高管有自身的魅力所在，粉絲眾多，高管的言行舉止也許是風(fēng)向標(biāo)，也許是點(diǎn)燃劑。所以，一句話、一個(gè)行動(dòng)就可以很好帶動(dòng)、營(yíng)造氛圍啦。

　　在員工的眼里，最重要的是如何通過(guò)KM平臺(tái)，解決業(yè)務(wù)和工作問(wèn)題，幫助自己成長(zhǎng)和發(fā)展。說(shuō)得更直接一點(diǎn)，怎么樣可以幫助自己更好完成KPI，更好達(dá)成績(jī)效考核和晉升發(fā)展?

　　對(duì)于需要上傳下達(dá)、肩負(fù)團(tuán)隊(duì)KPI和人員發(fā)展職責(zé)的管理者，怎么樣感覺(jué)KM不是制造麻煩，而是解決問(wèn)題者?

　　二、1.0 VS 2.0

　　在KM領(lǐng)域，沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀，只是數(shù)據(jù)和信息的累計(jì)，只會(huì)有一堆死知識(shí)—從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，還不是知識(shí)。數(shù)據(jù)=原材料，信息=數(shù)據(jù)分析和處理，只有你把數(shù)據(jù)和信息運(yùn)用到實(shí)際工作時(shí)候，才能稱為知識(shí)(DO)。在數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)用于工作之后，不斷總結(jié)成敗得失，才可能獲得智慧(why);如果只有分享，也很難積累下結(jié)構(gòu)化、體系化的數(shù)據(jù)和信息，用于持續(xù)產(chǎn)生知識(shí)和智慧。

　　對(duì)于一個(gè)新人或剛剛轉(zhuǎn)崗到某個(gè)崗位的老人來(lái)說(shuō)，主要通過(guò)學(xué)習(xí)顯性知識(shí)渡過(guò)初始的茫然階段，也許沉淀的意義更大一點(diǎn);對(duì)于老人來(lái)講，也許主要是通過(guò)解決工作中的問(wèn)題，完成工作中的任務(wù)，不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，也許分享的意義更大一點(diǎn)。

　　在KM領(lǐng)域，也許最有效的途徑是1.0的“厚重實(shí)”、2.0的“輕快靈”相結(jié)合，沉淀下來(lái)的知識(shí)，如同一個(gè)個(gè)信息的節(jié)點(diǎn);分享如同把這些節(jié)點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式連接起來(lái)，產(chǎn)生更多的節(jié)點(diǎn)。沉淀和分享融合，才能持續(xù)產(chǎn)生知識(shí)和智慧。

　　三、事VS人

　　KM領(lǐng)域，講究長(zhǎng)短結(jié)合，先摘低的、可以夠到的果實(shí)，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更遠(yuǎn)、更高、更多的果實(shí)。先聚焦于工作和業(yè)務(wù)問(wèn)題，看看KM是否有助于更好解決?先聚焦于員工最關(guān)心的績(jī)效和晉升等等問(wèn)題，看看KM是否有助于員工更快成長(zhǎng)?再循序漸進(jìn)，一步步把知識(shí)的萃取，積累、沉淀、分享、使用和創(chuàng)新做起來(lái)。

　　培訓(xùn)領(lǐng)域，慢慢發(fā)現(xiàn)“721理論”成為大勢(shì)所趨：?jiǎn)T工70%是依靠自學(xué)獲取知識(shí)，20%是依靠培訓(xùn)獲取知識(shí)，10%是依靠COACH等等方式。

　　在阿里，“借人成事，借事煉人”從來(lái)是不可分割的。也曾經(jīng)有句話，在心頭烙印：“業(yè)績(jī)是假，團(tuán)隊(duì)是真;團(tuán)隊(duì)是假，個(gè)人提升是真”。

　　很多時(shí)候，為什么做，比做什么、怎么做更重要。以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，我們所有的業(yè)績(jī)和事情，最根本還是希望打造出團(tuán)隊(duì)，滿足客戶的需求，讓天下沒(méi)有難做的生意。團(tuán)隊(duì)的根本，還在于領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)人的成長(zhǎng)，并且形成合力。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)最快的時(shí)候，肯定是trainon job。

