第一講 組織的執(zhí)行機(jī)理（上）

2004年，有一位學(xué)員曾經(jīng)問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題，您現(xiàn)在講執(zhí)行力，那以后講什么呀？當(dāng)時(shí)我聽(tīng)完后酸甜苦辣什么都有。高興的是他在關(guān)心我，不高興的是執(zhí)行力變成一個(gè)講的東西。那我覺(jué)得我是失敗的。所以，我就從2002年開(kāi)始一直孜孜不倦地去探索關(guān)于執(zhí)行力的話題。而且隨著探索的深入，我們?cè)黾恿撕芏嗟淖孕?，也增加了很多的困擾。今天的話題就是對(duì)于執(zhí)行力話題的延伸。

執(zhí)行力首先是一個(gè)問(wèn)題，而且是一個(gè)長(zhǎng)期的問(wèn)題。為什么談了這么多年關(guān)于執(zhí)行力的書(shū)和課程還在增多。為什么談了這么多年的執(zhí)行力，執(zhí)行力還是一個(gè)頑疾。很多企業(yè)家追問(wèn)我為什么執(zhí)行力還是頑疾？原因很多，就像一位心血管病的患者一樣，病因復(fù)雜。我們也出了很多藥，但為什么還存在？

執(zhí)行力頑疾的本質(zhì)原因是沒(méi)有去了解執(zhí)行本質(zhì)的機(jī)制和規(guī)律。如果執(zhí)行沒(méi)找到規(guī)律，那你的問(wèn)題不是執(zhí)行本身的問(wèn)題。我們可以從以下四個(gè)來(lái)進(jìn)行分析。

一、執(zhí)行力成為頑疾的原因分析

1.領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)執(zhí)行的真正認(rèn)知不夠

俗話說(shuō)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩?！蹦蔷褪钦f(shuō)，如果一個(gè)士兵執(zhí)行力不夠，那是他自己的問(wèn)題；如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不夠，那就是領(lǐng)導(dǎo)有問(wèn)題。

大部分的人都認(rèn)為執(zhí)行力不夠，都是別人的事情。為什么覺(jué)得不夠，是因?yàn)槲覀兊闹贫炔唤∪?，就不斷地完善制度，甚至?qǐng)咨詢公司幫著建。建來(lái)建去后發(fā)現(xiàn)這不是問(wèn)題的本質(zhì)。所以，我們建了制度，并不意味著制度一定會(huì)被執(zhí)行，它只是個(gè)規(guī)則而已，那做不做還是人的問(wèn)題。

2.企業(yè)管理者對(duì)執(zhí)行問(wèn)題沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的分析

我們不期望每一個(gè)管理者都要對(duì)執(zhí)行問(wèn)題進(jìn)行深入系統(tǒng)的研究。但我覺(jué)得至少要有一個(gè)系統(tǒng)的看法。很多情況下，我們解決執(zhí)行問(wèn)題的方法就是腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭。

3.執(zhí)行者本身缺乏細(xì)致和持續(xù)的基本工作。

中央電視臺(tái)《對(duì)話》欄目提出一個(gè)主題“豐田召回危機(jī)”。可能大家感覺(jué)，這種新的問(wèn)題其實(shí)談的都是最基本的管理問(wèn)題。其中有一位嘉賓談到一個(gè)觀點(diǎn)“回到管理的本質(zhì)”。這句話說(shuō)得非常好。因?yàn)槲以?007年的年底曾給一個(gè)雜志社寫(xiě)年終終稿，終稿的主題是《回歸本質(zhì)》。

意思就是說(shuō)大家接受了太多的管理的新思潮，滿腦子都是新東西。但是管理恰恰又是一門(mén)特別古老基礎(chǔ)瑣碎的話題?？赡苋藗兛偸窍Ｍ苷业揭环N新的，而且不用操心的管理。其實(shí)管理不是如此，管理的本質(zhì)就是最基礎(chǔ)的，最瑣碎的一些持續(xù)的最基本的工作。那么執(zhí)行更是一種基礎(chǔ)工作。我們把執(zhí)行拉到了一個(gè)非執(zhí)行的境界，這是一種誤區(qū)。

4.組織缺乏執(zhí)行機(jī)制

組織包括企業(yè)和非企業(yè)組織。組織對(duì)執(zhí)行的機(jī)制可能缺乏深入的了解。作為組織的管理者，我們一定要深入研究執(zhí)行的機(jī)制，你才能當(dāng)好管理者。很多人當(dāng)員工看見(jiàn)老板上午不上班，下午轉(zhuǎn)一圈又走了。他沒(méi)有站到位置，沒(méi)有看到其中的機(jī)制。執(zhí)行過(guò)程一定是機(jī)制。

【案例】

曾經(jīng)有一個(gè)非常優(yōu)秀的演員，他覺(jué)得演員沒(méi)有主動(dòng)性，就去當(dāng)導(dǎo)演好，導(dǎo)演想挑誰(shuí)就挑誰(shuí)。這樣他就可以把男一號(hào)占住，又能當(dāng)導(dǎo)演。后來(lái)，他開(kāi)始當(dāng)導(dǎo)演，發(fā)現(xiàn)太麻煩了。他根本干不了。他認(rèn)為演好任何角色的人都可以當(dāng)導(dǎo)演。演員只想演好角色就行了，導(dǎo)演除了對(duì)演員有了解，還要關(guān)注演員演技本身，還要跟錢(qián)和制片人打交道，維系好演員之間的關(guān)系。

二、個(gè)人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力

對(duì)組織機(jī)制和執(zhí)行機(jī)制的觀察，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)你把執(zhí)行看成一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候。有的企業(yè)也請(qǐng)老師來(lái)講，甚至做過(guò)咨詢，為什么執(zhí)行還是個(gè)問(wèn)題，那我們就看一下它的機(jī)制。

我們認(rèn)為有一個(gè)最基本的機(jī)制，當(dāng)我們?nèi)ソ馄蕡?zhí)行力問(wèn)題的時(shí)候，我們就發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)，或者組織的執(zhí)行是由人和組織之間的互動(dòng)來(lái)完成的，這是最基本的問(wèn)題。一般執(zhí)行分成兩個(gè)層別：個(gè)人的執(zhí)行力、組織的執(zhí)行力。

這兩個(gè)層面是不一樣的。個(gè)人的執(zhí)行力是我今天上街，我想買(mǎi)什么就買(mǎi)什么。組織執(zhí)行力是今天你帶著女朋友上街，女朋友指著一件衣服說(shuō)，這衣服太漂亮了。今天在場(chǎng)的男士，你說(shuō)怎么辦？你說(shuō)不買(mǎi)女朋友飛了。一看價(jià)格3000塊錢(qián)，舍不得買(mǎi)。所以，組織的執(zhí)行力是兩個(gè)人以上做一件事情，這就叫組織的執(zhí)行力。個(gè)人和組織的執(zhí)行力是完全不同的。

1.個(gè)人執(zhí)行力的三個(gè)基本要素

多少年來(lái)，人們講到執(zhí)行力的時(shí)候，基本都在講美國(guó)的那套執(zhí)行力的體系，三個(gè)要素三個(gè)流程。那么我們認(rèn)為是四個(gè)要素，心態(tài)、角色、工具、流程。經(jīng)過(guò)多年的觀察我們把四個(gè)要素又提煉成三要素：角色、技能、工具。個(gè)人的執(zhí)行力取決于三個(gè)最基本的要素：

第一、角色。你現(xiàn)在買(mǎi)了一輛新車(chē)，你出門(mén)闖紅燈，說(shuō)明你沒(méi)有司機(jī)的意識(shí)。只有當(dāng)你有強(qiáng)烈的司機(jī)意識(shí)的時(shí)候，你開(kāi)車(chē)才會(huì)有角色感。

第二、技能。不是所有的事情都有人看著，技能和你的執(zhí)行結(jié)果是有關(guān)系的。

第三、工具。一個(gè)優(yōu)秀的賽車(chē)手在場(chǎng)上表現(xiàn)好，是因?yàn)榧寄芎?，意識(shí)強(qiáng)，還要有一輛好的賽車(chē)。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人和執(zhí)行者也同樣如此：首先，你必須知道做什么；其次，掌握必要的技能；第三，需要借助工具。這樣事情才能做得完美。這就是執(zhí)行力對(duì)于個(gè)人的要求。

2.組織執(zhí)行力與個(gè)人執(zhí)行力的區(qū)別

組織首先強(qiáng)調(diào)的是崗位，而崗位對(duì)應(yīng)的就是角色，你必須知道你在一個(gè)組織中應(yīng)該扮演的角色。你可以是財(cái)務(wù)經(jīng)理，也可以是辦公室主任。如果你僅將角色理解為崗位，你一定做不好事情。

