我們一直有一個(gè)糾結(jié)，那就是組織到底是要平凡的人？還是要不平凡的人？如果要的是平凡的人，那還要什么招聘？招聘不就是盡量在選擇優(yōu)秀的人嗎？如果要的是不平凡的人，那公司豈不成了超人的世界？


　　在《卓有成效的管理者》一書(shū)中，德魯克對(duì)這一糾結(jié)的問(wèn)題有著明確的回答，他說(shuō)，組織最重要的一個(gè)特性，就是用人所長(zhǎng)，而所謂用人所長(zhǎng)，講的并不完全是用某個(gè)人的所長(zhǎng)，而是要建立起一種機(jī)制，去讓“平凡的人做出不平凡的事”。他強(qiáng)調(diào)，如果公司要求的都是卓越的天才，那天下沒(méi)有一家公司可以持續(xù)。


　　為什么德魯克要這么說(shuō)？我的理解是，第一，他是用客戶(hù)價(jià)值作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量人的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，也就是說(shuō)，一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是什么？不是基于人對(duì)人的評(píng)價(jià)，而是基于客戶(hù)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這就是德魯克所說(shuō)的，“卓有成效的管理者懂得這么一個(gè)道理：?jiǎn)T工領(lǐng)取工資是因?yàn)樗麄儎?chuàng)造了有效產(chǎn)出，而不是因?yàn)樗麄冇懮纤練g心(please)?！?br />

　　第二，德魯克講的用人所長(zhǎng)是基于制度設(shè)計(jì)的角度，而不是從個(gè)人才能的角度而言的。德魯克強(qiáng)調(diào)，組織的效能是由組織本身創(chuàng)造的，而組織創(chuàng)造效能的方法只有一個(gè)，那就是每個(gè)人管理好自己去為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。如何管理好自己？方法有三個(gè)，一、學(xué)會(huì)合作；二、學(xué)會(huì)在制度制約之下行動(dòng)；第三、學(xué)會(huì)做最擅長(zhǎng)的事，而盡量不要去做不擅長(zhǎng)的事。


　　有了這兩點(diǎn)，公司就建立起了一套客觀的用人標(biāo)準(zhǔn)，建立起一套制度化流程化的工作體系。而這同時(shí)也就是人才招聘的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槊總€(gè)公司所提供的客戶(hù)價(jià)值是不一樣的，即使是同樣的客戶(hù)價(jià)值，側(cè)重點(diǎn)與服務(wù)方式也有所不同，這就要求招聘的時(shí)候，要去尋找在這方面最擅長(zhǎng)的員工。所以，招聘不但需要，而且很重要。


　　事實(shí)上，要真正理解德魯克這一思想，可能我們要深入到西方基督教文化中的“原罪”思想。所謂“原罪”，講的是每個(gè)人都必然會(huì)犯錯(cuò)，既然每個(gè)人都必然犯錯(cuò)，那么，組織如何建立在個(gè)人“原罪”本性之上？結(jié)論是基于“人性之惡”來(lái)建立行為的制約機(jī)制。這就是德魯克所說(shuō)的，我們可以在組織屬性與組織管理的結(jié)構(gòu)體系上下功夫，讓組織績(jī)效與個(gè)人長(zhǎng)處相關(guān)(We　can　so　structure　as　to　make　the　strength　relevant)，而讓人的缺點(diǎn)與組織績(jī)效無(wú)關(guān)。


　　有了這樣一個(gè)入口，我們就不難理解德魯克下面這番話，他說(shuō)，卓有成效的管理者不相信這樣的觀點(diǎn)：“我不能放棄某人；沒(méi)有他，公司便會(huì)陷入困境(in　trouble　without　him)?！彼麄冎溃绻橙恕安豢扇鄙佟?，那么大概只有三個(gè)原因：


　　其一，此人實(shí)際上并不是個(gè)稱(chēng)職的管理者(incompetent)，因?yàn)樗挥性谏纤咎厥夥潘傻年P(guān)照下(carefully　shielded)，他所謂的才華才能在公司中發(fā)揮。


　　其二，此人的長(zhǎng)處被誤用(mis-used)來(lái)支撐一個(gè)軟弱的上司(weak　superior)，這個(gè)上司沒(méi)有別人的支撐，自己就站不住。


　　其三，此人的長(zhǎng)處被誤用(mis-used)來(lái)掩蓋某些嚴(yán)重問(wèn)題的存在，這些問(wèn)題因?yàn)榇巳说拇嬖诙蝗藶榈匮谏w了。