　　成長(zhǎng)就是你看到了之前看不到的問(wèn)題，成長(zhǎng)就是學(xué)會(huì)不同角度看問(wèn)題，成長(zhǎng)就是你不舒服而不斷突破舒適圈的時(shí)候，成長(zhǎng)就是學(xué)習(xí)如何上一個(gè)臺(tái)階看問(wèn)題和下一個(gè)臺(tái)階做事情，成長(zhǎng)就是“勇而不敢、放而不棄、知足不辱，知止不殆“，成長(zhǎng)就是“定、隨、舍”—-成長(zhǎng)就是你看清了自己的方向，堅(jiān)定了摸索的路徑。

　四、產(chǎn)品VS運(yùn)營(yíng)VS技術(shù)

　　據(jù)說(shuō)，最好的產(chǎn)品是不需要運(yùn)營(yíng)的，只要真正滿足人性的需求，自然會(huì)有用戶趨之若鶩。當(dāng)然，最好的產(chǎn)品是需要強(qiáng)大的技術(shù)力量支撐的。

　　做為技術(shù)資源匱乏的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是否夠聚焦，夠簡(jiǎn)單，充分滿足用戶的緊急而重要的需求?也許界面很難看，體驗(yàn)很不好，產(chǎn)品很難用，但是，至少解決了用戶一個(gè)很棘手的問(wèn)題，或者沉睡已久的問(wèn)題，讓用戶感覺(jué)到爽。

　　產(chǎn)品和技術(shù)跟不上時(shí)候，一定需要運(yùn)營(yíng)來(lái)發(fā)力。對(duì)于運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，節(jié)奏很重要：慢、快、精、細(xì)。什么時(shí)候，做什么事，很重要：

　　第一階段，最重要不是吸引全部用戶，而是邀請(qǐng)到種子用戶，運(yùn)營(yíng)人員與種子用戶一起，在千百次不斷重復(fù)使用過(guò)程之中，把BUG去除，把體驗(yàn)完善起來(lái)。做為運(yùn)營(yíng)人員來(lái)說(shuō)，如何真正把自己放在完全不懂產(chǎn)品的小白用戶的角度，進(jìn)行無(wú)數(shù)次的親自使用，真正體會(huì)到用戶到底需要什么，不斷完善產(chǎn)品，是非常重要的事情。這個(gè)階段，PGC(專(zhuān)家產(chǎn)生內(nèi)容)也顯得尤為重要。種子用戶以及初期的內(nèi)容，會(huì)決定產(chǎn)品的味道和氛圍。

　　第二階段，產(chǎn)品獲得種子用戶的習(xí)慣和認(rèn)可之后，要開(kāi)始摧枯拉朽之勢(shì)，360度立體式宣傳和推廣，把所有可以接觸用戶的渠道都布起來(lái)。最重要目的是讓目標(biāo)用戶知道你這個(gè)產(chǎn)品，都來(lái)使用。這個(gè)階段要逐步推動(dòng)UGC(用戶產(chǎn)生內(nèi)容)。主要目的是更多人來(lái)使用，只有大批量人來(lái)使用，才可能有更多廣泛的意見(jiàn)反饋。也才可能有機(jī)會(huì)讓產(chǎn)品獲得壓力測(cè)試機(jī)會(huì);

　　第三階段，大量用戶來(lái)了，產(chǎn)生大量?jī)?nèi)容之后，如何能夠留下用戶，讓用戶介紹新用戶進(jìn)來(lái)，就非常關(guān)鍵。也許這個(gè)時(shí)候，可以好好學(xué)習(xí)“用戶體驗(yàn)，快速迭代”，結(jié)合產(chǎn)品和用戶定位，快速聽(tīng)取和篩選符合產(chǎn)品靈魂和定位的建議，快速迭代、修復(fù)和創(chuàng)新，贏取用戶心。做精了，才能留存老用戶，運(yùn)用口碑營(yíng)銷(xiāo)，介紹新用戶;

　　第四階段，阿里有句老話，就是別人沒(méi)想到的我想到了，別人在想的我已經(jīng)做到了，別人做到我已經(jīng)做得不錯(cuò)啦，別人做得不錯(cuò)我已經(jīng)做到最好啦，別人做到最好我已經(jīng)找到新方向換跑道啦。如何能夠把產(chǎn)品做得更加細(xì)致，做到極致?