【案例】

我詢問(wèn)過(guò)我所有的學(xué)員手中有沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，能不能將其流利的背誦下來(lái)?？梢钥隙ǖ氖悄軌虮痴b下來(lái)的人少之又少。我曾遇見(jiàn)一名餐廳服務(wù)員能背誦自己的崗位說(shuō)明書(shū)。有的部門(mén)經(jīng)理會(huì)認(rèn)為自己都混到這份上了，怎么做我還不知道嗎。問(wèn)題的關(guān)鍵在于你如何處理與其它部門(mén)有業(yè)務(wù)交叉的事情上。大部分的人都是憑良心在做事情。崗位說(shuō)明書(shū)只是指明了工作方向，對(duì)于工作的好壞則是由角色決定的。當(dāng)崗位與角色實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，工作也就做好了。

3.組織強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練，通過(guò)訓(xùn)練讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)變得更具效率

訓(xùn)練和技能是緊密相連的。訓(xùn)練越到位，企業(yè)員工的技能越到位。大家都非常清楚，在企業(yè)培訓(xùn)上，很多的企業(yè)對(duì)員工的技能培訓(xùn)已經(jīng)做得非常好。但對(duì)員工的管理培訓(xùn)就相對(duì)欠缺，執(zhí)行技能的培訓(xùn)不系統(tǒng)，造成員工的執(zhí)行能力的不足。所以，組織執(zhí)行力和個(gè)人執(zhí)行力在層次上是互動(dòng)的。

【案例】

幾年前，企業(yè)建立大學(xué)是不可想象的事情?，F(xiàn)在，很多有遠(yuǎn)見(jiàn)的大中型企業(yè)投入巨資成立了自己的大學(xué)，專(zhuān)門(mén)用來(lái)對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。

【案例】

在中韓足球戰(zhàn)之中，中國(guó)隊(duì)都是輸球。為此，足球隊(duì)反反復(fù)復(fù)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，也同樣免不了輸球的命運(yùn)。最后的結(jié)論則是：我們的訓(xùn)練水平低于別人。

第二講 組織的執(zhí)行機(jī)理（下）

三、組織制度

大家都非常清楚企業(yè)的制度，其實(shí)就是游戲規(guī)則。它決定了企業(yè)的員工和管理人員使用的工具。所以，組織執(zhí)行力的制度要素和個(gè)人執(zhí)行力中的工具要素是緊密聯(lián)系在一起，且形成互動(dòng)關(guān)系。而這種互動(dòng)的關(guān)系決定工具的使用是否順手。

我們的企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的管理制度，用制度為員工的工作創(chuàng)造必要的工具和條件。這就猶如小魚(yú)缸里的一條大魚(yú)死得會(huì)比小魚(yú)快。所以，企業(yè)必須要用制度來(lái)為各層次的員工安排合適的工具和必要的工作條件，用制度來(lái)充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，提高他們工作的積極性。

【案例】

要提高現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的工作人員的執(zhí)行力和工作積極性，必須有合理的現(xiàn)場(chǎng)管理制度，完善的現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，很多的國(guó)有大中型企業(yè)都進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，就是希望達(dá)到100個(gè)人做出來(lái)的效果都是完全一樣的目的。

買(mǎi)電腦我們都會(huì)到中關(guān)村。中關(guān)村的銷(xiāo)售人員會(huì)告訴你：你說(shuō)不出你的電腦的毛病，你是幸運(yùn)的；如果你的電腦出了毛病，那也是正常的。也就是說(shuō)電腦無(wú)論出什么問(wèn)題都是正常。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？生產(chǎn)企業(yè)的工人不按照流程化生產(chǎn)，缺乏制度性工具。所以，制度建設(shè)完善到一定的程度，就蛻變成有效的制度。而不是平常我們看到的所謂制度，大多只是一紙空文而已。

很多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾和華為的制度。但學(xué)習(xí)完后發(fā)現(xiàn)這些制度并不適合自己的企業(yè)。別人的制度就是別人的制度，是不能完全照搬照抄的。那么如何來(lái)判斷制度是否有效，有一個(gè)簡(jiǎn)單的方法：管理制度能給員工提供一系列的工具，提高員工的工作效率就是有效地；相反，如果管理制度不能提高員工的工作積極性和工作效率，這種制度就是無(wú)效的。

企業(yè)的管理需要一切從簡(jiǎn)，其要點(diǎn)就在于：1.它會(huì)使得員工會(huì)工作，想工作；2.企業(yè)不能期望通過(guò)短期的培訓(xùn)就能持續(xù)改善公司的執(zhí)行力狀況。在企業(yè)制度制定的過(guò)程中，公司的領(lǐng)導(dǎo)要為互動(dòng)交流創(chuàng)造良好的環(huán)境，進(jìn)而形成公司的文化，再用這種文化影響公司員工，提高公司的執(zhí)行力。我們要把企業(yè)的文化打造成一種氛圍和習(xí)慣。如果在企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)很強(qiáng)勢(shì)，那么企業(yè)就缺乏互動(dòng)。這樣不利于企業(yè)的發(fā)展，讓人產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)既文化的誤解。

個(gè)人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力的互動(dòng)是在一定的企業(yè)氛圍下進(jìn)行。如果企業(yè)文化是十分強(qiáng)勢(shì)的，那么互動(dòng)就變成軍事化的管理，制度也是強(qiáng)勢(shì)的制度。所以，組織與個(gè)人之間的互動(dòng)是執(zhí)行力的課題。

【案例】

對(duì)于一個(gè)和諧家庭來(lái)說(shuō)，家庭整體氛圍非常重要。有的家庭，孩子可以拍著父親的肩膀稱(chēng)呼哥們；而有的家庭，孩子拍父親的肩膀，父親會(huì)立馬呵斥：“干什么？沒(méi)大沒(méi)小的?！边€在于父親見(jiàn)面就如貓見(jiàn)老鼠一般。如果在家庭里建立互動(dòng)的氛圍，那么家庭氛圍定然更為和諧。企業(yè)也是一樣。

四、個(gè)人執(zhí)行力模型

個(gè)人執(zhí)行力的模型由三大要素組成。它們分別是角色、技能和工具。工作的角色感，決定了執(zhí)行的力度；工作的工具，決定了執(zhí)行的效率；而工作的技能，則決定了執(zhí)行的品質(zhì)。

角色就是一個(gè)人在企業(yè)中的崗位。趙本山能把小品演好，不僅僅是因?yàn)樗馨雅_(tái)詞背熟，而是因?yàn)樗哂姓驹谂_(tái)上能自由發(fā)揮，表演靈機(jī)一現(xiàn)的本事。如果他沒(méi)有這些在角色扮演上的技能，不理解自己的角色。他自然不是一個(gè)優(yōu)秀的小品演員。

如果一個(gè)人對(duì)自己的角色不理解，你強(qiáng)調(diào)多少都沒(méi)用。反之，則會(huì)迸發(fā)出無(wú)窮的動(dòng)力。很多年輕人時(shí)常萎靡不振，就是因?yàn)椴恢雷约菏钦l(shuí)，不知道自己要干什么。給他制定如何精細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，如果他心中無(wú)活。越是詳細(xì)的說(shuō)明書(shū)只會(huì)讓他產(chǎn)生自掃門(mén)前雪的想法。同樣，有的企業(yè)也不知道該做什么，企業(yè)肯定做不好。

合手的工具：有的新員工很有角色感，心中充滿著做事的欲望。但是我們的企業(yè)不能給予她發(fā)揮的平臺(tái)和環(huán)境。久而久之，這名員工不自覺(jué)地開(kāi)始封閉自己，厭煩做事。因?yàn)樗胱鍪拢瑓s無(wú)法獲取合手的工具。

合手的制度：銷(xiāo)售人員每月的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不能按照規(guī)定足額發(fā)放給員工；做銷(xiāo)售過(guò)程中，難免要請(qǐng)客吃飯，餐費(fèi)報(bào)銷(xiāo)也是言而無(wú)信。制度就形如虛設(shè)。

必要的技能：公司給了員工好的工具和制度，如果缺乏必要的技能，也是不能把工作做好的。有的業(yè)務(wù)員在客戶首次搭訕時(shí)，說(shuō)了三句話，別人還不知道他是做什么的。這就是技能問(wèn)題。

角色——決定執(zhí)行的力度

工具——決定執(zhí)行的效率

技能——決定執(zhí)行的品質(zhì)

第三講 角色—決定執(zhí)行的力度（上）

執(zhí)行力應(yīng)該是一以貫之。就如諸葛亮給趙云的錦囊妙計(jì)一樣，不到萬(wàn)不得已是不能將錦囊撕開(kāi)的。撕開(kāi)看了之后，人的心理狀態(tài)就會(huì)產(chǎn)生一定的變化，就會(huì)對(duì)妙計(jì)的執(zhí)行產(chǎn)生不利，執(zhí)行的結(jié)果可能產(chǎn)生偏差。所以，這種神秘的心理變化，會(huì)牽扯著你。

