3C戰(zhàn)略三角模型  

  3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即 公司自身（Corporation）。 公司顧客（Customer）。 競(jìng)爭對(duì)手（Competition）。     只有將公司、顧客與競(jìng)爭者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)才有存在的可能。 大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。     公司本身、顧客和競(jìng)爭對(duì)手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。   任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個(gè)主要角色；即公司本身、顧客和競(jìng)爭對(duì)手。此“戰(zhàn)略三C”中的每一個(gè)都是活生生的實(shí)體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。  從戰(zhàn)略三角形的邏輯來看，戰(zhàn)略家的任務(wù)是要在決定經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素上，取得相對(duì)于競(jìng)爭的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一確定市場(chǎng)的需求相配合。使市場(chǎng)需要與公司目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，這對(duì)建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則公司的長期戰(zhàn)略可能將處于危險(xiǎn)之中。     但這種協(xié)調(diào)總是相對(duì)的，如果競(jìng)爭對(duì)手能夠提供一個(gè)更優(yōu)的配合，公司就會(huì)持續(xù)處于不利地位。如果公司與消費(fèi)者打交道的方式與其競(jìng)爭者雷同，消費(fèi)者就無以分辨他們各自的產(chǎn)品，其結(jié)果可能是一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。雖然短期內(nèi)可能對(duì)消費(fèi)者有利，但卻會(huì)使公司與消費(fèi)者兩敗俱傷。一個(gè)成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實(shí)力與消費(fèi)者的需求之間能夠形成一個(gè)壓倒競(jìng)爭對(duì)手的更好的，且更強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)。     根據(jù)三個(gè)關(guān)鍵角色的觀點(diǎn)，所謂戰(zhàn)略，就是透過這種方式，一個(gè)公司運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需求的同時(shí)，將盡力使其自身有效地區(qū)別于競(jìng)爭對(duì)手。  公司戰(zhàn)略     公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)：  選擇性和程序化。 企業(yè)沒有必要在各個(gè)功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢(shì)，那么，它的其他功能領(lǐng)域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢(shì)而獲得提升。  以自制或購買為例。在勞動(dòng)力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競(jìng)爭對(duì)手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和供營商，那么，該公司與競(jìng)爭對(duì)手的差別最終將表現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)上以及應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的反應(yīng)能力上，而這些差別對(duì)企業(yè)經(jīng)營與市場(chǎng)競(jìng)爭將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。   提高成本效益。 通過以下三種基本方式實(shí)現(xiàn)  1、較之競(jìng)爭對(duì)手，更為高效地減少成本費(fèi)用。  2、簡單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)：  受理的訂單。  提供的產(chǎn)品。  執(zhí)行的功能。     這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對(duì)企業(yè)運(yùn)營影響巨大，一些經(jīng)營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)運(yùn)營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。   3、將企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。 經(jīng)驗(yàn)表明，很多情況下，在一個(gè)或多個(gè)次級(jí)營銷功能領(lǐng)域進(jìn)行資源共享是有利的。  戰(zhàn)略規(guī)劃單位 對(duì)于一個(gè)經(jīng)營不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運(yùn)用的戰(zhàn)略三角形及其要制定的經(jīng)營戰(zhàn)略顯然都不止一個(gè)。那么，是幾個(gè)呢?應(yīng)當(dāng)在公司的那一級(jí)單位制定戰(zhàn)略才有意義呢?    為了制定和執(zhí)行一個(gè)有效戰(zhàn)略，經(jīng)營單位必須有充分的經(jīng)營自由度來面對(duì)三個(gè)關(guān)鍵角色中的任一個(gè)。就顧客這一方面而言．它必須面對(duì)市場(chǎng)整體，而并非只為某一局部。戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會(huì)缺乏縱覽整個(gè)市場(chǎng)前景的必要權(quán)利。在這種情況下，如果競(jìng)爭對(duì)手都能夠預(yù)見顧客的全部需要，包括那些因戰(zhàn)略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會(huì)造成公司的不利條件。例如，假使一個(gè)顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關(guān)，這樣的供應(yīng)商就要吃虧了。     為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項(xiàng)重要功能，包括采購、設(shè)計(jì)、工藝、制造和銷售、市場(chǎng)開發(fā)以及分配和服務(wù)等。這并不說戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。這一原則的真意在于：一個(gè)好的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競(jìng)爭對(duì)手有關(guān)的所有功能，然而，作為一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競(jìng)爭者。這種區(qū)別的形成，只能來自雙方在功能實(shí)力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能復(fù)合形成的差別。  戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定    戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。例如，農(nóng)用拖拉機(jī)的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因?yàn)閼?zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的顧客群；第二它不足以對(duì)付制造船用、車用或工程機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時(shí)候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機(jī)市場(chǎng)。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機(jī)，因?yàn)檫@有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。     出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬，也無法建立切實(shí)有效的戰(zhàn)略，例如一個(gè)醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育、自我訓(xùn)練甚至社會(huì)福利等等。其戰(zhàn)略中三C的每一個(gè)角色可能都包括幾十個(gè)具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關(guān)短陣如同一個(gè)復(fù)雜得難以理解的惡夢(mèng)。這樣一個(gè)戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語表達(dá)，或者得再付出極大的努力使之達(dá)到某種深度，才能對(duì)公司的戰(zhàn)略推進(jìn)有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應(yīng)由朗使一系列設(shè)備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)等與生產(chǎn)相關(guān)的中間單位來構(gòu)成。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競(jìng)爭者．因而，無論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均可能形成。     