如果員工無法有結果，請問你自己跟蹤檢查了嗎？因為檢查提前、結果才能提前。
　　如果員工無法有結果，請問你自己事前定標了嗎？因為事前有結果、執(zhí)行才有效果。
　　如果你十年前犯過的錯誤，員工今天依然再犯，請問你對標了嗎？因為對標才能讓員工產生改善提升。
　　1 .事前定標
　　定標就是每一件事情在做之前，我們先給他定一個標準，簡單來說就是這件事情怎么樣才算是達成呢？
　　阿生的盆栽
　　在上月我到廣州去，我有一個朋友，他買了一個很大很大的盆栽，他的盆栽很漂亮，他準備放他家里面，那個盆栽需要四個工人搬，他請了一家搬家公司，把盆栽搬到家里面去，他自己沒有進去，家里只有一個老岳父，75歲的老人在家里，結果四個工人把盆栽搬進去，他對工人說，你把盆栽搬到我家里面去。
　　他專門在三樓留了一個非常大的角落來放這個盆栽，結果晚上他以回來的時候，剛剛把門推開，那個盆栽就在屋子的中間，差一點沒有把他氣死！
　　阿生拿起電話把這個搬家公司給大罵一通；你們公司沒有職業(yè)化；你們工人沒有主動性，不問；你們工人的素質實在是太差了……
　　我想請問一個問題：造成這個問題的根本是為什么？
　　答案是我朋友阿生沒有事情說清楚標準所造成的。
　　如果阿生在安排的時候說，你們四個人給我把盆栽放進去，放在三樓空調的那個角落，專門留出來的，盆栽要放到那個地方，并且盆栽的哪一面要朝哪一面。結果就會大不一樣。
　　我們的領導者常常因為下級做不好事情及找理由而生氣，核心原因在哪里？是在做之前沒有擬定一個標準出來。
　　我們要在每一周員工做事情之前先厘定一個做這個事情的標準，不僅讓下屬清晰應該做什么，并且讓下屬知道怎么樣才算是做到，培養(yǎng)了下屬的能力！
　　四個主管的結果定標
　　我們通過四個公司主管厘定的對同一項工作計劃的結果標準進步比較
　　甲公司主管；
　　下周三計劃工作；開會
　　結果標準：參加會議
　　乙公司主管；
　　下周三計劃工作，開會
　　結果定義：參加會議，形成會議記錄
　　丙公司主管；
　　下周三計劃工作，開會
　　結果定義：參加會議，形成會議記錄，并做部門傳達。
　　丁公司主管；
　　下周三計劃工作，開會
　　結果定義：參加會議，形成會議記錄，并做部門傳達，并把會議的三個重點落實，對做好的獎勵，做不好的處罰。
　　同樣是下周三的工作是參加會議，這四次的結果標準有何不同？
　　甲公司主管說我下個星期的工作是參加會議，那么既然是參加會議的話，無論是誰講，我重點是放到人去不去的問題，只要我去參加了，無論他講三個小時還是四個小時，講完畢我離開，我就算完成了這項工作。
　　乙公司主管把重點放到哪里？把重點放到了會議紀要上，我參加會議形成會議紀要，如果說我參加會議沒有秘書做記錄，我就自己要做記錄，回來之后要打出來，形成文字性的東西，重點是我把會議紀要交給領導，我的工作就完成。
　　丙公司主管結果標準是參加會議，形成會議紀要并做部門傳達，那么我回來之后，傳達完畢，我的工作就完成。
　　我們在看看丁公司主管結果標準是；參加會議，我要做會議記錄，并作部門傳達，并且還要把他給落實下去，我的焦點和注意力放在落實上面。
　　四次定義有何不同，對結果的態(tài)度與執(zhí)行不一樣了！事前沒有厘定結果標準，就是放棄對結果的管理，放棄對結果的管理就只有管理理由和借口了！
　　有效培養(yǎng)下屬最好的方式，與他一起共同厘定做這個事情之前的標準！
　　事前有標準，執(zhí)行才精準！
　　2 .事中檢查
　　事中檢查，管理的核心職能之一，就是檢查。彼得、克魯克說；要結果、就要控制過程！好的過程才能產出好的結果！
　　管理者最大的失誤就是把希望和檢查混為一談。要知道員工不會做你所希望的，只會做你要檢查的。
　　IBM總裁郭士納寫了一本書叫做《誰說大象不能跳舞》。他說過：“你強調什么，你就檢查什么，你不檢查等于你不重視?！鳖I導不重視的事情，領導覺得這件事情不重要，下屬會不會重視呢？答案必然是不會。如果企業(yè)這段時間強調產品品質，那么就進行產品品質檢查，如果今天強調企業(yè)成本控制，那你就不斷檢查成本控制，只有這樣才能將落實到位。
　　一個會議室會議剛剛結束，主管對會議室管理員說；我希望你把會議室打掃干凈一點，后天還有會議。
　　結果，到第三天早晨這個管理員才開始做清潔。
　　如果這個主管在當天會議完畢后，對會議室管理員說；你把會議室打掃一下，我晚上7點來檢查，我想請問這個員工什么時候開始做呢？
　　答案是：7點以前做好。
　　在管理學的學科里面，我們是假設人性本惡的，要做到先小人后君子，最后讓大家都成為君子。