角色決定著執(zhí)行的力度，我們也談到角色的認(rèn)識(shí)有多深，你的執(zhí)行力度就有多大。角色決定著執(zhí)行的力度。

美國(guó)一位著名心理學(xué)家丹尼爾·格爾曼，被稱(chēng)為情商之父，提升了情商的概念。他認(rèn)為人的成功7%靠的是能力，而93%靠的是情商。而這7%的能力是要靠93%的情商來(lái)刺激，能力才能充分的發(fā)揮出來(lái)。猶如挑選運(yùn)動(dòng)員和演員一般，都要挑選心理素質(zhì)比較好的。有人說(shuō)情商就是用來(lái)搞人際關(guān)系的。在很多情況下，情商就變成了一個(gè)貶義詞。它包括四大要素：

(1)自我意識(shí)

(2)自我管理

(3)社會(huì)意識(shí)

(4)社會(huì)交際能力

社會(huì)意識(shí)和社會(huì)交際能力其實(shí)是情商的延伸，強(qiáng)烈的自我意識(shí)。一個(gè)人知道如何與人打交道，這就是角色。所以，角色的認(rèn)知主要包括以下四項(xiàng)：

一、我是誰(shuí)

很多職場(chǎng)人士在工作的過(guò)程中總是抱著多一事不如少一事的作風(fēng)。做事情總要領(lǐng)導(dǎo)在后抽鞭子，才會(huì)往前挪步。這樣的人情商存在問(wèn)題。他們沒(méi)有對(duì)自己進(jìn)行角色認(rèn)知，不知道“我是誰(shuí)”。作為一名職場(chǎng)人士，首先要知道我是誰(shuí)，這樣才可能成為一名優(yōu)秀的人，非常能干的人。

【案例】

一位孩子的母親在自己小的時(shí)候，看見(jiàn)蛇和知了都害怕，甚至尖聲大叫。后來(lái)，這個(gè)女孩有了自己的孩子，當(dāng)孩子陷入危險(xiǎn)的時(shí)候，這位母親會(huì)毫不猶豫的沖入危險(xiǎn)，將孩子救出。他非常清楚自己作為母親的角色，知道自己是誰(shuí)。

【案例】

電影《東方雨》的女特工被敵人逮捕。在敵人對(duì)其實(shí)施嚴(yán)刑拷打前，女特工的心里極度恐慌，心想不說(shuō)出實(shí)情敵人不會(huì)放過(guò)她的。當(dāng)敵人將她打的遍體鱗傷后，她反到認(rèn)清了自己是一名地下工作者，萬(wàn)不可將軍情泄露給敵人。她心想打也打了，一定要死守秘密。最后，在敵人的嚴(yán)刑拷打之后，光榮犧牲。這位女特務(wù)為什么在面臨生死的關(guān)頭臨危不懼，她的角色感在感化著她。

【案例】

為什么有的員工剛進(jìn)公司就能將工作做到位。因?yàn)樗泻軓?qiáng)的自我意識(shí)。而有的名牌大學(xué)的大學(xué)生好高騖遠(yuǎn)，給老員工打杯水覺(jué)得是很丟臉的事情。有的大學(xué)生則正好相反，他們積極的與人溝通，對(duì)老員工稱(chēng)呼大哥大姐，很快就融入到集體中來(lái)。所以，大學(xué)生剛?cè)肼殘?chǎng)容易將職業(yè)意識(shí)與學(xué)生的自我意識(shí)混淆。

有的人沒(méi)有學(xué)過(guò)深厚的管理知識(shí)，卻能將企業(yè)管好；而有的人學(xué)了幾大籮筐的理論，在管理的路上卻舉步維艱。原因就在于純粹的學(xué)習(xí)會(huì)強(qiáng)化一個(gè)人的自我意識(shí)，當(dāng)突然轉(zhuǎn)入企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)管理中，自我意識(shí)卻無(wú)法馬上轉(zhuǎn)換到位。企業(yè)的管理更多的要求是實(shí)戰(zhàn)，而學(xué)習(xí)企業(yè)管理只需要豎起耳朵聽(tīng)。

【案例】

唐駿號(hào)稱(chēng)“中國(guó)的打工皇帝”。他的第一個(gè)職務(wù)是微軟中國(guó)總裁。離開(kāi)時(shí)微軟授予他終身榮譽(yù)總裁的稱(chēng)號(hào)。后來(lái)唐駿去了他的第二個(gè)雇主盛大公司，當(dāng)他離開(kāi)盛大的時(shí)候，董事會(huì)決定為他保留董事和公司顧問(wèn)的職務(wù)。第三家公司他去了新華都，不僅前任對(duì)他沒(méi)有意見(jiàn)，還給了他更重要的職務(wù)和榮譽(yù)。

唐駿非常清楚作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理如何與領(lǐng)導(dǎo)相處。他知道自己的角色和定位。但是，在職場(chǎng)中的很多人誤將人格平等對(duì)等與職務(wù)平等，沒(méi)有明白自己在組織中的角色。在工作中，老板與經(jīng)理人之間在人格上應(yīng)該互相尊敬，但在職務(wù)上并沒(méi)有平等。老板就是老板，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人。

【案例】

我曾經(jīng)在一家央企工作，在那里供職人力資源主管。在那里工作的時(shí)候，我最喜歡干的工作就是校園招聘，我喜歡看到大學(xué)生通過(guò)層層選拔，最后成為我公司的一員。這樣我會(huì)有幸福感；我最不喜歡干的事情是拒絕別人，炒掉別人。每次與別人談我都很尷尬，都要請(qǐng)別人喝咖啡。勸說(shuō)他沒(méi)事的，好好找工作，有需要我?guī)椭o我來(lái)個(gè)電話。雖然類(lèi)似的談話傷人心，但我必須去做。因?yàn)槲抑牢业慕巧?，因?yàn)槲抑肋@就是我的工作。

無(wú)論你是否喜歡干，你的角色要求你這樣做。其實(shí)每一個(gè)都會(huì)扮演一定的角色，每一個(gè)人都一樣。作為在職場(chǎng)上混跡的職業(yè)經(jīng)理人，很多人將人格平等等同于職業(yè)平等。人格的平等就是人人都有機(jī)會(huì)；職場(chǎng)是沒(méi)有平等，是有高低之分的。領(lǐng)導(dǎo)有指揮權(quán)，他能開(kāi)除你，何來(lái)的平等。盡管有些東西職業(yè)經(jīng)理人可能不愿意做，但作為職業(yè)人，又必須去做。我們必須克服內(nèi)心的矛盾和沖突，找到個(gè)人的角色感，勝利地完成工作。

二、我如何

1.控制自己的情緒

有的人非常清楚我是誰(shuí)，但不知道該怎么辦。有的運(yùn)動(dòng)員平時(shí)練習(xí)，跑出來(lái)的成績(jī)非常好，非常清楚自己的目標(biāo)，但是不知道在賽場(chǎng)上怎么辦，不知道如何控制情緒，如何管理自己的行為。在比賽的時(shí)候，他實(shí)現(xiàn)不了自己的目標(biāo)。一個(gè)人連自己的情緒都控制不了，又如何去控制大局。有人把“直”看成是優(yōu)點(diǎn)，但在職場(chǎng)“直”并不是優(yōu)點(diǎn)，考慮別人的感受才是優(yōu)點(diǎn)。

2.控制自己的行為

控制自己的行為就是一個(gè)人的理性控制住了感性。一個(gè)老板到醫(yī)院檢查，醫(yī)生建議馬上停止抽煙，不然非常不利于你的健康。從此以后，老板再也不抽煙了。用中國(guó)的老話說(shuō)，這個(gè)人是個(gè)狠角色，意志堅(jiān)強(qiáng)。

我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些有能力的人為什么成不了組織的接班人，而那些能力一般上級(jí)卻把他放到了關(guān)鍵的位置上。因?yàn)槲恢迷礁?，?duì)硬能力的要求越小。位置越低，對(duì)硬能力的要求就會(huì)越高。

【案例】

在公司里，司機(jī)的位置比較低，那么對(duì)硬能力的要求非常高，開(kāi)車(chē)技術(shù)非常嫻熟就好。如果是司機(jī)班的班長(zhǎng)，他的技術(shù)可以不好，但他一定要有軟能力管理好司機(jī)。所以，在公司的位置越高，對(duì)軟能力的要求也越高。

【案例】

康熙為什么遲遲不讓太子登基，就是因?yàn)樘拥亩虞^軟，控制自己的能力比較弱，生活比較隨意。連自己的情緒都無(wú)法控制的人，又怎么掌控江山?？滴趸实塾衷趺窗残膶⒋笄褰浇桓队谒?。在較低的位置上想做什么就做什么，這可能是個(gè)私人問(wèn)題；在較高的位置上，這就是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。

