在組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需要，通過成本核算、成本分析、成本決策和成本監(jiān)控等一系列工作，力求保證企業(yè)資金使用、分配的合理性、科學(xué)性、經(jīng)濟性。但是，“天有不測風(fēng)云，人有旦夕禍?！?，因計劃欠科學(xué)、組織管理混亂、資金緊缺、監(jiān)管力度不夠等原因，常出現(xiàn)成本費用沖突。

1、成本計劃編制欠科學(xué)，監(jiān)控依據(jù)缺乏標(biāo)尺作用。

項目成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)（成本基準(zhǔn)）執(zhí)行，方可有效。
由于項目獨特性，其資源、范圍、規(guī)模、要求、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，成本費用缺乏可比性。制定一份科學(xué)、合理的成本計劃，對成本管理和監(jiān)控十分關(guān)鍵。現(xiàn)實中，往往因為成本計劃編制欠科學(xué)、合理，實施中無章可循，計劃與實際大相徑庭，出現(xiàn)投資現(xiàn)象。一旦超預(yù)算，管理無從下手，甚至出現(xiàn)該管不管，不該管的瞎管，該花的錢沒有得到審批，不該花的錢都已支付，出現(xiàn)嚴(yán)重的成本沖突現(xiàn)象。

2、對項目成本管理和控制的誤解或認(rèn)識不夠深刻產(chǎn)生沖突

項目成本管理和控制是一個全員全過程的管理，項目效益是集體智慧的結(jié)晶。項目成本管理的主體是實施團隊和直接消費人員，而不只是財務(wù)人員。長期以來，一些項目經(jīng)理一提到成本，就認(rèn)為是財務(wù)人員的事，簡單地將責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，結(jié)果導(dǎo)致，技術(shù)員只負(fù)責(zé)項目的技術(shù)和質(zhì)量，組織管理員只抓實施進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、驗收和出入庫工作等。從表面上看，似乎分工明確、職責(zé)清晰，然而把成本管理拋到腦后。這種現(xiàn)象直接導(dǎo)致成本的整體失控，容易產(chǎn)生重復(fù)支付現(xiàn)象，產(chǎn)生成本沖突。

3、組織、管理、監(jiān)控等制度不健全。

由于項目實施單位的規(guī)模不同，組織架構(gòu)不同，公司財務(wù)審核、審批流程也不相同，導(dǎo)致對項目成本費用的管理和監(jiān)控各具特色、各持己見。如果缺少嚴(yán)格的審批制度和流程，就會出現(xiàn)只要有費用需求就支付的現(xiàn)象，管理人員想把錢花在什么地方就花在什么地方，真正需要錢的工作缺乏財務(wù)支持的現(xiàn)象。
有一個項目，設(shè)置了3個項目管理人員，這3個人都有財務(wù)費用申請、審批資格和權(quán)利。不到一個月的時間，項目預(yù)算已經(jīng)全部支付，可是項目才剛剛啟動。
另外，許多項目在進(jìn)行成本估算、預(yù)算及制定成本控制方法上，各自為政，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，造成成本管理、監(jiān)督和控制的依據(jù)混亂，往往出現(xiàn)爭搶的沖突現(xiàn)象。

4、資源、技術(shù)實力不足。

社會在進(jìn)步，經(jīng)濟在發(fā)展，科學(xué)技術(shù)在不斷提高，面對技術(shù)含量越來越高的項目，也必須有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實力，才能與時俱進(jìn)，跟得上科學(xué)技術(shù)發(fā)展的步伐。技術(shù)實力包括團隊成員的技能，使用的工具和儀表等。
一個樓宇全景項目，通過視頻監(jiān)控系統(tǒng)，采用拼接、融合技術(shù)，實現(xiàn)樓宇全景視頻效果。乙方為了爭取市場，在前期高姿態(tài)承諾。在實施過程中，發(fā)現(xiàn)由于攝像機視角、視差問題，出現(xiàn)了邊緣部分人物頭對頭、背對背、變形、傾倒現(xiàn)象，拼接邊緣接縫明顯，人物從這個畫面邊緣消失，過1分鐘左右才從另外一個畫面出現(xiàn)，有的邊緣部分還出現(xiàn)重影現(xiàn)象。3位博士生，研究了1年也沒有解決此問題，結(jié)論是目前沒有這樣的技術(shù)水平。

5、項目變更

天要下，娘要嫁，是無法回避的事情。制定好的的范圍基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)、時間進(jìn)度，因政策、業(yè)務(wù)等原因，會產(chǎn)生變更。變更的結(jié)果，一般是增加范圍、壓縮成本、加快進(jìn)度。比如為了滿足項目新的時間要求，常常采取趕進(jìn)度的方法。趕進(jìn)度意味著增加資源，間接增加成本。再如增加范圍，可能要延長項目周期，項目管理費用隨之增加，成本費用沖突就會浮出水面。
上一節(jié)，醫(yī)藥集團案例，在項目實施的1周后，國家藥監(jiān)局領(lǐng)導(dǎo)將在2個月后來本省考察，省藥監(jiān)局安排醫(yī)藥集團為考察試點，集團領(lǐng)導(dǎo)為了讓這些重量級人物對集團有個好的影響，要求在1個本月內(nèi)把新樓裝修好。接到命令后，項目組成員討論，結(jié)論是增加人員，這就意味著成本費用的增加。同時，以前制定的采購計劃，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不能提前到貨。無奈之下，公司在項目所在地，以高于原價10%的成本進(jìn)行采購。

6、項目復(fù)雜、龐大。

在對大型、復(fù)雜的項目進(jìn)行成本費用規(guī)劃、管理、監(jiān)控時，往往因為難于計算其成本費用，對成本管理和監(jiān)控造成一定的影響，也是導(dǎo)致成本失控沖突的原因之一。
盡管項目在實施過程中，會遇到很多不確定因素，造成成本暫時失控，但是只要在項目成本管理工作方面樹立正確的思想，端正工作態(tài)度，采用科學(xué)的方法和技術(shù)，遵循一定的程序和流程，嚴(yán)格按照項目管理要求和標(biāo)準(zhǔn)做好估算、預(yù)算和成本控制工作，完全可以將項目實際成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

7、環(huán)境因素

環(huán)境因素包括國家政策、法規(guī)，地方行政規(guī)定，行業(yè)規(guī)范，地質(zhì)環(huán)境，基礎(chǔ)設(shè)施，自然現(xiàn)象，風(fēng)土人情，企業(yè)規(guī)章制度、經(jīng)驗?zāi)Ｊ降取Ｓ捎谶@些因素的變動，常常帶來項目上的變更，有需求范圍變更、時間進(jìn)度變更、成本費用變更、人力資源變更等。