對(duì)于上規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)公司，關(guān)注業(yè)務(wù)模式的形成、資源的儲(chǔ)備以及標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理體系的建立，是業(yè)績(jī)管理的三大核心環(huán)節(jié)。對(duì)于房地產(chǎn)公司，或者說(shuō)依持續(xù)改善力為核心的企業(yè)，總部和分支機(jī)構(gòu)的定位和功能是截然不同的，相應(yīng)地，其業(yè)績(jī)管理的側(cè)重點(diǎn)也是不同的。總部更多地扮演戰(zhàn)略管理中心的角色，它的主要職能包括：資金的籌措和安排，土地資源的獲取和管理，項(xiàng)目的評(píng)估，產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，關(guān)鍵招標(biāo)和采購(gòu)，下屬企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作的宏觀控制，人才培養(yǎng)，客戶(hù)服務(wù)與客戶(hù)關(guān)系管理，人力資源開(kāi)發(fā)與管理，審計(jì)與監(jiān)控，等等。因此，其目標(biāo)是多元化的，各個(gè)部門(mén)更多地扮演專(zhuān)業(yè)化管理的角色，企業(yè)的策略性發(fā)展目標(biāo)更多地通過(guò)總部各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的調(diào)控來(lái)實(shí)現(xiàn)。 區(qū)域分公司或項(xiàng)目公司是利潤(rùn)中心，更多地扮演策略執(zhí)行者的角色，其主要目標(biāo)是完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)，同時(shí)接受總部對(duì)于業(yè)務(wù)方向、發(fā)展模式、規(guī)范管理等方面的指導(dǎo)，確保與企業(yè)的整體戰(zhàn)略方向保持一致。 在這樣的前提下，對(duì)于分公司的考核應(yīng)當(dāng)更多地集中在業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成，而對(duì)于總部各中心、各部門(mén)的考核應(yīng)當(dāng)更多地集中在戰(zhàn)略性任務(wù)的完成、戰(zhàn)略性?xún)?yōu)勢(shì)的形成、戰(zhàn)略性資源的管理，等等。整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系的目標(biāo)是：如何通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理提高效率、降低成本，復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何更加有效地提高資源的利用效率。從企業(yè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)風(fēng)格來(lái)看，適合采用寬嚴(yán)相濟(jì)的考核體系，對(duì)于分公司，量化指標(biāo)應(yīng)占多數(shù)；而對(duì)于總部，應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)的分解為目的，不必過(guò)分追求數(shù)量化。 摘自宋勸其老師新書(shū)《高績(jī)效管理的五項(xiàng)修煉》，作者系國(guó)內(nèi)知名戰(zhàn)略績(jī)效專(zhuān)家，國(guó)家人力資源管理是教材編委會(huì)委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司首席咨詢(xún)師。