【案例】

在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)上，美軍不斷受到伊拉克民兵的進(jìn)攻，造成士兵持續(xù)傷亡。于是美國(guó)士兵就開(kāi)著裝甲車(chē)進(jìn)入民兵密集的地方，躲在裝甲車(chē)中用喇叭罵娘，試圖激起民兵的憤怒，讓他們暴露目標(biāo)。民兵們非常的冷靜，此時(shí)合理的行為就是等待時(shí)機(jī)。

我們要用理性的原則和合適的手段，對(duì)待敵人和對(duì)手，萬(wàn)不可沖動(dòng)對(duì)待你的敵人和對(duì)手。這種理性的原則與儒家的中庸之道有相通之處。它也是講合理原則，也就是讓人們管理好自己的行為和情緒，不要隨便發(fā)火。

第四講 角色—決定執(zhí)行的力度（下）

三、他如何

作為管理者，管理的對(duì)象必然是一個(gè)群體。在執(zhí)行的過(guò)程中，我們有最基本的要求：

(1)知道我是誰(shuí)；

(2)還知道他們是誰(shuí)，我對(duì)我的部下和別人的情緒有了解。這就是所謂的“他如何”。在處理問(wèn)題時(shí)，我需要換位思考，對(duì)別人的情緒和反應(yīng)有著敏感度。這就是最簡(jiǎn)單的一種考察方式。

你認(rèn)為可笑的，別人不一定認(rèn)為可笑，你認(rèn)為不可笑的，別人認(rèn)為很可笑。要對(duì)別人的這種情緒有感知。為什么有人進(jìn)步就很快，一談就很快進(jìn)入高潮階段。有人談半天也談不到點(diǎn)上去。你得有敏感度。敏感度就是對(duì)別人情緒的變化的感受。

【案例】

劉邦和項(xiàng)羽兩個(gè)人。項(xiàng)羽27歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，而且背景深厚，能力超群；劉邦42歲才開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。項(xiàng)羽又有背景又年輕，最后劉邦戰(zhàn)勝了項(xiàng)羽。為什么？

項(xiàng)羽這個(gè)人剛愎自用，對(duì)自己很了解，對(duì)別人無(wú)所謂。在他看來(lái)，別人有情緒跟我無(wú)關(guān)，我只知道自己有情緒就行。結(jié)果韓信選擇離開(kāi)投奔劉邦。

劉邦這個(gè)人跟他不同，看起來(lái)似乎沒(méi)什么主心骨，對(duì)別人的情緒很敏感。但是劉邦很清楚別人在他身邊要什么。他知道張良、韓信為什么跟著他。韓信所以到最后不敢背叛，是心中對(duì)劉邦的那種依戀。

很多管理者都希望別人來(lái)理解自己。其實(shí)他沒(méi)明白，當(dāng)你成為一名管理者的時(shí)候，你就只能向上級(jí)抱怨，你就沒(méi)有權(quán)力向下級(jí)抱怨的資格。當(dāng)你成為任何一個(gè)頭的時(shí)候，你第一個(gè)要做的工作是理解你的下屬，不是讓下級(jí)來(lái)理解你。就猶如父母總是要去理解孩子，沒(méi)法讓孩子完全理解父母一樣。

任何一個(gè)管理者，當(dāng)你往上走一步的時(shí)候，你就學(xué)會(huì)理解更比你級(jí)別低的人，不要期望下級(jí)理解你。假如你成主管了，你發(fā)現(xiàn)你周邊的眼神變了。這是正常的，關(guān)鍵是你怎么看待你周邊的人。所以，這一點(diǎn)在執(zhí)行中非常重要，就是對(duì)他人的理解和情緒的感知。

四、我們?nèi)绾?/p>

“我們?cè)趺崔k”是情商里的第四大要素社會(huì)交際能力。交際能力在情商里占了一個(gè)要素，在角色認(rèn)知里也占了一個(gè)要素。

1984年，我大學(xué)畢業(yè)參加了工作。被一家單位接收，我有了鐵飯碗。我工作了兩年還沒(méi)娶媳婦，組織幫我介紹了女朋友。我結(jié)婚了，單位給我找房子。生完孩子，我發(fā)現(xiàn)房子不夠住，單位再給你找一間房。你看一輩子的事單位都要管，這叫單位人。

現(xiàn)在的職場(chǎng)我可以在多個(gè)單位中工作。但是職場(chǎng)的核心是口碑。你要跳槽一定要搞清楚為什么跳槽。你跳槽之后，還有沒(méi)有人要你。如果你跳槽之后工資不漲反降，那你還怎么在職場(chǎng)混。長(zhǎng)此以往，職場(chǎng)最終會(huì)淘汰你。

當(dāng)一個(gè)人對(duì)四項(xiàng)角色認(rèn)知到位之后，一個(gè)人對(duì)角色感的認(rèn)知就比較清楚了。作為一名優(yōu)秀的管理者，他的基本核心要素就有了。

【案例】

近些年，中國(guó)出現(xiàn)了所謂的技工荒、民工荒。中國(guó)真的出現(xiàn)了所謂的荒？

中國(guó)人受教育程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于印度，又是全世界人口最多的國(guó)家。印度都沒(méi)有喊荒，中國(guó)又哪里來(lái)的荒。歸結(jié)起來(lái)，是我們?cè)诠芾砩铣隽藛?wèn)題。國(guó)內(nèi)有人給日本企業(yè)輸送研修工。研修工在國(guó)內(nèi)經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練后，輸往日本。這些從農(nóng)村來(lái)的工人到了日本之后，成為了企業(yè)的頂梁柱。為什么到了深圳，就成了荒。其實(shí)這種荒不是民工荒、技工荒，真正的本質(zhì)是管理荒。我們要去培養(yǎng)他們這種職業(yè)化的素質(zhì)，我們所謂的荒就會(huì)結(jié)束。

所以，我們應(yīng)該對(duì)民工進(jìn)行有規(guī)劃的職業(yè)化的訓(xùn)練。一大批優(yōu)秀的職業(yè)人就會(huì)出現(xiàn)。

這種角色意識(shí)的出現(xiàn)對(duì)我們很重要。在這種職業(yè)人的意識(shí)里面，在自我的角色里面，有兩點(diǎn)非常重要，第一點(diǎn)就是職業(yè)人永遠(yuǎn)是用結(jié)果來(lái)證明自己價(jià)值的。優(yōu)秀的執(zhí)行者都是職業(yè)人，他職業(yè)化程度越深執(zhí)行力能力就越強(qiáng)。

【案例】

大學(xué)里有一門(mén)課《馬克思主義哲學(xué)》，但這一門(mén)課程卻被很多老師在課堂上念課本給念完了，使得一門(mén)應(yīng)該很精彩的課程變得枯燥乏味。老師完全可以結(jié)合生活中的哲學(xué)講這門(mén)課程，老師的講課也會(huì)深入淺出，精彩紛呈。如果只是念書(shū)，說(shuō)明這名老師很業(yè)余，并不職業(yè)，沒(méi)有責(zé)任感。

職業(yè)化的要求就是一個(gè)人的角色認(rèn)知，其具體要求如下：

(1)用結(jié)果證明價(jià)值，不是你花了多少功夫來(lái)證明。這個(gè)社會(huì)上沒(méi)有人為苦勞買(mǎi)單。

(2)要學(xué)會(huì)用責(zé)任來(lái)證明你的人品。職場(chǎng)的人品和個(gè)人生活中的人品是不一樣的。職場(chǎng)的人品是用你對(duì)職業(yè)的責(zé)任感來(lái)衡量，不是看你的私生活來(lái)衡量。

職場(chǎng)上的人品就是責(zé)任感的體現(xiàn)，這就是我們的角色的要求。這也是四項(xiàng)角色認(rèn)知（我是誰(shuí)、我如何、他如何、我們?nèi)绾危┑囊蟆?/span>

第五講 技能—決定執(zhí)行的品質(zhì)（一）

管理學(xué)是門(mén)勢(shì)利的學(xué)科，而且還特別誘人。當(dāng)我學(xué)了企業(yè)管理的相關(guān)課程之后，最終要回到實(shí)踐中檢驗(yàn)。如果一些管理方法和理論在實(shí)踐中難以奏效，人們就會(huì)拋棄他。另外一個(gè)方面，管理方法和理論的實(shí)踐運(yùn)用也會(huì)仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。不同的環(huán)境適用不同的管理方式。學(xué)習(xí)了管理知識(shí)，雖然不見(jiàn)得能立竿見(jiàn)影，但我們還是需要必要的練習(xí)，勇敢地走出去與同行交流學(xué)習(xí)。

我們的國(guó)家游泳隊(duì)就是很好的例子，它們經(jīng)常到世界各地去練習(xí)，與別的國(guó)家的游泳隊(duì)交流學(xué)習(xí)，以圖找到提高的思路。所以，在執(zhí)行的過(guò)程中需要必要的技能，你要練習(xí)技能，進(jìn)而知道如何執(zhí)行。

