案例4. 個(gè)性鮮明的Kevin

       Kevin本人是個(gè)很直率的人，與歐洲的文化有關(guān)，在整個(gè)整合全球事業(yè)部的過(guò)程中，他一直主張要民主參與和民主決策。

       他一直認(rèn)為John是個(gè)獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)者，因而，一直抓John的諸多“獨(dú)裁“行為，并一直與John爭(zhēng)吵著。比如，他認(rèn)為，John容易自己做決定，很多時(shí)候是John做完決定后，才告訴他們。當(dāng)John解釋?zhuān)琂ohn本人的價(jià)值觀(guān)是要快速行動(dòng)，John給他們的時(shí)間不多，而歐洲更加珍惜自己的業(yè)余時(shí)間、假期，總是要求時(shí)間要給的多，John就見(jiàn)他們反應(yīng)慢，就直接做決定，這使Kevin特別反感。

       Kevin要求事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要達(dá)到共識(shí)，否則，不能決策。在2009年5月的、由總經(jīng)理參加的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)溝通中，John要聘Chuck成為全球技術(shù)總監(jiān)，這件事成了導(dǎo)火索，Kevin 與 John 幾乎是爭(zhēng)吵了一整天，沒(méi)有達(dá)到什么效果。后來(lái)，還是在Kevin的堅(jiān)持下，將Chuck聘為亞洲技術(shù)總監(jiān)，基本就是負(fù)責(zé)中國(guó)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

       在最近的組織變革中，John在與整個(gè)團(tuán)隊(duì)溝通后，決定對(duì)歐洲團(tuán)隊(duì)做出調(diào)整，讓Kevin只負(fù)責(zé)一個(gè)OEM的營(yíng)銷(xiāo)，使Chuck 成為全球技術(shù)總監(jiān)，Kevin還是強(qiáng)烈反對(duì)，并直接反抗John的“獨(dú)裁”，還威脅說(shuō)，如果John不改變自己的做法，他將這種情況反應(yīng)給John的老板Weber，甚至John總部CEO及董事會(huì)！

       盡管他已經(jīng)基本接受他被縮小權(quán)利范圍，但是，Kevin 還是非常真誠(chéng)地與John積極溝通，二個(gè)人保持熱線(xiàn)聯(lián)系，最終在某些問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。