　　五、平臺(tái)VS機(jī)制VS氛圍

　　做個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔鳎浩脚_(tái)、機(jī)制和氛圍的關(guān)系，也許如何經(jīng)濟(jì)體制、政治體系與文化基礎(chǔ)的關(guān)系。平臺(tái)是看得見(jiàn)的，機(jī)制是如何讓平臺(tái)有效轉(zhuǎn)起來(lái)的規(guī)則，氛圍是催生平臺(tái)和機(jī)制的基礎(chǔ)。

　　平臺(tái)可以是線上的沉淀和分享，也可以是線下的交流社團(tuán)。機(jī)制可以是邏輯嚴(yán)密的連接生產(chǎn)、消費(fèi)的市場(chǎng)機(jī)制，也可以是好玩有趣的游戲規(guī)則。氛圍可以是有形的文化和價(jià)值觀，也可以是無(wú)形的約定俗成(比如阿里土話)。

　　對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司，平臺(tái)、機(jī)制和氛圍不是規(guī)劃出來(lái)的，而是生長(zhǎng)出來(lái)的。如何先從目標(biāo)客戶最KEY或最痛的那一點(diǎn)需求入手，滿足那些雪中送炭的需求?只要做到這一點(diǎn)，目標(biāo)客戶自然會(huì)有更多需求會(huì)浮現(xiàn)，在這個(gè)過(guò)程中，順勢(shì)而為，逐步覺(jué)察和建立撬動(dòng)平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制和氛圍，建立滾雪球效應(yīng)。

　　六、個(gè)人知識(shí)VS組織知識(shí)VS社團(tuán)知識(shí)

　　SNS、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、90后的成長(zhǎng)，個(gè)人的地盤(pán)越來(lái)越重要，也越來(lái)越為大家習(xí)慣。個(gè)人知識(shí)是員工最有感觸的，與每個(gè)員工日常工作高度相關(guān)的，與員工切身利益關(guān)聯(lián)的。也是員工最容易感知的。這也許是KM很重要的一個(gè)抓手。

　　個(gè)人知識(shí)的匯總，是組織知識(shí)很重要的一部分。但是，組織知識(shí)也不局限于個(gè)人知識(shí)匯總?？傆泻芏嘟M織記憶，是需要專(zhuān)門(mén)有人牽頭來(lái)做，否則，很容易因?yàn)橹匾痪o急被忽略、忽視甚至淹沒(méi)。對(duì)于阿里的過(guò)去，我一直盤(pán)旋著很多問(wèn)題，不知道什么時(shí)候，有部門(mén)會(huì)去做起來(lái)。比如阿里并購(gòu)雅虎、B2B上市和退市等等。

　　如果說(shuō)組織知識(shí)更像是自上而下的知識(shí)，那么，還有很多跨越組織的知識(shí)，也許更重要是結(jié)合一個(gè)個(gè)虛擬社團(tuán)來(lái)沉淀和分享啦。創(chuàng)新在業(yè)外，也許跨組織的社團(tuán)，更能成為創(chuàng)新的源頭和驅(qū)動(dòng)呢。

　　七、整合VS分散

　　分散有分散的好處，《失控》也在強(qiáng)調(diào)這種無(wú)序的、生態(tài)的好處。也許分散，讓各個(gè)系統(tǒng)和工具，更貼近業(yè)務(wù)小二的日常工作，滿足小二平常工作需求。

　　分散也有分散的壞處。系統(tǒng)和工具多了之后，每個(gè)流量都很少，人氣也很少。甚至很多時(shí)候，還出現(xiàn)了重復(fù)建設(shè)和“惡性”競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，造成資源的浪費(fèi)。阿里一直在擁抱變化，不同管理層的思路肯定有所差異，所以，往往造成部門(mén)級(jí)的系統(tǒng)和工具，很容易廢棄或改變。

更重要的是做KM這種“后臺(tái)的后臺(tái)”，技術(shù)資源一直都很匱乏，每個(gè)系統(tǒng)和工具支撐的技術(shù)資源都嚴(yán)重不足。結(jié)果，運(yùn)營(yíng)往往會(huì)跑在產(chǎn)品和技術(shù)前面，很多時(shí)候，改善產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)，都是有心無(wú)力。

　　最近兩年時(shí)間，到騰訊和華為總部的KM、培訓(xùn)部門(mén)拜訪了2次。這兩家公司都從2008年不約而同摸索KM之路，形成了很有意思的兩個(gè)共同點(diǎn)：