所以，執(zhí)行力的提高除了個(gè)人要具有角色感外，還必須具有熟練的技能。那提高相應(yīng)的技能有沒(méi)有捷徑可走，沒(méi)有。只有一個(gè)字，那就是“練”。

【案例】

1.司機(jī)要想把車(chē)開(kāi)好，必須要反反復(fù)復(fù)的練習(xí)。開(kāi)車(chē)的技巧才能爐火純青。

2.要想學(xué)會(huì)游泳，即使有國(guó)家級(jí)的教練員口頭傳授游泳的理論知識(shí)和基本技巧。聽(tīng)完之后就下水，結(jié)果可想而知。所以，技能的提高有賴于必要的練習(xí)。

【案例】

“通鋼事件”大家都應(yīng)該非常清楚。在這個(gè)例子中，“通鋼”總經(jīng)理為了推進(jìn)所謂的并購(gòu)，付出了生命的代價(jià)。

對(duì)于這個(gè)事件，有的人從改革的角度思考改革是否出現(xiàn)了問(wèn)題；有的人從社會(huì)學(xué)的角度思考執(zhí)行過(guò)程是否出現(xiàn)問(wèn)題。這位總經(jīng)理在這個(gè)事件中，非常清楚自己的角色，并采取了措施?？墒遣扇〉拇胧┎缓线m，才會(huì)遭此不測(cè)。但是在這個(gè)過(guò)程中，這位經(jīng)理人的執(zhí)行力不錯(cuò)，只是欠缺了些技能。

很多變革的失敗不是變革不好，而是變革的策略有問(wèn)題。改革的出發(fā)點(diǎn)是好的并不意味著就不會(huì)辦壞事。所以，在執(zhí)行的出發(fā)點(diǎn)和方向正確的情況下，還必須配以必要的技能和技巧。這就猶如開(kāi)車(chē)一樣，你除了會(huì)開(kāi)車(chē)，還必須知道你想去什么地方，方向在哪里。一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行者，要掌握很多技能。這些技能包括：

一、準(zhǔn)確地理解執(zhí)行的目的

在執(zhí)行過(guò)程中，最浪費(fèi)時(shí)間和精力的事情就是：做出來(lái)的東西不是別人想要的。我們要在工作中盡量避免這種錯(cuò)誤，要把事情搞清楚之后才開(kāi)始著手一件事情。

古代思想家荀子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：“智莫大乎棄疑?！本褪钦f(shuō)：人生中最大的智慧不是肚子里裝的東西，而是拋棄疑惑。這個(gè)觀點(diǎn)告訴我們，在做事情之前，一定要明白為什么做一件事情，做這件事情的目的是什么，切莫糊涂。這樣是非常不利于工作的開(kāi)展。

【案例】

小張和小王都被老板叫去打探土豆的消息。小張打探市場(chǎng)行情不深入，一知半解，也不結(jié)合公司的需求，急沖沖就跑去給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)市場(chǎng)情況。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的表現(xiàn)很不滿意；而小王不但將土豆行情的方方面面了解得清楚，還結(jié)合了公司的具體需求。在向老板匯報(bào)工作時(shí)，一方面匯報(bào)市場(chǎng)情況，另一方面，結(jié)合公司實(shí)際，向領(lǐng)導(dǎo)提出好的建議。

通過(guò)對(duì)這個(gè)案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)小張沒(méi)有角色感，他不知道應(yīng)該干什么，也沒(méi)有弄清楚老板的真實(shí)意圖，在工作中缺乏必要的技巧。他完全可以在老板面前多說(shuō)，更詳細(xì)地了解市場(chǎng)。小王則具有了很強(qiáng)的角色感，對(duì)于自己應(yīng)該如何工作，要達(dá)到什么目的非常清楚。

【案例】

我曾經(jīng)聽(tīng)一個(gè)出版社社長(zhǎng)講了一個(gè)故事。他手下有兩名策劃編輯，這位社長(zhǎng)讓他們分別就下半年國(guó)內(nèi)的走勢(shì)和社會(huì)情況做一個(gè)分析報(bào)告，研究下明年的圖書(shū)市場(chǎng)，可能流行的圖書(shū)和選題。兩名編輯積極地各自分頭準(zhǔn)備去了。幾天之后，他們做出來(lái)的報(bào)告非常精美，有很多的數(shù)據(jù)和圖表支撐他們的研究結(jié)果。報(bào)告主要的研究焦點(diǎn)也放在了國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)領(lǐng)域的熱點(diǎn)問(wèn)題，如金融危機(jī)、就業(yè)問(wèn)題等。讓社長(zhǎng)大失所望的是這不是他想要的報(bào)告。

這兩名策劃編輯犯的錯(cuò)誤就是他們沒(méi)有明白寫(xiě)分析報(bào)告的真實(shí)目的。他們只看到了表面的現(xiàn)象，結(jié)果工作出現(xiàn)偏差。

【案例】

我曾經(jīng)給一個(gè)企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)。在內(nèi)訓(xùn)開(kāi)始前，培訓(xùn)主管積極地向我介紹公司的情況，還給我寄送了很多關(guān)于內(nèi)訓(xùn)企業(yè)的資料。就在內(nèi)訓(xùn)前一天，培訓(xùn)主管與我在賓館談及關(guān)于明天執(zhí)行力的課程，并要求我將一些政治、社會(huì)上的熱點(diǎn)，例如臺(tái)海風(fēng)云之類(lèi)的，終極目的是讓我將課堂的歡樂(lè)氛圍調(diào)動(dòng)起來(lái)。我說(shuō)可以，但我必須要知道這次內(nèi)訓(xùn)的核心在哪里，圍繞哪個(gè)重點(diǎn)來(lái)講。根據(jù)我的判斷，這位培訓(xùn)主管并不清楚領(lǐng)導(dǎo)為什么要上關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)，且還要?dú)J點(diǎn)老師。這就是最大的問(wèn)題。

國(guó)內(nèi)很多的企業(yè)都建立了企業(yè)大學(xué)。但是我仍然認(rèn)為他們?cè)?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)上的投入和認(rèn)識(shí)還是不足。他們按照工資支出的一定比例投入培訓(xùn)費(fèi)用，但效果并不理想。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？注意觀察的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)，包括那些管理規(guī)范的企業(yè)，都在不斷地尋找新的課程。他們不知道他們的培訓(xùn)究竟需要什么，培訓(xùn)的目的不明確。如果不理解培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)時(shí)間再長(zhǎng)，也是沒(méi)有效果的。導(dǎo)致的直接后果就是聽(tīng)到的都是不想聽(tīng)的，該聽(tīng)的人不是要聽(tīng)的人。所以，目的和目標(biāo)是有區(qū)別的。目標(biāo)是我們看見(jiàn)的東西，而目的是目標(biāo)背后的東西。有時(shí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，目的可能丟了。

【案例】

目前，白領(lǐng)的離婚率達(dá)到約35%。為什么白領(lǐng)的離婚率居高不下？真正的原因就是結(jié)婚的時(shí)候沒(méi)有明白結(jié)婚的目的。結(jié)婚的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)了，但目的沒(méi)有達(dá)到。兩個(gè)人要有滋有味的生活，那是需要經(jīng)營(yíng)的。所以，決定結(jié)婚前要清楚結(jié)婚的目的。

【案例】

有的人寫(xiě)文案，按照自己的寫(xiě)作習(xí)慣和思維來(lái)寫(xiě)。到了給領(lǐng)導(dǎo)提交文案的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)看完后雷霆大怒，放聲這是誰(shuí)寫(xiě)的文案，拿回去改。然后文案人員反反復(fù)復(fù)的改，幾次給領(lǐng)導(dǎo)否定后，就只能哭爹喊娘了。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？原因就在于文案人員不知道領(lǐng)導(dǎo)想要什么，不知道文案給誰(shuí)看，不了解領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么樣的文章。如果文案人員在了解了這些之后，只須寫(xiě)一次文案就能搞定。

第六講 技能—決定執(zhí)行的品質(zhì)（二）

二、靠什么資源達(dá)到目的

在確定了工作的目的之后，我們要明白所有的技能都不是單獨(dú)的。它一定是由一條完整的技能鏈組成。例如開(kāi)車(chē)，司機(jī)先要上車(chē)，然后打火等步驟。在目的清楚后，我們要明白靠什么資源實(shí)現(xiàn)目的。

【案例】

三國(guó)諸葛亮為匡扶漢室江山六出祁山，最終還是未實(shí)現(xiàn)畢生的宏愿。諸葛亮為什么失??？一，手中無(wú)可用的精兵良將，五虎上將先后離他而去，也就是手中沒(méi)有資源；二，歲月不饒人，畢竟諸葛孔明已是年邁之人。在這種情況下，諸葛亮的目標(biāo)就變成一個(gè)知不可為而為之的感慨。

