4. 編制績(jī)效指標(biāo)體系 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理與考核的前提。戰(zhàn)略要點(diǎn)通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門(mén)，直至員工，最終形成以KPI為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。一個(gè)科學(xué)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過(guò)員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。一個(gè)科學(xué)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，科學(xué)的、戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效考核過(guò)程中的核心作用。 企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建設(shè)要遵循以下重要原則： 一是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略的分解。這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 三是KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。 四是KPI是對(duì)公司核心流程運(yùn)行狀況的反應(yīng)。比如，對(duì)于一個(gè)訂單的處理流程而言，訂單處理時(shí)間是必須的KPI，還必須輔之以訂單處理的準(zhǔn)確性以及客戶(hù)滿(mǎn)意度等KPI指標(biāo)，才能真正全面地反映流程的效率。此外，KPI制定時(shí)在橫向上要考慮流程因素，要清楚每一個(gè)工作的輸入與輸出及過(guò)程的要素是什么。如某汽車(chē)零部件企業(yè)是以銷(xiāo)定產(chǎn)的。在對(duì)生產(chǎn)部進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置時(shí)有一個(gè)是“降低庫(kù)存”。庫(kù)存主要是根據(jù)銷(xiāo)售部制定的銷(xiāo)售計(jì)劃來(lái)決定的，而銷(xiāo)售計(jì)劃又是根據(jù)客戶(hù)需求制定的，銷(xiāo)售計(jì)劃的準(zhǔn)確與否就直接關(guān)系到庫(kù)存的數(shù)量。所以，在對(duì)生產(chǎn)部制定“降低庫(kù)存”這一指標(biāo)時(shí)，一定要對(duì)銷(xiāo)售部制定“銷(xiāo)售計(jì)劃預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性”這樣一個(gè)指標(biāo)，才有可能減少銷(xiāo)售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。在制定結(jié)果性指標(biāo)時(shí)，一定要考慮這一結(jié)果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對(duì)輸出的結(jié)果性指標(biāo)的有效考核。所以，企業(yè)在進(jìn)行KPI體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，如果流程沒(méi)有梳理清楚，就會(huì)為以后的考核體系的實(shí)施留下很多的后遺癥。造成在實(shí)施的過(guò)程中相互指責(zé)，不但指標(biāo)沒(méi)辦法完成，而且還造成公司內(nèi)部的緊張氣氛。 五是KPI是組織上下認(rèn)同的。KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。 六是不要追求所有指標(biāo)的絕對(duì)量化，但是都必須是能夠衡量的指標(biāo)。哈佛大學(xué)的教授羅伯特·卡普蘭說(shuō)過(guò)“沒(méi)辦法衡量的事物，你就沒(méi)有辦法管理它”?，F(xiàn)實(shí)操作中往往越是管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，就越追求指標(biāo)的量化，因?yàn)榛A(chǔ)薄弱，就會(huì)有很多的人為因素在里面，而指標(biāo)越量化就越能減少這種因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精確量化的。時(shí)間、成本和數(shù)量基本上都好量化，但很多要求質(zhì)量的地方，往往較難量化。事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部的管理工作，很多會(huì)反映到質(zhì)量的好壞方面。平衡積分卡中的“學(xué)習(xí)與發(fā)展”這一領(lǐng)域中的大多數(shù)指標(biāo)，如優(yōu)秀員工培養(yǎng)、人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、績(jī)效管理推動(dòng)等指標(biāo)，確實(shí)是很難去量化的。而這些軟性的指標(biāo)又是一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)期的不同的選擇。例如“績(jī)效管理推動(dòng)”這一KPI，就很難被精確的量化。