如果你去問(wèn)10個(gè)創(chuàng)始人什么是企業(yè)文化、企業(yè)文化的含義是什么，你將得到10種不同的答案。企業(yè)文化可能涉及辦公室設(shè)計(jì)、剔除不合適這份工作的員工，當(dāng)然也會(huì)和價(jià)值觀(guān)、工作的樂(lè)趣以及人員配合有關(guān)。企業(yè)文化也關(guān)乎尋找志同道合的員工。 　　那么企業(yè)文化到底是什么？文化重要不重要？如果文化重要，你應(yīng)該花多長(zhǎng)的時(shí)間經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化？ 　　僅靠文化無(wú)法成功 　　首先，我們先談?wù)劦诙€(gè)問(wèn)題。任何技術(shù)初創(chuàng)型企業(yè)首當(dāng)其沖要做的事情是研發(fā)一款新產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的性能比市面上的同類(lèi)產(chǎn)品要至少高10倍。僅僅高出2-3倍不足以吸引大家接受。技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)必做的第二件事是占領(lǐng)市場(chǎng)。如果說(shuō)你的產(chǎn)品性能比別人好10倍，那么能做到這一點(diǎn)的公司恐怕不止你一家。因此，你必須搶先一步占領(lǐng)市場(chǎng)。 　　辦不到上面兩點(diǎn)，你的企業(yè)文化就毫無(wú)重要性可言。這個(gè)世界不乏擁有世界級(jí)先進(jìn)文化的破產(chǎn)公司，僅靠文化并不能成就一家公司。 　　那么，我們?yōu)槭裁催€要談企業(yè)文化呢？理由有三：一、文化關(guān)系到上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；二、隨著公司的發(fā)展壯大，文化能夠幫助你保持核心價(jià)值，讓你的公司成為一個(gè)更好的工作場(chǎng)所，使其未來(lái)的表現(xiàn)更好；三、最重要的一點(diǎn)是，在你和你的同伴歷盡艱辛換回公司的成功之后，如果公司的文化使得你自己都不想在里面干活，這是多么大的悲劇。 　　創(chuàng)建企業(yè)文化“關(guān)鍵點(diǎn)” 　　企業(yè)文化指的不是公司價(jià)值、員工滿(mǎn)意度之類(lèi)的東西，而是設(shè)計(jì)一種工作方式，使得你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯著不同，確保關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)理念滲透到每個(gè)方面，如取悅用戶(hù)或做出漂亮的產(chǎn)品。幫助你找到與公司使命相符的員工。 　　當(dāng)你開(kāi)始創(chuàng)立企業(yè)文化時(shí)，請(qǐng)記住被視為企業(yè)文化的東西絕對(duì)不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是隨著你和元老級(jí)員工的行為久而久之演化而成。因此，你需要關(guān)注少數(shù)幾個(gè)可以在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)影響到所有員工行為的企業(yè)文化“關(guān)鍵點(diǎn)”。 　　在吉姆·柯林斯的暢銷(xiāo)書(shū)《基業(yè)長(zhǎng)青》中，他寫(xiě)道：他所研究的一個(gè)長(zhǎng)久持續(xù)的公司都有一種宗教式的企業(yè)文化。我覺(jué)得這個(gè)描述有點(diǎn)讓人迷惑，因?yàn)樗坪跏窃谡f(shuō)，只要你的文化足夠怪異，你只要對(duì)它足夠偏執(zhí)，你就能在文化建設(shè)上成功。這與真相有那么一點(diǎn)相關(guān)，但并不是真相?？铝炙拐f(shuō)的一點(diǎn)是對(duì)的，就是設(shè)計(jì)好的文化最好會(huì)以宗教式的形式表現(xiàn)出來(lái)，但是后者并非設(shè)計(jì)時(shí)的原則。你無(wú)需努力去想你怎么能讓你的公司看起來(lái)與外界截然不同。而你需要想的是你如何能鼓動(dòng)起人們來(lái)改變他們每天所做的事。 　　理想狀態(tài)來(lái)說(shuō)，文化設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)細(xì)微得難以實(shí)施，但卻會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的行為影響。其中最關(guān)鍵的是震撼性、沖擊性?xún)r(jià)值(shock value)。如果你往文化里面摻入一點(diǎn)“惱人的”東西，就會(huì)制造話(huà)題，也將改變員工的行為。沖擊是改變行為的良好機(jī)制。 這里有三個(gè)例子。 　　門(mén)做成的辦公桌：亞馬遜的創(chuàng)始人兼CEO貝佐斯當(dāng)初想創(chuàng)辦一家通過(guò)為客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值賺取利潤(rùn)的公司，而非榨取客戶(hù)錢(qián)包。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望，他希望在產(chǎn)品價(jià)格和客戶(hù)服務(wù)保持雙向優(yōu)勢(shì)。顯然，如果公司的浪費(fèi)嚴(yán)重，那么將無(wú)法做到這一點(diǎn)的。