【案例】

有一家企業(yè)空降了一名總經(jīng)理?？偨?jīng)理上任第一天就召集中層開(kāi)會(huì)。他在會(huì)上的第一句話就問(wèn)：“你們知道和珅是怎么死的嗎？”有點(diǎn)歷史常識(shí)的人都應(yīng)該清楚，和珅在清朝是個(gè)大貪官，富可敵國(guó)。在乾隆朝，和珅對(duì)乾隆爺是阿諛?lè)畛?，很?huì)討好皇帝。但乾隆駕崩后，嘉慶皇帝立馬將和珅處斬。

這位經(jīng)理講這句話就是告訴中層們不要想前朝的事情，要盡心來(lái)輔佐我，不可三心二意。其實(shí)，這樣的方法是不足取的。要知道老員工同公司高層領(lǐng)導(dǎo)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。如果老員工成為你的對(duì)頭，在公司內(nèi)部拉幫結(jié)派。你今后的日子自然就不好過(guò)，嚴(yán)重者則成為犧牲品。

點(diǎn)評(píng)：這位經(jīng)理想顛覆別人，結(jié)果被別人顛覆。他知道自己的角色，并不清楚自己進(jìn)入企業(yè)后應(yīng)該依靠的資源。所以，尋找所需資源就成為一種技能。

【案例】

電視連續(xù)劇《亮劍》中的主角李云龍是個(gè)在戰(zhàn)爭(zhēng)中尋找資源不按照常規(guī)出牌的家伙。在環(huán)海戰(zhàn)役的戰(zhàn)場(chǎng)上，他作為二師師長(zhǎng)，自感兵員不足，將分配給一師的俘虜兵充實(shí)到自己的隊(duì)伍中來(lái)，提高了軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

【案例】

電視連續(xù)劇《亮劍》中的主角李云龍不僅是一名優(yōu)秀的軍事指揮官，而且還是一名懂得借助資源的大師。在環(huán)海戰(zhàn)役的戰(zhàn)場(chǎng)上，他將原本分配給一師的俘虜兵充實(shí)到自己的部隊(duì)中來(lái)。在資源的獲取上完全不按照套路出牌。中國(guó)有句古話：“會(huì)哭的孩子有奶吃。”重點(diǎn)不在哭上，而在怎么哭上。

知道如何尋找資源的人是最厲害的。因?yàn)樵趫?zhí)行過(guò)程中，資源永遠(yuǎn)是稀缺的。所謂的萬(wàn)事俱備只欠東風(fēng)，這是騙人的，你永遠(yuǎn)會(huì)面臨缺錢(qián)缺人的尷尬局面。所以，職業(yè)經(jīng)理人是專(zhuān)門(mén)來(lái)解決這些問(wèn)題的。沒(méi)有這些問(wèn)題你的價(jià)值又何以體現(xiàn)。

【案例】

一次隨一個(gè)溫州受訓(xùn)團(tuán)到馬來(lái)西亞培訓(xùn)。大家決定先到旅游勝地玩耍。來(lái)到一家東北人在馬來(lái)西亞開(kāi)的項(xiàng)鏈店。對(duì)在大陸幾塊錢(qián)，上百元一條的項(xiàng)鏈在馬來(lái)西亞旅游勝地就漲到8000元一條。一位溫州人出來(lái)為大家砍價(jià)，最后砍價(jià)的結(jié)果是買(mǎi)5000條項(xiàng)鏈，就按照0.5折的價(jià)格賣(mài)。這位溫州人在受訓(xùn)團(tuán)里四處詢問(wèn)每個(gè)人打算買(mǎi)多少條，湊足了5000條。老板也信守諾言，按談好的價(jià)格賣(mài)出了項(xiàng)鏈。這就說(shuō)明沒(méi)錢(qián)，沒(méi)資源沒(méi)關(guān)系，關(guān)鍵在哪里找錢(qián)，找關(guān)系。

在意大利，如果是溫州人想開(kāi)餐館。華僑馬上會(huì)找到你，為你投資，讓你的餐館開(kāi)業(yè)。如果餐館經(jīng)營(yíng)不善，虧損倒閉，以后別人不會(huì)為你投資；如果經(jīng)營(yíng)良好，大賺特賺，你在慢慢將別人的投資還給別人。這就形成一種互相幫襯的氛圍。

當(dāng)我們成為一名職業(yè)經(jīng)理人，要知道從哪里找到資源。職業(yè)經(jīng)理人的根本立足點(diǎn)是要解決問(wèn)題，而解決問(wèn)題是要靠方法和資源。所以，知道在哪里找到資源是非常重要的技能。從這個(gè)角度講，要向李云龍學(xué)習(xí)。

【案例】

毛澤東是偉大的創(chuàng)業(yè)者和革命領(lǐng)袖，很值得尊敬和崇拜。在革命戰(zhàn)爭(zhēng)年代，毛澤東就猶如現(xiàn)在的一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，四處尋找資源。他非常的務(wù)實(shí)，一切從實(shí)際出發(fā)，特別在執(zhí)行上，他非常清楚干革命究竟應(yīng)該依靠哪股力量。1949年3月，毛澤東在黨的大會(huì)上提出為什么我們的軍隊(duì)會(huì)在幾年之間從100萬(wàn)到400萬(wàn)的問(wèn)題。他的答案是很大一部分是從俘虜中間來(lái)的。為什么俘虜在國(guó)民黨的指揮下打敗仗，在共產(chǎn)黨的指揮下能打勝仗。毛澤東給出的答案是跟誰(shuí)干的問(wèn)題，是腦子的問(wèn)題。

【案例】

朱元璋和李自成是一對(duì)冤家。因?yàn)槔钭猿蓪⒅煸暗淖鎵灲o挖了，壞了朱元璋打下的江山。但是他們二人有一個(gè)共同點(diǎn)，都是農(nóng)民出生，都帶領(lǐng)農(nóng)民起義。結(jié)果不言自明，朱元璋建立了大明江山，李自成在北京當(dāng)了幾天皇帝后，大順江山轟然倒塌。

朱元璋為什么能勝利？他知道他的目標(biāo)，他知道應(yīng)該依靠的力量。為此他提出要“深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱(chēng)王?！痹谧约旱膽?zhàn)線內(nèi)部，贏取了很多人的支持。一方面在軍資上做足準(zhǔn)備，保存實(shí)力；“緩稱(chēng)王”在自己系統(tǒng)內(nèi)部少樹(shù)了很多的敵人，團(tuán)結(jié)了盡可能多的力量。

李自成則從西安起義開(kāi)始，就稱(chēng)王稱(chēng)號(hào)。在自己系統(tǒng)內(nèi)部樹(shù)敵過(guò)多，俘虜來(lái)的敵人格殺勿論。結(jié)果把所有的人都逼成敵人，朋友變成敵人，敵人還是敵人，好人還變成敵人。

毛澤東總結(jié)了李自成失敗的原因：他沒(méi)有可依靠的資源，對(duì)降兵格殺勿論直接導(dǎo)致敵人與你非要魚(yú)死網(wǎng)破。

三、資源的整合

關(guān)注足球的朋友應(yīng)該知道，中超隊(duì)伍中出現(xiàn)了中超皇馬這支隊(duì)伍，幾乎云集了國(guó)家隊(duì)的所有球員。就是這樣的一支隊(duì)伍，卻總是輸球，都要從“皇馬”變成“黃馬”了。而真正的“皇馬”也因?yàn)榍蛐氰?，星光太亮，球?duì)凝聚力太弱而時(shí)常輸球。這就說(shuō)明資源擁有了，而資源的整合又成為了一個(gè)問(wèn)題。這也是執(zhí)行過(guò)程中的一項(xiàng)重要技能。

我們?cè)诖_定了方向和目標(biāo)之后，在需要的資源找到之后，要進(jìn)行目標(biāo)導(dǎo)向性的整合。我們要整合團(tuán)隊(duì)中各方面的人，因?yàn)槊總€(gè)人做事他都有自己的想法，切不可用找男女朋友的觀念來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，也不可靠情緒好壞來(lái)管理團(tuán)隊(duì)。我們要采取共贏的理念來(lái)整合所有的人。

1.目標(biāo)導(dǎo)向型的整合

共贏就是要理解他人，理解自己的部下，研究如何在共贏的前提下實(shí)現(xiàn)目的。這就是目標(biāo)導(dǎo)向型的整合。

目標(biāo)導(dǎo)航型的整合并不是說(shuō)，你在了解你的部下之后，大家在工作時(shí)間談?wù)撍绞?、玩游戲、聊天喝茶、遲來(lái)早退。然后贏取員工的夸贊。這樣的結(jié)果就是組織死了。