　　我們檢查的目的就是為了結果提前、控制人性！
　　跟蹤檢查下屬的時候，你會不會提前找理由和借口？
　　檢查提前、結果才能提前
　　比如小張下個周三之前有一個工作計劃，是做好一份非常重要的計劃書，于是我們安排一個人專門進行檢查，在周二的時候給小張打電話；
　　第一次；小張，你周三的工作你不要忘記，周三你有一份計劃書要提交。第一次的時候被檢查人會怎么想呢？謝謝提醒！
　　過了一個小時，小張手機又響起來，小張，周三的工作你不要忘記了。這個時候小張會怎么回答？好的，我知道，沒問題。
　　過了一個小時，小張電話又響起，小張，我提醒你，周三到工作你不要忘記了。這個時候小張會怎么回答？也許非常煩你，但小張絕對不會提前找出理由和借口出來！
　　而如果你是小張你會完成這項工作嗎？縱容是晚上加班到天亮！
　　而如果小張到最后，真的沒有完成這項工作，他是沒有任何理由和借口可言的！
　　只有檢查提前、才能讓自我退后、只有檢查提前、才能讓結果提前。放棄檢查就是放棄結果、放棄過程控制！
　　3 .事后對標
　　對標就是通過部門會議進行評定事前厘定的結果標準與實際結果是否一致。對標管理起源于上世紀70年代的美國。人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。在我的企業(yè)實踐輔導體系中，我及研發(fā)團隊把對標管理逐漸演變成為加強企業(yè)內部管理的一種方法。
　　對標的標準；即提供事實與數據來證明你已經完成！
　　對標的潛臺詞就是；我不相信你！你說你做，怎么證明你做了！你說你做到了，你怎么證明你做到了！
　　如果只有定標沒有對標，管控就無法出結果、更無法改善，海爾的“OEC”系統(tǒng)二句開頭已經很好注釋這一點；日事日畢、日事日升！
　　要做到日事日畢就需要定標，要做到日事日升就需要對標改善！
　　對標是為員工負責任，實際上是幫助員工達成更好的結果，而員工以更好的結果來換取更好報酬、提升工作自信與能力！如果看不到這一點，在對標上我們管理者會“手軟”！
　　沒有對標，就沒有結果
　　小王在上周定標會上，厘定了一項工作，本周三去工地現場檢查，今天是周五公司開對標會，小王回報說，我已經完成了這項公司，總經理問小王：誰可以幫你怎么你已經完成了？小王說：工地現場三個經理，總經理問工地現場經理：小王周三去了工地現場了嗎？經理回到；去了！
　　總經理又問小王：檢查的結果是什么？
　　小王回到：發(fā)現了一些問題？
　　總經理：發(fā)現了什么問題？
　　小王：問題蠻多的.....................
　　總經理：小王你只是完成了任務，而不是結果。
　　對標會只有一個核心點；結果達成沒有，如果沒有達成結果，那么就是做了任務、態(tài)度、職責等，而不是做了結果！有結果無借口！
　　如果小王的工作是完成一個結果；那么應該是我去了工地現場，發(fā)現了十二個問題，并提出整改意見，要求那幾個部門開始給以落實了！這才是最終呈現的結果！
　　你怎么證明你已經完成了
　　總裁安排李副總完成一項人力資源改革制度的方案，在對標會上上，總裁問李副總：方案完成了嗎？李副總回答；完成了！
　　總裁：怎么證明你已經完成了！
　　李副總：我的電腦中有這份方案，我已經做出來了！
　　總裁：請你給我及大家看看！
　　李副總：在我電腦中，我沒有帶過來。
　　總裁：我就視為你沒有完成。
　　李副總：為什么，總裁？
　　總裁：你無法證明你自己已經完成了，如果你想證明應該在完成的時候，給以匯報，并告知我們！你說你完成了，也許真的是完成了，但是也許，也許你根本沒有完成！如果你是完成了，也只是完成一項職責而已，而不是結果！如果是結果，就是可以有價值、可交換的！
　　通過以上案例，我們知道對標就是我不相信你，你提供事實與數據給我，證明你已經達成這項工作的結果！因為這項工作的結果不是上級幫你厘定的，而是你在定標會上自己厘定的，你有義務證明自己！
　　如果你有業(yè)績，請?zhí)峁┦聦嵟c數據證明自己！
　　如果你很優(yōu)秀，請證明自己！
　　管理的前提假設就是“人性本惡”，領導的前提假設才算“人性本善”；從X理論到Y理論，再到XY理論，在到人本管理理論，都有一個非常重要的前提假設；管理必須是先設計規(guī)則、控制人性！
　　總之，定標不標準、結果不清晰；檢查無措施、結果無保障、對標無力、結果無力！
　　想要員工提供要的結果、想要員工曬結果、比結果、評結果，企業(yè)必須建立以結果為導向的事前、事中、事后管控體系！