聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是它對(duì)分銷(xiāo)系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過(guò)分銷(xiāo)渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷(xiāo)商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱(chēng)“世界級(jí)”。與這種模式相對(duì)應(yīng)的是，ＩＢＭ、康柏在中國(guó)采取的是多個(gè)代理商模式，這種模式在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下可以保證供應(yīng)商的利益，卻無(wú)助于經(jīng)銷(xiāo)商的利益，結(jié)果再好的東西做不出規(guī)模，只好敗下陣來(lái)?！　≡谶@里更為關(guān)鍵的是，這種核心競(jìng)爭(zhēng)能力是建立在公司各個(gè)層次上的，戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競(jìng)爭(zhēng)能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無(wú)法模仿與復(fù)制。這樣看來(lái)，如果說(shuō)戴爾的直銷(xiāo)只是戴爾成功的表象的話，那么聯(lián)想對(duì)分銷(xiāo)增值體系的把握卻是聯(lián)想成功的根本原因?！　∫虼耍鳡柵c聯(lián)想之爭(zhēng)在戰(zhàn)略上有著極大的價(jià)值，因?yàn)檫@可以回答在ＰＣ這一產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，是戴爾直銷(xiāo)模式背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系戰(zhàn)勝聯(lián)想的分銷(xiāo)增值體系，還是聯(lián)想的分銷(xiāo)增值體系戰(zhàn)勝戴爾直銷(xiāo)模式背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，或者兩者共存的問(wèn)題人們都在力圖從不同的角度和事實(shí)，去猜新世紀(jì)中國(guó)ＰＣ產(chǎn)業(yè)戴爾與聯(lián)想之爭(zhēng)中誰(shuí)會(huì)是贏家?！　∪绻覀円源俗鳛橐暯侨タ创鳡柡吐?lián)想的戰(zhàn)斗，會(huì)發(fā)現(xiàn)這場(chǎng)戰(zhàn)斗的關(guān)鍵點(diǎn)在于戴爾的本土化擴(kuò)張能力與聯(lián)想的國(guó)際化擴(kuò)張能力。我的判斷是，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇的時(shí)候，聯(lián)想通過(guò)品牌支撐分銷(xiāo)的模式所創(chuàng)造的利潤(rùn)就成了“假利潤(rùn)”——因?yàn)榇鳡柾娴氖恰暗统杀靖咂焚|(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力終將一點(diǎn)一點(diǎn)地將潛力發(fā)揮出來(lái)，反觀聯(lián)想，卻可能在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢(shì)。　　為什么聯(lián)想正在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢(shì)？原因在于聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)它的“國(guó)際化”毫無(wú)幫助，而戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力恰恰就是聯(lián)想的克星。為什么這么說(shuō)？戴爾建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，玩的恰好是低成本游戲?！　∵@正如戴爾公司負(fù)責(zé)全球經(jīng)營(yíng)的副總裁凱思?麥克斯維爾講的那樣：“目前的生產(chǎn)體制要求整個(gè)組織一體化，沒(méi)有任何緩沖余地。讓產(chǎn)品積壓是不可能的，因?yàn)榫蜎](méi)有積壓”。結(jié)果是戴爾從下訂單到發(fā)貨這一生產(chǎn)過(guò)程大約只要用一天半的時(shí)間，1995年戴爾的庫(kù)存天數(shù)為32天，1998年已減少到7天，據(jù)說(shuō)現(xiàn)在又大大地縮短到5天。這些ＩＢＭ與康柏都沒(méi)做到，聯(lián)想更不可能做到?！　∫虼?，可以想見(jiàn)的結(jié)論是，聯(lián)想的分銷(xiāo)增值系統(tǒng)一旦與戴爾建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系過(guò)招的話，聯(lián)想與銷(xiāo)售點(diǎn)、消費(fèi)者（特別是政府和企業(yè)）之間的三角關(guān)系可能不復(fù)存在，因?yàn)榇鳡枌?huì)用低成本上的客戶訂制，將零售點(diǎn)變成多余，將消費(fèi)者從聯(lián)想手中一點(diǎn)一點(diǎn)地奪走。 　　·將一切優(yōu)勢(shì)建立在核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上：對(duì)聯(lián)想的建議　　所謂不戰(zhàn)而屈人之兵就是構(gòu)造了一個(gè)把比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力融為一體的競(jìng)爭(zhēng)性贏利模式，任何對(duì)手面對(duì)這種模式時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動(dòng)進(jìn)攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型。　　如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對(duì)客戶、對(duì)速度，以及對(duì)公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國(guó)特色”的“實(shí)用主義”。 　　