教練技術講師張高睿分享80、90后員工有個性，但個性不是問題，業(yè)績才是證明一個員工好壞的關鍵標準。在企業(yè)，運用恰當、有效的激勵機制，是提高員工積極性、促進企業(yè)工作效率提高的手段之一。給員工以晉升的機會，就是其中一個不可或缺的激勵因素。它帶給員工的不僅僅是一份更得體的薪水和一張更寬闊的辦公桌，它同時還表明了一種認可，一種身份，—-種榮譽和尊敬，它為員工帶來的是滿足與責任。因此提升在任何時候都具有強大的激勵力、和凝聚力。它使人自信，主動追求卓越；使人充分發(fā)揮潛在的能力，處于持續(xù)不斷的發(fā)展過程中


    教練技術講師張高睿分享但若按資歷提拔，不但不能鼓勵員工爭創(chuàng)佳績，反而會養(yǎng)成他們坐等嬰望的態(tài)度。這會降低晉升的激勵作用，甚至產生負面效應，打擊員工的士氣。最好的方法是“通過衡量員工的業(yè)績去任用”。事實表明，用員工的個人成就決定員工的提拔升遷，將會更有效地激勵員工，培養(yǎng)員工向優(yōu)秀員工看齊的企業(yè)精神。


    教練技術講師張高睿分享“業(yè)績決定晉升”，固然會給員工帶來一定的工作壓力，但重要的是它把握在員工自己的手中。擁有了晉升主動權的員工可以直觀地看到自己努力與進步的軌道，讓他們深切感受到贏得勝利的悸動。這一切均可產生強大的動力，促使員工更加努力地工作，使勞動生產率達到最大化。


    教練技術講師張高睿分享在美國施樂公司，為了促使員工努力工作，管理者在“提升員工”上狠下工夫。他們首先根據員工為公司創(chuàng)造利潤的多少，將員工分為三類：工作模范、能勝任工作和需要督促工作的員工。員工要想被提升到公司最高層的領導崗位上，首先必須讓自己的業(yè)績達到工作模范的標準。而要想成為較低層次上的管理者，最起碼要達到能勝任工作的底線。至于需要別人督促工作的那一類員工，則根本得不到提升的機會。施樂公司通過這種機制讓每個員工明白：  “只要你能不斷創(chuàng)造更好的業(yè)績，將永遠有更高的職位等著你。反之亦然?！?br />

    教練技術講師張高睿分享比爾·卡特就是“業(yè)績決定晉升”的受益者。初進施樂公司時，他只是一名普通的推銷人員，但他工作積極勤奮并善于思考。為了推銷更多的產品，他讓妻子在他的車里放上一大罐檸檬汁和一些面包，這樣他可以—天不停地在外面奔跑銷售，而不必回家吃飯?？ㄌ赜凶约旱耐其N策略。他認為，褲子右口袋處常有磨損的推銷人員絕不可能取得成功。因為這說明他在同客戶握手之前，總要在褲子上將手中的汗擦掉，這是缺乏自信的表現。而推銷人員要想成功必須具備自信。


    教練技術講師張高睿分享卡特靠自己超人的智慧和吃苦耐勞的精神，為公司銷售了大量的產品，銷售業(yè)績一度高居公司榜首。為了鼓勵卡特再接再厲，獲得更好的成績，公司將他提拔為銷售部經理。迅速的提升，使卡特對工作充滿了更大的熱情和干勁。即使在街道上散步，他也會觀察兩旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的公司，都成為施樂復印機的用戶。于是他一再被提拔，最終被提升為負責全國銷售業(yè)務的經理。事實還證明，“以業(yè)績決定晉升”是留住優(yōu)秀員工，讓人才為企業(yè)效力的最大原動力。


    教練技術講師張高睿分享因為人才在工作中不只滿足于工作本身，更強調自我的體現。這個道理雖然簡單明了，可是許多管理者往往做不到。他們常跟著感覺走，被表面的現象蒙蔽，以致失去了判斷力。在很多時候，他們提升一個人，是因為這個人與自己投緣，脾氣相同或相近。


    教練技術講師張高睿分享若管理者是快刀斬亂麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的員工；若管理者是十分穩(wěn)當、凡事慢三拍的人，就樂意提升性格優(yōu)柔寡斷、小心謹慎的員工；若管理者是愛出風頭、講排場的人，就不喜歡那些踏實做事的人。這是晉升的一個誤區(qū)。


    教練技術講師張高睿分享工作一段時間后，被雇用的人才掌握了大量的工作經驗，輕而易舉地k裁能把工作做好。這時，他的工作能力與現有的位置已極不相稱，晉升是、解決這個問題的有效手段，通過晉升可以把人才的創(chuàng)造力長久地保持?？上У氖?，很多管理者常常忽視了這一現象的存在。結果人才因能力被束縛而備受壓抑，工作熱情逐漸降低，失去了原有的生機和活力。


    教練技術講師張高睿分享弗蘭克是一家跨國集團的副總裁。在一次到加州分公司視察時，弗蘭、鼻發(fā)現那里的銷售經理科爾曼是個難得的人才，立即將他調到總部，擔任總部銷售科經理助理。弗蘭克知道，以科爾曼的才華來講，這個位置有點大材小用。他打算讓科爾曼先熟悉一下總部的銷售工作，然后再另行安排工作。沒想到一個月后，弗蘭克被調任到某亞洲大國的分部，全權負責那旱的工作。弗蘭克在那里一千就是五年。五年后，弗蘭克再次回到總部。；錚記起自己一度賞識的科爾曼，心想：“他現在應該成為某分公司的負責人了吧？”但一切出乎預料。站在弗蘭克面前的科爾曼，已不再是充滿激情和活力的年輕人，他變得憤世嫉俗、固執(zhí)、目中空洞無物。弗蘭克難過極了，怎么會這樣呢？原來，科爾曼到總部后，很快就展示出他過人的才華，把經理助理的工作干得近乎完美，后來甚至全盤接管了經理的工作。他的上級深感離不開他，絲毫沒有讓他調走的想法?？茽柭缓猛Ａ粼诮浝碇淼奈恢蒙?，多次晉升的機會與他擦肩而過。最初科爾曼沒有什么想法，但隨著時間的推移，科爾曼對前途失去了信心，對工作也不再認真。謄


    從某種程度上講，如果企業(yè)不能為員工提供足夠的升遷機會，多半是因為企業(yè)整體或某些部門停滯不前的緣故。這時企業(yè)必須下定決心采取行動，設計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，或者采用“優(yōu)勝劣汰”等方法騰出位子，以便讓有能力的員工獲得提升。