企業(yè)變革不僅僅需要管理者觀念上的更新，還需要管理者從制度上去規(guī)范、從文化上進(jìn)行傳播、從思想上去溝通，不斷將現(xiàn)代化管理思想導(dǎo)入企業(yè)，結(jié)合企業(yè)的實際進(jìn)行落實，這是一個龐大的工程，而且是一個長期的過程，隨著各項改革的展開，張榮的幾個叔伯肩上擔(dān)子驟然加重，感覺喘不過氣來，很多工作無法開展，心有余而力不足，本就只有小學(xué)、初中文化的他們已經(jīng)深深地意識到自己能力的不足，在巨大壓力下，他們開始不斷地向張榮提出要退出管理層，希望公司能招些有文化、有能力的人進(jìn)來，對人才不足深感憂慮的張榮一邊在廠里矮子拔高子提拔了二、三個助手，配給他的叔伯做助手，以分解他叔伯的工作壓力，同時也是進(jìn)行內(nèi)部人才培養(yǎng)；一邊加大對他叔伯的培訓(xùn)，積極尋找外部培訓(xùn)資源，將他叔伯及新提拔上來的新人送出去培訓(xùn)，據(jù)初步統(tǒng)計，07年至09年三年時間里，名堂公司平均每年投入的培訓(xùn)資金達(dá)12萬元，委外培訓(xùn)的管理人員達(dá)216人次，由于改革的不斷深入，張榮幾個叔伯不堪重壓，對培訓(xùn)也產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸，學(xué)不進(jìn)去，因此先后提出并退出了管理層，名堂公司也由此基本上走出了家族式管理； 在對名堂輔導(dǎo)中，咨詢公司首先啟動的現(xiàn)場管理，因為企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場是最能說明企業(yè)問題所在的，企業(yè)所有的亂象，首先出自上層，政出多門、朝令夕改、多頭管理、越級管理、權(quán)責(zé)不清等（這是我們在很多企業(yè)所看到的），上面一小亂，下面就是大亂，最終集中體現(xiàn)到現(xiàn)場上；現(xiàn)場問題，就是企業(yè)肌體的病灶，通過對病灶的準(zhǔn)確診斷，找出企業(yè)肌體上的病因，從而采取相應(yīng)的措施予以逐個根除。 名堂最初的現(xiàn)場是不堪入目的，生產(chǎn)流程重復(fù)往返、成品半成品材料堆積如山、材料散亂到處都是、通道堵塞，塵屑飛揚(yáng)，亂糟糟的場面再怎么描述也不為過，對此許多老員工對當(dāng)時的情景依然記憶猶新，門衛(wèi)老金說：“那時太亂了，員工想怎么樣就怎么樣，不好管。垃圾隨地亂扔，材料隨處亂丟，浪費(fèi)很大?！保ùm(xù)）