　　1.兩家公司都有統(tǒng)一的公司級(jí)KM平臺(tái)。UV、PV、內(nèi)容、用戶等等數(shù)字都極高。

　　2.兩家公司都在通過(guò)各個(gè)團(tuán)長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)各自的平臺(tái)。這些團(tuán)長(zhǎng)也許來(lái)自組織架構(gòu)的團(tuán)隊(duì)，也許來(lái)自虛擬社團(tuán)的團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)長(zhǎng)天天接觸前端業(yè)務(wù)，更懂員工需要什么。

　　八、小前端VS大平臺(tái)VS富生態(tài)

　　結(jié)合本次組織架構(gòu)的調(diào)整，聊聊一些想法。KM如果能夠與未來(lái)組織方式結(jié)合，也許做起來(lái)更落地。未來(lái)組織方式，也許需要實(shí)現(xiàn)以下目的：

　　1.上傳下達(dá)。上下之間，信息充分共享。做為集團(tuán)、新事業(yè)部的老大和員工，相互之間，都天然想了解對(duì)方的想法和看法。特別公司在強(qiáng)調(diào)扁平化的結(jié)構(gòu)，特別強(qiáng)調(diào)自上而下，與自下而上的融合，所謂“正—反—合”。

　　2.左右逢源。左右之間，信息也充分共享。25個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有PD、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)等等各種角色。彼此之間應(yīng)該也很想了解：你們是誰(shuí)?你們想干嘛?我們是誰(shuí)?我們想干嘛?只有信息共享基礎(chǔ)上，才可能出現(xiàn)資源整合：除了避免做重復(fù)的事、惡性競(jìng)爭(zhēng)的事，浪費(fèi)重復(fù)的資源之外，還有可能協(xié)同和合作。

　　3.起承轉(zhuǎn)合。整個(gè)公司在強(qiáng)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化、平臺(tái)化、數(shù)據(jù)化、生態(tài)多樣性—這些可都是新鮮事兒，沒(méi)人干過(guò)。如果我們可以迎著組織變革的軌跡，逐步記錄業(yè)務(wù)變革、規(guī)劃和執(zhí)行的軌跡，不斷分享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，形成組織的共同的記憶。對(duì)于后面進(jìn)來(lái)的新人學(xué)習(xí)前人經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于所有人一起體會(huì)變革，都很有收獲。

　　所以，未來(lái)的組織方式，也許是“小前端、大平臺(tái)、富生態(tài)”：

　　1.“小前端”。讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)做決策。前端業(yè)務(wù)直接面對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)，會(huì)越來(lái)越多，越來(lái)越靈活。每個(gè)前端將不再需要搶奪和PK什么資源，，因?yàn)槭袌?chǎng)和消費(fèi)者會(huì)用腳投票，自然辨別和篩選出對(duì)于前端的評(píng)價(jià)。

　　2.“大平臺(tái)”。前端強(qiáng)大，特別需要功能越來(lái)越強(qiáng)大的后臺(tái)支撐，才不會(huì)導(dǎo)致資源重復(fù)和浪費(fèi)，并且獲取資源的成本最低。大平臺(tái)至少起到以下作用：

　　A.給前端提供源源不斷的炮彈，讓前端可以全力以赴面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)行創(chuàng)新和變革。

　　B.大平臺(tái)也會(huì)起到信息共享、協(xié)調(diào)資源整合、推動(dòng)項(xiàng)目合作等等作用。

　　C.大平臺(tái)還會(huì)不斷通過(guò)對(duì)小前端的人才盤(pán)點(diǎn)、績(jī)效評(píng)估、構(gòu)建專(zhuān)家地圖等等，了解全公司的人才布局和結(jié)構(gòu)，與小前端一起幫助員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。在必要的時(shí)刻，可以為各種小前端調(diào)兵遣將，提供各種支援。

　　3.“富生態(tài)”。前面兩塊都強(qiáng)大起來(lái)，也特別需要出現(xiàn)各種各樣的生態(tài)角色來(lái)支撐：各種ISV、第三方開(kāi)發(fā)者、跨團(tuán)隊(duì)組織、專(zhuān)家學(xué)者等等。他們起到的主體作用，也許是幫助“大平臺(tái)”更好服務(wù)“小前端”，再通過(guò)“小前端”更好服務(wù)市場(chǎng)和消費(fèi)者。

來(lái)源：總裁網(wǎng)