整合是一種趨勢(shì)，整合是市場(chǎng)深化必然的產(chǎn)物，經(jīng)濟(jì)體的聚焦點(diǎn)，其原因在于，組織及團(tuán)體所承載的企業(yè)使命是要做大做強(qiáng)的，在商業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)日益激烈中，優(yōu)勝劣汰過(guò)程導(dǎo)致、兼并、收購(gòu)、淘汰自然產(chǎn)出，進(jìn)一步加強(qiáng)行業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)與相關(guān)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的集中。這一過(guò)程中使中國(guó)將從最大的發(fā)展中國(guó)家向發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)變的過(guò)程，就是價(jià)值鏈集中整合的過(guò)程。 西方的經(jīng)濟(jì)體系和發(fā)展的格局已經(jīng)很好的證明了這一點(diǎn)，至從工業(yè)革命幾百年來(lái)，企業(yè)發(fā)展的局面已經(jīng)很好的做了說(shuō)明。 任何行業(yè)都將從起始的暴利階段，到參差不齊、泥石俱下的凌亂階段，再逐漸會(huì)有特點(diǎn)，在差異化中脫穎而出。始終處于行業(yè)價(jià)值鏈低端，打價(jià)格戰(zhàn)的，會(huì)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)層次，若還沒(méi)有運(yùn)營(yíng)舉措的，最終必將淘汰的命運(yùn)。 整合的完成，將是層次結(jié)構(gòu)明朗，具特點(diǎn)的若干企業(yè)布局，好比，今天的國(guó)外企業(yè)狀況一樣。 第一梯隊(duì)的1-2家，占到行業(yè)份額的50%以上。 第二梯隊(duì)的多家企業(yè)占到行業(yè)的25%以上。 三梯隊(duì)的占到15%，四梯隊(duì)的占到7%，接下來(lái)還有部分在夾縫中生存的零星企業(yè)組織。 中國(guó)五千年文化所形成的小富即安意識(shí)，注定中國(guó)企業(yè)不可能與西方經(jīng)濟(jì)布局完全拷貝，企業(yè)在幾個(gè)層面上的數(shù)量會(huì)多一些，結(jié)構(gòu)不會(huì)有大的出入的。 面對(duì)目前中國(guó)企業(yè)在改革本階段，到底應(yīng)該怎么作為，應(yīng)具備什么樣的中、長(zhǎng)期規(guī)劃，大量的數(shù)據(jù)表明，甚至絕大多數(shù)企業(yè)及其相關(guān)人員還在得過(guò)且過(guò)，無(wú)所謂的狀態(tài)，原因是好像還能過(guò)得去，很多企業(yè)所說(shuō)的，每年還有相應(yīng)比例的增長(zhǎng)率，雖然說(shuō)比行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平還要低，似乎并未引起重視。 這些年，我們經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)，就是亂，亂意味著機(jī)會(huì)，亂意味著有哪些具備整合與規(guī)劃能力的組織會(huì)破繭而出，具有特點(diǎn)，核心力，善于市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)將擴(kuò)大影響力，逐漸做大做強(qiáng)，絕大多數(shù)企業(yè)會(huì)在這個(gè)過(guò)程中，被融合或者消滅掉，最后行業(yè)的格局將是比較清晰的脈絡(luò)。 面對(duì)今天的市場(chǎng)格局，已經(jīng)不僅僅是所謂的快與慢之間的區(qū)隔，而是在具備差異化基礎(chǔ)上的核心力的綜合展現(xiàn)的過(guò)程。 個(gè)體組織之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)越來(lái)越捉襟見(jiàn)肘了，因此，大家開(kāi)始在價(jià)值鏈上面做文章，問(wèn)題是若沒(méi)有具備核心的優(yōu)勢(shì)，包括技術(shù)壁壘、專(zhuān)利優(yōu)勢(shì)，品牌與標(biāo)準(zhǔn)這些條件的基礎(chǔ)上，具備企業(yè)運(yùn)營(yíng)的大局觀(guān)等因素，整合也是無(wú)從談起的。 在資本和股權(quán)模式運(yùn)作的基礎(chǔ)上，面對(duì)中國(guó)目前企業(yè)的普遍誠(chéng)信危機(jī)，在供應(yīng)鏈上的呆賬和壞賬、現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)于任何需要快速發(fā)展的企業(yè)來(lái)講也都不得不慎之又慎。還要選擇互補(bǔ)性與文化根基的兼容性等條件為要。 多事之秋成長(zhǎng)的企業(yè)，此一階段選擇修煉內(nèi)功的也不在少數(shù)，通過(guò)自身方向、定位和資源整合，建立自身品牌效應(yīng)，專(zhuān)業(yè)化道路，形成具備自身特點(diǎn)能相應(yīng)在夾縫中生存下來(lái)。 融創(chuàng)機(jī)構(gòu)多年研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)目前各行各業(yè)的上下游之間的鏈條整合有待進(jìn)一步的提高，上游的資源的供應(yīng)保障，確保物質(zhì)供應(yīng)鏈安全，是許多中小型企業(yè)上升平臺(tái)、需要迫切考慮的。對(duì)下游的渠道整合是絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)進(jìn)一步加強(qiáng)刻不容緩的。中國(guó)目前現(xiàn)狀是，一方面，項(xiàng)目比較難以融資，另一方面是資金找不到好的項(xiàng)目，這個(gè)就需要在商業(yè)模式上下功夫了。 相關(guān)聯(lián)的混業(yè)模式整合，對(duì)于各組織的快速發(fā)展來(lái)說(shuō)，也是資源攝取的有效方式。近年來(lái)我們看到許多這樣的成功案例，捆綁在一起，共同分享增長(zhǎng)的資源，無(wú)論是招行與中央電視臺(tái)面向福建晉江相關(guān)企業(yè)融資，還是海成合作打造網(wǎng)吧的電腦租賃模式，都達(dá)到了很好的價(jià)值增值的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這些案例在營(yíng)銷(xiāo)上都通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了相應(yīng)的突破。 總體上來(lái)說(shuō)，整合還是更多的需要在前向與后向一體化上面做功夫，一方面是對(duì)上游的資源掌控，一方面是對(duì)下游和終端的掌控，這一點(diǎn)就涉及到如何對(duì)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈進(jìn)行統(tǒng)籌了。 收購(gòu)、兼并融合是比較常用的手法，好比是今天的聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)以后，現(xiàn)下還在艱難的文化滲透一般。 外資常用的手法是，通過(guò)合資、兼并與收購(gòu)以后，在消滅掉同行及其他品牌，最后突出自己的品牌一樣，也是常常策略的一種手段而已。 整合是為了自身資源的放大，無(wú)論是哪一種手法和策略的選擇，都是市場(chǎng)的殊途同歸，只有未雨綢繆，才能在群雄逐鹿的環(huán)境中為未來(lái)謀得一席之地。