2.活力導(dǎo)向型的整合

活力導(dǎo)向性的整合要求在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生活力。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，也就沒(méi)有動(dòng)力。在一個(gè)組織內(nèi)部，活力來(lái)自于良性的能夠產(chǎn)生戰(zhàn)斗力的競(jìng)爭(zhēng)。在《亮劍》中，李云龍的兩元大將張大彪和沈泉爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)，甚至大打出手。李云龍看到這種情況，非常高興。因?yàn)樗吹搅瞬筷?duì)?wèi)?zhàn)斗力的提高。我們要提倡活力導(dǎo)向型的整合。企業(yè)可以在內(nèi)部搞排名和評(píng)選。同時(shí)，我們要反對(duì)那種打小報(bào)告的所謂競(jìng)爭(zhēng)。

3.資源整合的難點(diǎn)

（1）資源是參差不齊的

 一個(gè)人不可能有足夠的時(shí)間對(duì)一個(gè)人足夠的了解。有的人多戀愛(ài)一段時(shí)間，把一個(gè)人識(shí)破。但是你想識(shí)破的人在戀愛(ài)前后可能會(huì)判若兩人。等你結(jié)完婚，就已經(jīng)遲了。

（2）資源的選擇太多，可時(shí)間有限

如果你有足夠的時(shí)間，你肯定能挑到一個(gè)稱(chēng)心如意的朋友。但是任何時(shí)候時(shí)間都是有限的，你必須盡快做出選擇，另外也沒(méi)有那么多資源讓你精選。

（3）手上的信息總是太少

（4）人們的學(xué)習(xí)速度總是慢于需要使用的速度

（5）不要寄希望于所有的資源都已經(jīng)到位

4.資源整合的基本原則

進(jìn)行有效的資源整合有一條基本的原則：中道。就是不要太偏太直太偏執(zhí)。在中文中體現(xiàn)為幾個(gè)字：

（1）止：知道在什么場(chǎng)合選擇放棄，這是整合資源的提前。

（2）定：做一件事情要有定力，不要隨波逐流。如果你缺乏定力，整合資源的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)偏差。

（3）靜：因?yàn)橘Y源的復(fù)雜性，你需要靜。靜下來(lái)好好整理你的思路。

（4）安：安就是安定下來(lái)。

（5）慮：就是思考。思考多一點(diǎn)，可能整合資源的時(shí)候會(huì)全面一些。

（6）得：我們把“止”放在第一位，而把“得”放在第六位，是為了說(shuō)明整合資源的最差結(jié)果和最理想結(jié)果。在這種情況下，才能做出最佳的選擇。你才知道得失，才能在資源中去粗取精，去偽存真。

第七講 技能—決定執(zhí)行的品質(zhì)（三）

執(zhí)行不僅僅是說(shuō)的事情，它一定是做的事情，而且一定是一項(xiàng)基本技能。在我們的職業(yè)生涯中，做這一件事情的方法很重要。我們需要敬業(yè)的員工，但我們更需要精業(yè)的員工。他會(huì)用心好好地做。所以，在執(zhí)行過(guò)程中，技能決定著執(zhí)行的品質(zhì)。你開(kāi)車(chē)的技能決定著你開(kāi)車(chē)的品質(zhì)，你的技術(shù)越好后面坐著的人感覺(jué)越舒服。

我們每一個(gè)職業(yè)人，你的職業(yè)生涯的輝煌程度和你的技能的掌握成正比，那我們?cè)谏弦粋€(gè)課堂里面，我們講到了三項(xiàng)技能，接下來(lái)我們繼續(xù)介紹相關(guān)的執(zhí)行力技能。

一、如何控制執(zhí)行進(jìn)程的效率

如何控制執(zhí)行進(jìn)程高效，更具效率。無(wú)論哪一個(gè)老板、管理者，都希望自己的部下是高效的，同時(shí)也希望自己是高效的。

彼得·德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》大量介紹了管理者的技能，就怎么把事情，做得更高效的技能。它里面談到了時(shí)間管理和管理的各個(gè)方面。所以，在執(zhí)行的過(guò)程中，怎么樣做到更高效是有最基本的方法的。

我記得在前兩年，大陸流行一個(gè)理念“走動(dòng)式管理”。我認(rèn)為它是個(gè)偽命題。做管理的你不走動(dòng)，請(qǐng)問(wèn)你怎么管理？管理本身就意味著走動(dòng)，必須做基礎(chǔ)性的工作。這是管理的基本的意義。你只要是管理者，你就選擇了一種生活方式。這種生活方式要求你付出更多的精力。所以，作為管理者你需要一些基本的素質(zhì)。首先，是身體得好。如果你很單薄，就不要選擇做管理者這個(gè)職業(yè)。因?yàn)樗枰w力做支撐。

你錄一個(gè)節(jié)目的話，你不需要全身心從頭至尾的關(guān)注嗎？

你當(dāng)一個(gè)班組長(zhǎng)，你不需要來(lái)回走動(dòng)幫你的手下安排工作，然后指導(dǎo)他們工作嗎？

你當(dāng)總經(jīng)理，不需要飛來(lái)飛去的到處跑？

你當(dāng)一個(gè)CEO，你不需要上下左右前前后后的去折騰？

IBM的前任首席執(zhí)行官，郭士納曾經(jīng)有一句名言，他說(shuō)：“人們不會(huì)做你期望他做的事，只會(huì)做你檢查的事情?！?/span>

世界最著名的CEO，被稱(chēng)為世界第一經(jīng)理人的韋爾奇說(shuō)：“要想了解大海的真正的面目，站在海平面你是看不見(jiàn)的，你必須深入海底才能把大?？吹们宄??！彼荒?65天幾乎兩百多天都在全國(guó)各地，以及全世界各地轉(zhuǎn)，不斷地抽查。

臺(tái)塑集團(tuán)的創(chuàng)始人王永慶老先生也有他的一套。他認(rèn)為臺(tái)塑的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是執(zhí)行。他專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)200人的督導(dǎo)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)督導(dǎo)各下屬機(jī)構(gòu)和分公司的執(zhí)行過(guò)程。所以，各下屬部門(mén)都給這200人起了個(gè)外號(hào)紅衛(wèi)兵，為什么？

(1)來(lái)自于最高領(lǐng)袖身邊，直接來(lái)自于董事局主席身邊；

(2)沒(méi)有職務(wù)，權(quán)力很大。他可以去調(diào)查任何事情，調(diào)查任何人。但是有兩點(diǎn)不能動(dòng)，錢(qián)和人不能動(dòng)。

所以，各下屬部門(mén)對(duì)這200個(gè)人是又愛(ài)又恨，恨的是做什么事他都會(huì)來(lái)查，愛(ài)的是督導(dǎo)隊(duì)除了監(jiān)督外還有指導(dǎo)，他會(huì)給你提出一些合理化的建議。我們經(jīng)常講以人為本，所以才在管理中才需要不斷地督導(dǎo)和監(jiān)督。人性中不必然都是正確的東西，人性是個(gè)很復(fù)雜，既然以人為本，什么叫以人為本呢，就是要研究人的行為，和研究人的本性。

所以說(shuō)管理本身，它就意味著一定是到基層去督導(dǎo)，所以這個(gè)正確的做法，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。我們提倡標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)，不提倡非標(biāo)準(zhǔn)督導(dǎo)。

什么是非標(biāo)督導(dǎo)呢？偷窺就是典型的非標(biāo)督導(dǎo)，我們不提倡。我很相信你，但是實(shí)際上我不相信你，我要偷偷地看著你，這就屬于非標(biāo)督導(dǎo)。標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督采用提醒式的理念，隨時(shí)隨地提醒你別犯錯(cuò)誤，保持正確的方向，這叫標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)。

我們?cè)诠芾砩弦獜?qiáng)調(diào)一點(diǎn)，不要把人都看成神。是人都可能犯有各種各樣的錯(cuò)誤。所以，督導(dǎo)體系應(yīng)該是健全的，有利于員工成長(zhǎng)的，有利于執(zhí)行過(guò)程不出現(xiàn)偏差的，這是王永慶的督導(dǎo)體系。

我們說(shuō)在督導(dǎo)過(guò)程中需要哪些技能？我們每個(gè)人其實(shí)都需要督導(dǎo)，不是說(shuō)對(duì)人不信任，我覺(jué)得跟不信任沒(méi)有關(guān)系，它只是管理的一種功能。當(dāng)人犯了錯(cuò)誤，違背執(zhí)行過(guò)程的基本軌道的時(shí)候，有人會(huì)幫助你回到正確的軌道上。所以，標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)體系對(duì)整個(gè)管理是有意義的。那么我們?nèi)绾伍_(kāi)展督導(dǎo)：

1.標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)

建立一個(gè)督導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)沒(méi)有原則。當(dāng)我們有了標(biāo)準(zhǔn)和方法，管理中的走動(dòng)就變成了一個(gè)最基本的要素。例如，現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)是以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的，咱們講課現(xiàn)場(chǎng)還有標(biāo)準(zhǔn)化，怎么配領(lǐng)夾，怎么放錄播，這都要標(biāo)準(zhǔn)化的流程。這是現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)最基本的要求。所以，現(xiàn)在很多企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系。