聯(lián)想是中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，這一面旗幟的內(nèi)涵由三部分組成：第一：聯(lián)想是ＩＴ產(chǎn)業(yè)成功將世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等從計(jì)算機(jī)市場(chǎng)擠出領(lǐng)導(dǎo)陣營(yíng)的中國(guó)本土公司；第二：聯(lián)想是以“定戰(zhàn)略”著稱(chēng)的中國(guó)公司，并且成功地完成了它的領(lǐng)導(dǎo)人換代；第三：聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有著獨(dú)特的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想與個(gè)人魅力。　　戴爾也是世界企業(yè)的一面旗幟，比起聯(lián)想來(lái)，戴爾這面旗幟的內(nèi)涵更加具有劃時(shí)代的意義。第一：戴爾是公認(rèn)的沒(méi)有核心技術(shù)的高科技公司，一家沒(méi)有核心技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，這對(duì)那些迷信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒(méi)有核心技術(shù)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，無(wú)疑是一個(gè)挑戰(zhàn)；第二：戴爾是公認(rèn)的最具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷(xiāo)，無(wú)數(shù)的公司都在跟戴爾學(xué)直銷(xiāo)，但沒(méi)有一家挑戰(zhàn)成功。 　　表面看來(lái)，戴爾的模式似乎很簡(jiǎn)單：直接向客戶銷(xiāo)售，從而降低中間人的成本，大量買(mǎi)入配件以獲得最低價(jià)，并迫使供應(yīng)商在自己的工廠附近建立倉(cāng)庫(kù)，這樣零件在幾小時(shí)內(nèi)就能送到。然而在我看來(lái)，戴爾的成功是劃時(shí)代的，戴爾做到了偉大的戰(zhàn)略性成功：不戰(zhàn)而屈人之兵。這種成功過(guò)去只有可口可樂(lè)、寶潔等生產(chǎn)消費(fèi)品的公司做到。 　　什么是“不戰(zhàn)而屈人之兵”式的勝利？所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個(gè)把比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力融為一體的競(jìng)爭(zhēng)性贏利模式，任何對(duì)手面對(duì)這種模式時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動(dòng)進(jìn)攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型——開(kāi)辟另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，這就是ＩＢＭ、ＨＰ等面對(duì)戴爾的競(jìng)爭(zhēng)格局。低成本的直銷(xiāo)加上對(duì)商業(yè)客戶戰(zhàn)略性的選擇構(gòu)成了戴爾的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)裝配與供應(yīng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施能力是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，二者的融合使得戴爾的對(duì)手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價(jià)之后還有很大的利潤(rùn)潛力，結(jié)果就只好望而卻步。 　　聯(lián)想也有自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而這一核心競(jìng)爭(zhēng)力卻很難與它的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——聯(lián)想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴(lài)于供應(yīng)商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠(chéng)，相反，戴爾往往通過(guò)降價(jià)促使對(duì)手降價(jià)，最后造成整個(gè)行業(yè)降價(jià)來(lái)要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià)，從而使消費(fèi)者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過(guò)來(lái)通過(guò)加大采購(gòu)量給予供應(yīng)商好處。但聯(lián)想模式對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商則要精心設(shè)計(jì)一個(gè)共贏的價(jià)值鏈，并且這一價(jià)值鏈依賴(lài)于消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌價(jià)值的認(rèn)可（多付錢(qián)）。　　所以，聯(lián)想宣布進(jìn)軍電腦直銷(xiāo)市場(chǎng)的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯(lián)想即宣布轉(zhuǎn)型，重將ＩＢＭ作為榜樣。事實(shí)上，這種情況在當(dāng)年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都發(fā)生過(guò)。在計(jì)算機(jī)行業(yè)已經(jīng)證明了一個(gè)事實(shí)，任何以分銷(xiāo)成家的制造商要想在直銷(xiāo)上與戴爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少。