貝佐斯本應(yīng)該花幾年時(shí)間逐項(xiàng)審計(jì)開(kāi)支，嚴(yán)控任何超支項(xiàng)目。但是他選擇將勤儉節(jié)約的理念植入到企業(yè)文化中。他利用一項(xiàng)簡(jiǎn)單得不可思議的機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)：亞馬遜的所有的辦公桌永遠(yuǎn)都是用從家得寶購(gòu)買(mǎi)的廉價(jià)門(mén)釘上支架做出來(lái)的。這些辦公桌既不符合效學(xué)設(shè)計(jì)，也和亞馬遜超過(guò)千億美元的市值毫不相稱(chēng)。但是每當(dāng)驚愕的新員工詢(xún)問(wèn)為什么必須在一張由散件拼湊而成的辦公桌旁工作時(shí)，得到的回答驚人地一致：“我們尋找一切省錢(qián)的機(jī)會(huì)，這樣才能用最低的成本做出最好的產(chǎn)品?！比绻悴辉敢庾谂赃吂ぷ?，那么你在亞馬遜也待不了多久。 　　1分鐘10美元：當(dāng)我們創(chuàng)辦Andreessen Horowitz的時(shí)候，我和另一位創(chuàng)始人馬克希望公司能給予創(chuàng)業(yè)者最大的尊重。我們都記得創(chuàng)辦公司時(shí)遭受的精神煎熬。所以我們希望公司員工要清楚這樣一件事情。初創(chuàng)企業(yè)就是一份雞蛋熏肉早餐，我們是里面的雞蛋，而創(chuàng)業(yè)者卻是里面的豬肉。雞蛋只是雞的附屬產(chǎn)品，而豬肉卻需要豬奉獻(xiàn)生命。我們認(rèn)為表達(dá)尊重的一個(gè)方式是跟創(chuàng)業(yè)者開(kāi)會(huì)永遠(yuǎn)都要準(zhǔn)時(shí)。不幸的是，凡是有過(guò)工作經(jīng)歷的人都會(huì)明白，這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)就難了。為了殺雞儆猴，迫使員工按照規(guī)矩行事，我們制定嚴(yán)厲的規(guī)定：和創(chuàng)業(yè)者會(huì)面每遲到1分鐘要罰款10美元。什么？你要打一個(gè)很重要的電話(huà)，可能遲到10分鐘？沒(méi)關(guān)系，帶著100美元的罰金來(lái)吧。當(dāng)新員工加入公司時(shí)，他們被這一招震撼了，這恰好也給了我們一個(gè)很好的解釋機(jī)會(huì)，向他們灌輸尊重創(chuàng)業(yè)者的理念。 　　快速行動(dòng)和打破陳規(guī)：扎克伯格信仰創(chuàng)新，同時(shí)他也認(rèn)為沒(méi)有巨大的風(fēng)險(xiǎn)就沒(méi)有偉大的創(chuàng)新。所以Facebook創(chuàng)辦初期，他制定一條令人震驚的座右銘：快速行動(dòng)、打破陳規(guī)。這位CEO真的希望我們打破陳規(guī)嗎？這條座右銘迫使每個(gè)人都停下來(lái)思考。一旦開(kāi)始思考，員工們就會(huì)意識(shí)到這樣一個(gè)道理：快速行動(dòng)和創(chuàng)新的結(jié)果就是打破陳規(guī)。如果你問(wèn)自己：“我要不要嘗試一下這個(gè)突破？”這種想法就太棒了，雖然短期之內(nèi)會(huì)引發(fā)爭(zhēng)議。不過(guò)你會(huì)找到自己的答案。如果你僅僅把正確性置于創(chuàng)新之上，你就不適合在Facebook工作。 　　在找出公司“震撼療法”之前，一定要確保你的這套機(jī)制與你的價(jià)值觀(guān)念一致。比方說(shuō)，杰克·多西(Jack Dorsey)在Square絕不會(huì)用門(mén)造桌子，因?yàn)镾quare注重的是造型優(yōu)美，而非勤儉節(jié)約。走進(jìn)Square，你就能感受到他們的設(shè)計(jì)有多嚴(yán)謹(jǐn)。 　　為什么帶著狗上班與瑜伽不是文化 　　今天的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)做很多事彰顯自己的獨(dú)特。很多事很偉大，很多事是原創(chuàng)性的，很多事古怪，但是是它們絕大多數(shù)并不能定義公司的文化。是的，瑜伽會(huì)讓你的公司變成一個(gè)為那些喜愛(ài)瑜伽的人打造一個(gè)更好的工作場(chǎng)所，對(duì)這些人來(lái)說(shuō)，它可能也是一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)體驗(yàn)。然而，這不是文化。它不會(huì)建立核心價(jià)值觀(guān)以驅(qū)動(dòng)商業(yè)，不會(huì)不斷推動(dòng)商業(yè)。它與你具體業(yè)務(wù)想要達(dá)到的目標(biāo)無(wú)關(guān)。瑜伽只是一種福利。 　　允許有人帶狗上班可能會(huì)很震撼。但是，歡迎動(dòng)物愛(ài)好者、或者讓員工做其想做是一種社會(huì)價(jià)值觀(guān)，但是它們跟你的商業(yè)并沒(méi)發(fā)生獨(dú)特的聯(lián)系。每個(gè)聰明的公司都會(huì)珍惜其員工的價(jià)值，福利是應(yīng)該的，但它們不是文化。 　　在《Andreessen Horowitz如何評(píng)估CEO》的文章中，我把CEO的工作描述為：知道做什么、讓公司做你想做的事情；設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，這種企業(yè)文化助你的公司在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)在特定的重要領(lǐng)域中做你想做的事情。 來(lái)源：總裁網(wǎng)