biāo)和使命，這應(yīng)該是積極的，也是我們努力的方向，但是我們企業(yè)自身真的能做到世界前500強(qiáng)嗎？我們與世界前500強(qiáng)的差距到底有
一、集團(tuán)的發(fā)展中國(guó)的集團(tuán)公司歷史不長(zhǎng)，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問(wèn)題。不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部
領(lǐng)導(dǎo)人就是一個(gè)指揮家。很多人在成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，有的是做技術(shù)的，有的是做營(yíng)銷(xiāo)的，有的是做研發(fā)的，有的是做服務(wù)的。但當(dāng)他走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和能力已經(jīng)成為非核心競(jìng)爭(zhēng)能力，過(guò)去賴(lài)以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)能力
一、背景資料京都陶瓷公司創(chuàng)建于1959年，當(dāng)時(shí)僅有26個(gè)人，集資了300萬(wàn)日元，但經(jīng)過(guò)一年的創(chuàng)業(yè)，竟贏得了316萬(wàn)日元的利潤(rùn)，從此一發(fā)不可收拾。公司發(fā)起人稻盛和夫因此也成為日本工商界的耀眼明星，他的“
要回答宗申集團(tuán)為什么做長(zhǎng)期激勵(lì)及如何徹底做好長(zhǎng)期激勵(lì)，首先我們要了解宗申現(xiàn)在所處的發(fā)展階段。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，可以分為三個(gè)階段，即生存期、發(fā)展期、突破性發(fā)展期。生存期的企業(yè)，是以業(yè)務(wù)為核心，如何想盡一切
許多人認(rèn)為宗教即所謂的信仰，這沒(méi)有錯(cuò)，但不全面，除了宗教，許多方面的信念也可以轉(zhuǎn)化為信仰，比如說(shuō)對(duì)親情，愛(ài)情，友情的強(qiáng)烈信念在某種特殊的環(huán)境下都可以升華為信仰。還有一種就是某個(gè)民族的人民在國(guó)家，在民族
“每日確認(rèn)”是經(jīng)常會(huì)在一些流行的心理學(xué)書(shū)籍上看到的建議。每天在口頭上確認(rèn)自己的目標(biāo)，就像它們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一樣?？墒?，用這個(gè)辦法通常得不到任何結(jié)果——在大多數(shù)情況不過(guò)是在浪費(fèi)時(shí)間而已。為何如此？因?yàn)槊總€(gè)想
是時(shí)候開(kāi)始規(guī)劃我的新年目標(biāo)了嗎？我想，每當(dāng)大家走到舊一年快要結(jié)束時(shí)，你腦海中又重現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題——是時(shí)候開(kāi)始規(guī)劃我的新年目標(biāo)了嗎？說(shuō)句實(shí)話(huà)，我們承受了太多的失敗，以往這個(gè)時(shí)候你也計(jì)劃了新一年的目標(biāo)，可結(jié)
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