也許該指標(biāo)可以通過(guò)提供每一考核周期的考核結(jié)果來(lái)量化這一指標(biāo)，但這只是這一指標(biāo)的一個(gè)很小的成果。而該指標(biāo)所反映的成果往往體現(xiàn)在過(guò)程中，并最終反映到銷(xiāo)售數(shù)量、成本降低等這些與數(shù)量和成本有關(guān)的指標(biāo)上。在不可能做到足夠精確的地方要求精確，這很可能是最大的不精確。所以，對(duì)這一類(lèi)指標(biāo)，最好的辦法還是通過(guò)管理者的評(píng)估達(dá)到考核的目的。而過(guò)程則由實(shí)施考核的主體進(jìn)行觀察、記錄來(lái)獲得主要的評(píng)估依據(jù)。 另外，還要有能力對(duì)量化的指標(biāo)進(jìn)行收集和整理，以便在對(duì)KPI進(jìn)行檢查的時(shí)候，有事實(shí)的依據(jù)。在進(jìn)行數(shù)據(jù)收集的時(shí)候，要明確各個(gè)指標(biāo)的收集者，即是考核指標(biāo)的來(lái)源。同時(shí)要指定專(zhuān)人對(duì)整個(gè)公司的KPI進(jìn)行管理。 最后是制定和管理KPI，不是為了應(yīng)付上級(jí)，是管理者自身的任務(wù)。在KPI的制定過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)部分部門(mén)主管認(rèn)為這是在完成上級(jí)布置的任務(wù)，存在著應(yīng)付的行為。要解決這個(gè)問(wèn)題，一方面高層要不斷地對(duì)部門(mén)主管進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行會(huì)議的交流，要施加必要的壓力，改變其觀念；另一方面則需要高層親自和部門(mén)主管以及部門(mén)的員工共同制定部門(mén)級(jí)的KPI。只有涉入的程度越深，他們理解和完成的可能性才越大。最重要的一點(diǎn)，就是在年度進(jìn)行KPI考核時(shí)，要確實(shí)將考核的結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)、晉升掛鉤。盡管績(jī)效管理的小循環(huán)旨在改進(jìn)工作、修正指標(biāo)，但在其大循環(huán)過(guò)程中，則一定要實(shí)實(shí)在在將結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，并且是不攙雜水分的應(yīng)用。只有通過(guò)多種的措施，才能糾正管理者的思想觀念，讓他們真正認(rèn)識(shí)到KPI是一種管理工具，也是自己的基本任務(wù)。 一個(gè)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系包括：公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門(mén)級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和崗位級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在一個(gè)考核指標(biāo)體系中，通常把所有的指標(biāo)又分為三類(lèi)。即：主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)和否決指標(biāo)。主要指標(biāo)：是對(duì)該關(guān)鍵目標(biāo)任務(wù)的要求指標(biāo)。輔助指標(biāo)：是對(duì)該崗位一般性要求指標(biāo)或各崗位都具有的公共指標(biāo)，為扣分項(xiàng)。否決指標(biāo)：是對(duì)崗位安全生產(chǎn)、廉政建設(shè)等方面設(shè)立的“否決”指標(biāo)。該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項(xiàng)指標(biāo)如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，該崗位的整體業(yè)績(jī)就要按照一定的條件要求或一定比例的系數(shù)給予較大幅度的降低。 我們先來(lái)談?wù)劰炯?jí)績(jī)效指標(biāo)。公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源主要是企業(yè)戰(zhàn)略的分解。因此要確定公司級(jí)指標(biāo)先要對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，明確企業(yè)戰(zhàn)略的要點(diǎn)。諸如企業(yè)要明白這樣幾個(gè)問(wèn)題：我們存在的價(jià)值在哪里？我們未來(lái)的目標(biāo)是什么？我們近期的目標(biāo)是什么？為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)我們依靠哪些資源和能力？為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)我們需要做些什么？怎么衡量和監(jiān)控我們的目標(biāo)完成狀況，用來(lái)衡量和監(jiān)控我們的目標(biāo)完成狀況的指標(biāo)就是企業(yè)級(jí)。企業(yè)在開(kāi)發(fā)公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)常用以下幾種方法：頭腦風(fēng)暴法、魚(yú)骨圖法、戰(zhàn)略地圖法等。