　　不管是哪種情況，這種“不可缺少的人(indispensable　man)”應(yīng)該立即調(diào)走(moved)才好，否則，這種誤用長(zhǎng)處的做法將會(huì)毀掉此人。


　　由此我們也就懂了，為什么很多民營(yíng)企業(yè)喜歡“超人”？這是因?yàn)檫@些“超人”可以用個(gè)人才能，來(lái)彌補(bǔ)公司的制度缺陷、組織缺陷與流程缺陷，公司的管理越缺乏規(guī)范化，超人的作用就越大。但問(wèn)題是，這些“能人們”在公司時(shí)間越長(zhǎng)，公司在制度與流程體系方面就傾向“人治”，可“能人們”總有一天要離開(kāi)公司的，一旦他們離開(kāi)，公司會(huì)如何？


　　更重要的是，與“超人”對(duì)應(yīng)的是下屬的依賴(lài)與平庸，既然凡事都有“超人”，碰到困難或沖突，總有超人能夠擺平，整個(gè)體系依賴(lài)的就是“能人”，而不是共同認(rèn)可的戰(zhàn)略或方向，或者是客觀的制度與流程，而這必然會(huì)導(dǎo)致下屬的依賴(lài)。從另一方面講，超人的存在讓下屬缺乏獨(dú)擋一面的機(jī)會(huì)，下屬的所長(zhǎng)自然就發(fā)揮不出來(lái)，而這必然會(huì)導(dǎo)致下屬的平庸。所以，在一家常常感嘆缺乏人才的公司，往往是老板太強(qiáng)，或者重用能人，其他人沒(méi)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，人才自然出不來(lái)。


　　我們常聽(tīng)到一句話，“先做人后做事”，這種典型的中國(guó)式用人方式，表面上歌頌“以人為本”，但用人問(wèn)題上，一旦缺乏客觀的客戶(hù)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一旦缺乏共同認(rèn)可的制度與流程，“做人”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？或者說(shuō)在“做人”問(wèn)題上，領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)與員工標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生沖突的時(shí)候，按誰(shuí)的標(biāo)準(zhǔn)？要知道所謂“做人”本身，就是一種人對(duì)人的評(píng)價(jià)體系，可以想象出來(lái)的結(jié)果是，最終勝利的標(biāo)準(zhǔn)大多是“領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)”，我想，這恐怕也是不少管理者很喜歡成天把“做人”放到嘴邊的原因吧。


　　從更深的角度上看，“先做人后做事”這句話本身并沒(méi)有錯(cuò)，或者說(shuō)，“做人”是倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，“做事”是商業(yè)交換的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一家優(yōu)秀的公司，當(dāng)然要把倫理道德標(biāo)準(zhǔn)置于商業(yè)交換標(biāo)準(zhǔn)之上，世界上優(yōu)秀的公司莫不如此。但這里存在的問(wèn)題是，我們存在兩類(lèi)倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，一類(lèi)是企業(yè)倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，這就是所謂的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)；另一類(lèi)是社會(huì)的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，這是所謂的人際關(guān)系倫理，這兩個(gè)倫理有相同，更有不同。


　　比如對(duì)人的尊重，對(duì)公平正義的強(qiáng)調(diào)，都是兩個(gè)倫理在提倡的，但中國(guó)在近代落后于西方國(guó)家的發(fā)展，背后便有這兩種不同倫理的作用。中國(guó)是一個(gè)有著長(zhǎng)期傳統(tǒng)小農(nóng)文化的國(guó)家，建立在小農(nóng)經(jīng)濟(jì)之上的社會(huì)倫理強(qiáng)調(diào)的是“家長(zhǎng)文化(人治文化)”、“親情文化”與“熟人文化”，而建立在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之上的商業(yè)倫理強(qiáng)調(diào)的卻是“自由競(jìng)爭(zhēng)”、“契約誠(chéng)信”、“合作共贏”等等。


　　對(duì)于一個(gè)致力于建立持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)組織而言，首要的任務(wù)就是警惕那些在智力與能力上都卓越不凡的“超人”致力于發(fā)揮組織的獨(dú)特屬性，即在組織屬性與組織管理的結(jié)構(gòu)體系上下功夫，讓組織績(jī)效與個(gè)人長(zhǎng)處相關(guān)，而讓人的缺點(diǎn)與組織績(jī)效無(wú)關(guān)。一句話，真正的用人之道，并不是去發(fā)掘超人，而是致力于去創(chuàng)造一種機(jī)制，讓平凡的人能夠做出不平凡的事來(lái)。