家電業(yè)的迷思

                      吳光琛

這是一個古老的命題，家電業(yè)從誕生到發(fā)展成長，到今天的迷失與徘徊，其走過的軌跡都被圈在這個古老的命題之中。家電業(yè)曾經(jīng)的輝煌，如今卻退縮在我們的回憶里。

當(dāng)初家電業(yè)的領(lǐng)袖們呼風(fēng)喚雨，如今家電業(yè)的領(lǐng)袖們卻集體失聲，這是為什么？總結(jié)家電業(yè)走過的歷程，我認為家電業(yè)在以下幾個關(guān)鍵性的問題上思維出現(xiàn)了集體的迷思：

    經(jīng)營思維的迷思

當(dāng)初的格蘭仕在價格戰(zhàn)打得非常得意的時候，曾經(jīng)祭出了兩大絕技：低成本和低價格。這個曾經(jīng)被家電業(yè)捧為法寶的“兩低戰(zhàn)略”，幾乎左右了家電業(yè)的經(jīng)營思維。因為低成本容易做大，因為低價格，也必須做大。于是，家電業(yè)便成了規(guī)模的競技場，一時間，誰的規(guī)模大，誰就在市場上為“王”。這就導(dǎo)致了今天美的式斷臂緊縮，讓人看不清也看不懂。

因為“兩低戰(zhàn)略”，長期以來，在家電業(yè)的經(jīng)營思維中，規(guī)模和成本決定著企業(yè)的經(jīng)營思維。翻開家電業(yè)的發(fā)展史，我們隨處可以看到的字眼就是：規(guī)模、成本。格蘭仕甚至喊出了要在“干毛巾中拎出水來”的口號。

干毛巾中能不能拎出水來，答案自然是明確的。當(dāng)干毛巾拎出水來了，那這塊干毛巾也就成灰了。這就是為什么一些家電大品牌的產(chǎn)品質(zhì)量總是無法令人滿意的原因。

對于成本和規(guī)模的迷思，使我們的家電業(yè)在做大了的同時，也將自己做虛了，成了體虛的老人。

營銷思維的迷思

家電業(yè)是我國市場化最早，也是最早實施營銷戰(zhàn)略的行業(yè)，各種經(jīng)典的營銷案列比比皆是，成了各行各業(yè)競相模仿的標(biāo)桿。然而，家電業(yè)營銷的迷思，也正是起源于被業(yè)界競相模仿的“價格戰(zhàn)”。

價格戰(zhàn)讓一些企業(yè)長大了，但價格戰(zhàn)也讓家電業(yè)失去了賴以生存的利潤空間，以犧牲利潤換取市場空間，結(jié)果是，市場空間大了，企業(yè)的競爭力卻弱化了，更可怕的是，價格戰(zhàn)影響了家電企業(yè)的營銷思維，今天，價格戰(zhàn)雖然成了雞肋，但很多企業(yè)到現(xiàn)在還是無法離開它。

后來，在價格戰(zhàn)的傷口上，開出了另一朵罌粟：概念戰(zhàn)。比如海爾的108種旋轉(zhuǎn)風(fēng)，讓消費者好像一下子成了神仙，但思來數(shù)去，消費者怎么也無法搞清楚108種旋轉(zhuǎn)風(fēng)到底是什么風(fēng)，這108種風(fēng)到底對消費者有什么好處，需要消費者為此付出更高的代價。但那些五花八門的概念戰(zhàn)也確實讓家電業(yè)風(fēng)光了一陣子，留下一個極好聽的名稱---“價值戰(zhàn)”之后，家電業(yè)自身也被概念戰(zhàn)忽悠了。

有些事情好像是上帝的刻意安排，一場颶風(fēng)之后，讓我們在中山看到了另一個景象：被颶風(fēng)刮倒的和幸免的廣告牌全被明星們占據(jù)了，明星們代言的竟然都是家電業(yè)。一方面是微薄的利潤，一方面是巨額的代言費，是云里還是霧里，我們?nèi)徊恢?/p>

因為價格戰(zhàn)也罷、概念戰(zhàn)也罷，還是明星戰(zhàn)也罷，雖然對家電業(yè)的發(fā)展發(fā)揮過一定的作用，但真正的營銷思維卻遠不只是這些，撿了芝麻的同時，我們不能丟了西瓜。

利潤思維的迷思

我還清楚地記得，在格蘭仕的一次新聞發(fā)布會上，格蘭仕高調(diào)宣布：每臺微波爐只賺1元錢。以300元左右的一臺微波爐計算，其利潤率是0.33%，我不知道家電業(yè)的領(lǐng)袖們是何等的胸懷。

據(jù)我觀察，家電業(yè)的利潤模式，很明顯的是一種單一的利潤模式：即每臺產(chǎn)品的銷售價減去所有的成本就是利潤。因此，家電業(yè)也就特別依賴低成本戰(zhàn)略，成本降低了，利潤也就相應(yīng)地提高了。于是，在家電業(yè)界常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：為了成本，想盡一切辦法，擠壓上下游的利潤空間、占用上下游的市場資源；采取一切措施，擠壓員工的分配和時間空間，占用員工的所得和時間；用盡一切花招，和消費者玩價格和營銷游戲等等，結(jié)果是眾人敢怒不敢言，與家電企業(yè)漸行漸遠。