我們還可找到其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位確定不當(dāng)?shù)睦印＠玑t(yī)院后勤供應(yīng)“戰(zhàn)略”，某公司采購部門的“戰(zhàn)略”或農(nóng)業(yè)部的一項(xiàng)水利工程“戰(zhàn)略”，這些例子的問題在于它們都缺少一個(gè)或更多的戰(zhàn)略向量。要是根本沒有競(jìng)爭對(duì)手，也就不用制定其他戰(zhàn)略，只要改進(jìn)對(duì)顧客的服務(wù)就行了。這些戰(zhàn)略的另一個(gè)問題是規(guī)劃單位缺乏充分的戰(zhàn)略自由度，戰(zhàn)略活動(dòng)的余地僅被限制在一兩個(gè)職能部門，而這個(gè)部門對(duì)顧客的整體需要無力作出反應(yīng)，更不用說對(duì)付競(jìng)爭者的綜合性攻擊了。  顧客戰(zhàn)略     依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 毫無疑問，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對(duì)于投資者才有吸引力。   顧客群體的合理劃分法：   按消費(fèi)目的劃分。 即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會(huì)議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。  按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場(chǎng)面的平衡研究。 此研究認(rèn)為，不論營銷成本與市場(chǎng)面二者關(guān)系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務(wù)就是要優(yōu)化其市場(chǎng)面。 優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費(fèi)者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競(jìng)爭對(duì)手將處于更加有利的地位。   對(duì)顧客市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。在一個(gè)競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)上，公司的競(jìng)爭對(duì)手極有可能采取與自己類似的市場(chǎng)手段。因此，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)最初制定的市場(chǎng)分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。   消費(fèi)者組合的變化：     隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)力量通過影響人口結(jié)構(gòu)、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費(fèi)者組合的分布狀態(tài)，因此，市場(chǎng)劃分也要因時(shí)制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。  競(jìng)爭者戰(zhàn)略     除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競(jìng)爭者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競(jìng)爭者可能從事的所有經(jīng)營項(xiàng)目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對(duì)方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對(duì)方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設(shè)。     所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個(gè)層次上，在那里能夠充分地注意到：  ①所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場(chǎng)區(qū)隔。   ②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運(yùn)用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨(dú)特形象。   ③競(jìng)爭者的所有關(guān)鍵方面，以便公司能抓住機(jī)會(huì)占據(jù)主動(dòng)，使競(jìng)爭對(duì)手不能毫無顧忌地使用它的實(shí)力來占公司位子。     大前研一主張，企業(yè)的競(jìng)爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實(shí)現(xiàn)。 具體思路如下：   品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競(jìng)爭對(duì)手要高出許多，是因?yàn)樗麄冊(cè)诠P(guān)和做廣告上投入得更多。 而且，比起競(jìng)爭對(duì)手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹(jǐn)慎、細(xì)致。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時(shí)候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險(xiǎn)性。因此，必須對(duì)品牌形象進(jìn)行長期有效的監(jiān)控。   利潤和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。當(dāng)市場(chǎng)低迷的時(shí)候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價(jià)格。 由此，通過低價(jià)策略，公司極易擴(kuò)大市場(chǎng)份額。這一策略對(duì)于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。 市場(chǎng)價(jià)格過低的時(shí)候，他們往往寸步難行。   輕量級(jí)拳擊戰(zhàn)術(shù)。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會(huì)有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場(chǎng)巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場(chǎng)激勵(lì)計(jì)劃建立在一個(gè)漸進(jìn)比例上，而不是一個(gè)絕對(duì)數(shù)值上。這樣一種可變的激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報(bào)，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。 很顯然， 市場(chǎng)三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報(bào)， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。   Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個(gè)字，即人、財(cái)、物(固定資產(chǎn))。 他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無一冗余或浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。 例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費(fèi)。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費(fèi)。由此產(chǎn)生的浪費(fèi)還包括，財(cái)務(wù)管理人員不得不把寶貴的時(shí)間花在如何分配有限的資金上。在此人、財(cái)、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。公司首先應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強(qiáng)項(xiàng)）對(duì)“人”（管理類型的人才資源）進(jìn)行針對(duì)性的配置 。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠(yuǎn)見卓識(shí)的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財(cái)”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項(xiàng)目上去。  決策檢驗(yàn)    經(jīng)營單位的劃定總會(huì)引起爭議。因此在制定戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)有關(guān)三個(gè)關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時(shí)，最好提出以下三個(gè)問題對(duì)選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋：  ①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場(chǎng)的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對(duì)待?   ②經(jīng)營單位是否有能力對(duì)已確定的市場(chǎng)區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)?  ③競(jìng)爭對(duì)手是否還有一些不同的經(jīng)營條件，使他們能具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)?     如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營單位在市場(chǎng)進(jìn)行有效競(jìng)爭的能力，這一單位應(yīng)重新確定．以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競(jìng)爭的威協(xié)