所以，我對(duì)聯(lián)想的建議是： 　　第一：不要試圖在分銷(xiāo)和直銷(xiāo)兩條線上同時(shí)作戰(zhàn)，要想帶領(lǐng)過(guò)去的分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)而做“曲線直銷(xiāo)”，這仍然是一條“高成本”的道路，我希望聯(lián)想不要忘記從分銷(xiāo)增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認(rèn)真做好分銷(xiāo)，也許還能將“現(xiàn)金流”穩(wěn)住，為未來(lái)的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)打好基礎(chǔ)。柳傳志這點(diǎn)就說(shuō)得對(duì)，就ＰＣ產(chǎn)業(yè)來(lái)講，中國(guó)的這個(gè)餅還能繼續(xù)做大，大家希望在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候不要光注意分餅，還要注意怎么把這個(gè)餅做大。 　　第二：不要試圖很快成為國(guó)際ＰＣ老大。我們前面已經(jīng)說(shuō)了，聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)它的國(guó)際化基本上沒(méi)有什么幫助，搞定中國(guó)市場(chǎng)不一定就能照樣搞定國(guó)際市場(chǎng)，安心地將中國(guó)市場(chǎng)做好，戴爾不可能將所有的市場(chǎng)吞噬，聯(lián)想在ＰＣ上仍然可以一搏，況且還有一個(gè)廣大的ＩＴ服務(wù)市場(chǎng)。　　第三： 聯(lián)想的未來(lái)會(huì)是什么？聯(lián)想應(yīng)當(dāng)從戴爾的創(chuàng)新中學(xué)到重要的一點(diǎn)，這就是，所謂的核心技術(shù)或品牌也并不是成功的必備條件，你仍然可以通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的研究和對(duì)消費(fèi)者的把握獲得新的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，所以，聯(lián)想也不必太在意所謂的核心技術(shù)，戴爾沒(méi)有核心技術(shù)不是一樣可以做老大？聯(lián)想也許可以在無(wú)線終端與計(jì)算機(jī)的消費(fèi)化上，再走出一條中國(guó)化的道路。　　我們相信聯(lián)想已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入“楊元慶”時(shí)代，在這一點(diǎn)上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應(yīng)當(dāng)清醒地看到“柳傳志精神”有著上世紀(jì)80年代和90年代的“時(shí)代痕跡”。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務(wù)的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑”。這種大白話背后是什么？其實(shí)是對(duì)那個(gè)年代“計(jì)劃利益與市場(chǎng)利益”的一種“深刻領(lǐng)悟”。什么叫“踏實(shí)”？史玉柱的“巨人大廈”不就是經(jīng)不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎？　　所以，與柳傳志自己的得意相反，我認(rèn)為聯(lián)想楊元慶和神州數(shù)碼的郭為并不一定真相信這些“歷史遺產(chǎn)”有多大作用，所以他們上臺(tái)伊始的第一件事，就是找國(guó)際咨詢(xún)公司去做“戰(zhàn)略”，因?yàn)樗麄冃睦锴宄?，遺產(chǎn)是有價(jià)值的，但能夠長(zhǎng)期凝聚聯(lián)想員工人心的肯定不是柳傳志那種實(shí)用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會(huì)價(jià)值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎(chǔ)上的“價(jià)值理念”，只不過(guò)這一切需要時(shí)間。　　“我們最初是創(chuàng)業(yè)文化，第二階段是目標(biāo)導(dǎo)向的文化，第三階段是規(guī)則導(dǎo)向的文化，第四階段是團(tuán)隊(duì)親情文化，現(xiàn)在又是創(chuàng)業(yè)文化，轉(zhuǎn)了一個(gè)圈?！睏钤獞c這樣對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》記者申音說(shuō)，而另一位曾在聯(lián)想服務(wù)十多年的前高管人士說(shuō)，“聯(lián)想的問(wèn)題是不會(huì)駕御有本領(lǐng)、不太聽(tīng)話的人。”（《環(huán)球企業(yè)家》第七期）　　事實(shí)上，問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于是不是“聽(tīng)話”，一個(gè)公司在凝聚人的問(wèn)題上，我覺(jué)得關(guān)鍵在于用什么來(lái)凝聚。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾通過(guò)重視事實(shí)與數(shù)據(jù)，建立對(duì)結(jié)果自我負(fù)責(zé)的信念來(lái)凝聚所有戴爾人。那么聯(lián)想又是通過(guò)什么呢？如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對(duì)客戶、對(duì)速度，以及對(duì)公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國(guó)特色”的“實(shí)用主義”。當(dāng)新聯(lián)想又轉(zhuǎn)回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點(diǎn)，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一圈總結(jié)了哪些可以貫穿始終的“凝聚點(diǎn)”。對(duì)于在中國(guó)致力于10年后成為國(guó)際一流公司的ＣＥＯ來(lái)說(shuō)，楊元慶依然任重道遠(yuǎn)，我們所有的希望依然系在一個(gè)詞上：祝福。