家電業(yè)從最初的高利潤空間，走到今天的微利時代，我認為，最大的誤區(qū)在于家電業(yè)的利潤思維。可以這樣說，三十多年來，家電業(yè)對利潤模式的思考僅限于售價和成本，雖然中間也提出了價值的問題，但也從未突破過這個思維模式。

毫無疑問，只賺吆喝不賺錢的游戲是誰難以玩下去的。我們的家電業(yè)是否也可以在傳統(tǒng)的利潤模式之外構(gòu)建一個新的利潤模式呢？比如筆者曾經(jīng)提出的“多元利潤模式”等。

創(chuàng)新思維的迷思

創(chuàng)新，這個詞在家電業(yè)出現(xiàn)的頻率可謂很高，技術(shù)的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新等等，你方唱罷我登臺。但據(jù)我的觀察，在林林總總的創(chuàng)新中，有一個非常特別的現(xiàn)象值得我們關(guān)注。那就是在技術(shù)創(chuàng)新上的“走馬燈”現(xiàn)象。

許多的家電企業(yè)，為了所謂的市場先機，挖空心思地進行產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，一時間，新技術(shù)新產(chǎn)品像走馬燈似的讓人眼花繚亂。這邊一種新的技術(shù)或者產(chǎn)品剛剛推出市場，那邊另一個新的技術(shù)或者產(chǎn)品也緊接著粉墨登場。有時候，同一個企業(yè)剛剛推出一款新的產(chǎn)品，但為了顯示自己的技術(shù)創(chuàng)新能力，贏得所謂的市場話語權(quán)，在短時間內(nèi)又高調(diào)推出另一款新的產(chǎn)品，致使前一個產(chǎn)品的創(chuàng)新成本還未收回，便就成了明日黃花。這種不顧時機，不計成本的技術(shù)創(chuàng)新，實際上是企業(yè)資源的一種嚴重浪費。這種創(chuàng)新思維的結(jié)果，是企業(yè)競爭能力的嚴重削弱。

技術(shù)創(chuàng)新的另一種思維迷思是，老是在表面現(xiàn)象上下工夫。今天改一個顏色，明天換一個配件，把創(chuàng)新的注意力全部放在工業(yè)設(shè)計上，而對于產(chǎn)品的核心或新技術(shù)卻很少予以關(guān)注，最終失去的是消費者的信心。

    管理思維的迷思

想當(dāng)初，海爾的管理曾經(jīng)在業(yè)界風(fēng)靡一時，不少企業(yè)老板，言必稱海爾，但時至今日，也沒有見到哪個企業(yè)學(xué)到了真經(jīng)。

家電業(yè)管理思維迷思一：是講術(shù)的多講道的少。一些企業(yè)今天推出這個管理方法，明天推出那個管理方法，管理工具用了不少，但管理的效果卻差強人意。以績效管理為例，大多數(shù)的企業(yè)取的是績效考核，而對績效管理卻有意無意地忽視了?？冃Э己耸恰靶g(shù)”，績效管理是“道”，有“術(shù)”無“道”，無法獲得原本的效果。再以企業(yè)的制度管理為例，不少企業(yè)對企業(yè)制度的重視遠高于對企業(yè)文化的重視，企業(yè)制度是“術(shù)”，企業(yè)文化是“道”。可我們的一些企業(yè)卻不愿意去進行企業(yè)文化的建設(shè)。

家電業(yè)管理思維迷思二：管事多管人少。也許是家電業(yè)是粗放式管理走過來的緣故，許多企業(yè)對事的管理比對人的管理重視，甚至有一些學(xué)者也提倡“管理就是管事不管人”。管事不管人的結(jié)果，是將企業(yè)的核心競爭力從“人”轉(zhuǎn)到了“事”。于是，他們關(guān)注的只是技術(shù)，只是產(chǎn)品，而不是人，從而導(dǎo)致了家電業(yè)管理團隊的分分合合，游走江湖，嚴重地損害了企業(yè)的健康發(fā)展。

家電業(yè)管理思維迷思三：是只關(guān)注人的缺點而不關(guān)注人的優(yōu)點?？纯醇译娖髽I(yè)的各種管理制度我們就知道，幾乎所有的企業(yè)管理制度都是限制，限制員工做這個，限制員工做那個，而很少有哪個制度是鼓勵員工去發(fā)揮自己的優(yōu)點。而企業(yè)的成功，其最基本的要求就是所有員工優(yōu)點的充分發(fā)揮。工作需要的是人的優(yōu)點，企業(yè)的發(fā)展更需要員工的優(yōu)點。

我們說管理出效益，管理思維的迷思就會導(dǎo)致企業(yè)效益的低下。