【案例】

雖然國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象，現(xiàn)如今都出現(xiàn)了各式各樣的問(wèn)題。但這并不妨礙我們對(duì)他們的學(xué)習(xí)。例如豐田公司非常特別簡(jiǎn)單的現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)方法，提倡五個(gè)為什么。

2.流程的督導(dǎo)

大企業(yè)有ERP系統(tǒng)，OA系統(tǒng)，但是不管你什么系統(tǒng)，永遠(yuǎn)別忘了人在起作用。在流程化的管理和督導(dǎo)中，一定要抓住關(guān)鍵的人，每一個(gè)點(diǎn)都要去跟蹤。管理者就是這樣子，流程的督導(dǎo)需要個(gè)人的智慧和體力。你要知道哪些環(huán)節(jié)可能會(huì)出問(wèn)題，才會(huì)不出問(wèn)題，這是流程的督導(dǎo)。

【案例】

管理其實(shí)就是出租司機(jī)的活，就是個(gè)熟練工種。你的經(jīng)驗(yàn)越豐富管理起來(lái)越順手，但是有一點(diǎn)得看路況。你知道老司機(jī)為什么越來(lái)越謹(jǐn)慎，管理者為什么年齡越大管理上越精道，越年輕的管理者越覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題。老的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者。我們管理者的最高境界是管理流程中不出事，這是最高境界。

3.事務(wù)的督導(dǎo)

事務(wù)的督導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是追根究底，就是把這個(gè)事情搞清楚，知道關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。當(dāng)你去督導(dǎo)管理一個(gè)部門(mén)。你首先得了解這個(gè)部門(mén)到底做什么？部門(mén)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？你要把督導(dǎo)的事情搞清楚，這才是對(duì)事務(wù)的督導(dǎo)。

4.人員的督導(dǎo)

人員的督導(dǎo)包括四個(gè)層次：上級(jí)、下級(jí)、同事、合作者。

上級(jí)也需要督導(dǎo)。沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為你問(wèn)他批沒(méi)批他跟你惱火，即使火那個(gè)火也是假火。領(lǐng)導(dǎo)最怕的是遞上去的報(bào)告他就不管了。領(lǐng)導(dǎo)那么多事情，那么多要批的報(bào)告，那就是誰(shuí)催得緊他就批哪個(gè)。這就是下級(jí)對(duì)上級(jí)的督導(dǎo)。

同級(jí)也需要督導(dǎo)，部門(mén)之間的配合，你要去跟人家溝通，都需要你去督導(dǎo)和跟蹤，要不斷地去跟蹤，不斷地去追究。

第八講 技能—決定執(zhí)行的品質(zhì)（四）

二、如何保持執(zhí)行進(jìn)程的流暢

保證執(zhí)行過(guò)程的通暢不是由于一個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，而導(dǎo)致整個(gè)執(zhí)行進(jìn)程的停滯。要想保持執(zhí)行過(guò)程通暢，我們就要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后把它解決掉。我們一直說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)是解決問(wèn)題，問(wèn)題越難辦職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值越大，為什么年薪給你100萬(wàn)或10萬(wàn)，跟你解決的問(wèn)題能力有關(guān)系。

【案例】

美國(guó)的一個(gè)著名學(xué)者明茨伯格對(duì)國(guó)內(nèi)100多家企業(yè)的CEO做了一項(xiàng)研究。研究發(fā)現(xiàn)大部分的CEO的70%的時(shí)間都在與人溝通，而并不是像一般的管理理論所描述的那樣。管理人員都在做計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等工作。

【案例】

一次我去拜訪一位職業(yè)經(jīng)理人。約好的十點(diǎn)見(jiàn)面聊事情，到了辦公室門(mén)口見(jiàn)十來(lái)個(gè)人在等著匯報(bào)工作。他一再的向我解釋周老師稍等，結(jié)果一直等到中午12點(diǎn)40，我們才在飯桌上將事情談妥。他開(kāi)始向我抱怨，周老師有什么方法能讓我減輕負(fù)擔(dān)，給我分憂的。其實(shí)，我本人也無(wú)什么更好的方法，我向他解釋?zhuān)河行┴?zé)任是你必須要擔(dān)當(dāng)?shù)?，與人溝通的責(zé)任是跑不掉的。不管你多么大的領(lǐng)導(dǎo)，只要你是公司的重要責(zé)任人。你重要的工作內(nèi)容就是溝通，大量的時(shí)間就是在解決各種各樣的問(wèn)題上。所以，要保持執(zhí)行過(guò)程的流暢。

【案例】

韋爾奇當(dāng)初并不是通用公司繼任CEO的候選人。后來(lái)，在一次公司的董事會(huì)上，人們才認(rèn)識(shí)到韋爾奇這個(gè)人有一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)。那就是他是一個(gè)實(shí)干家，有問(wèn)題就直接將問(wèn)題擺在桌面上解決。而不是像其他候選人一樣，都太文明，都是那種穿著西裝革履，拿著文明杖，打著高爾夫，喝著香茗“解決”問(wèn)題的人。董事會(huì)綜合考慮之后，認(rèn)為公司目前需要一個(gè)改革家，而不需要中看不中用的紳士。董事會(huì)遂決定將公司最高權(quán)力交給韋爾奇。

雷曼兄弟的垮臺(tái)很大一部分原因就是公司高層不下基層，不了解公司的內(nèi)部的政策執(zhí)行情況，只顧坐井觀天。對(duì)公司員工的工作細(xì)節(jié)不聞不問(wèn)，最終導(dǎo)致問(wèn)題積累，導(dǎo)致執(zhí)行不暢。最終只能走向沒(méi)落。

所以，職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)就是要解決問(wèn)題，要具有有解式思維，而不是無(wú)解式思維。有的人會(huì)將中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力差的問(wèn)題歸結(jié)到中國(guó)幾千年的文化之上，或者是公司的問(wèn)題體制上。這樣就為執(zhí)行力差找到了好的辯護(hù)原因。這就是一種明顯的無(wú)解式思維。職業(yè)經(jīng)理人必須要樹(shù)立解決問(wèn)題的思維，才能在執(zhí)行的過(guò)程中保證執(zhí)行的通暢。我們應(yīng)該思考如何在文化和體制的范圍內(nèi)做到最好。

有解式的思維不解決天是否下雨的問(wèn)題，而是解決下雨了穿雨衣，帶雨傘的問(wèn)題，是解決任何問(wèn)題都一定要有三套解決方案的問(wèn)題。我們提倡方法總比問(wèn)題多。任何問(wèn)題一定有解決方案，不要試圖從最高層解決問(wèn)題，不要從文化和體制上解決問(wèn)題。我們解決問(wèn)題，可以不講革命，只講改良。

【案例】

在90年代中期，聯(lián)想請(qǐng)了兩個(gè)大學(xué)教授做了一個(gè)月的調(diào)查，得出兩個(gè)結(jié)論。

(1)聯(lián)想驚人的混亂；

(2)聯(lián)想發(fā)展是驚人的高速。

企業(yè)發(fā)展那么快且亂是正常的，猶如14歲的孩子生長(zhǎng)快一般。你發(fā)展越快越亂這是正常的。問(wèn)題是你要抓住“亂”的關(guān)鍵。所以說(shuō)我們一定要知道解式思維，不是一看亂了企業(yè)就完了。

三、如何保障執(zhí)行效果

如何保障執(zhí)行效果，也就是如何保障執(zhí)行的結(jié)果。我們一開(kāi)始設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，那么你現(xiàn)在的結(jié)果是否符合目標(biāo)，怎么樣來(lái)確保執(zhí)行的結(jié)果符合要求。

德國(guó)一個(gè)著名的學(xué)者馬利克在談到“執(zhí)行”時(shí)說(shuō)：“專(zhuān)注是執(zhí)行力的本質(zhì)和精髓?！笔裁唇袌?zhí)行力，執(zhí)行力的本質(zhì)就是做事情專(zhuān)注，聚焦于那些關(guān)鍵的成果。但是我們?cè)趺礃硬拍軌驅(qū)Ｗ?，怎么能夠確保執(zhí)行的結(jié)果符合要求。

我們介紹一個(gè)小程序，這個(gè)程序能夠在工作中有效地避免結(jié)果和預(yù)想的差別：

(1)明確任務(wù)的目標(biāo)；

(2)明白事情之后，要確立和傳達(dá)優(yōu)先事務(wù)。我們要完成這個(gè)目標(biāo)，需要做哪些最關(guān)鍵的事情，不要眉毛胡子一把抓。

(3)制定一個(gè)日常的行動(dòng)計(jì)劃。明確今天干什么，明天干什么；這一小時(shí)干什么，后一小時(shí)干什么。高效的執(zhí)行者最重要的是要學(xué)會(huì)做日常的計(jì)劃，不要盲目不要憑感覺(jué)。

(4)要對(duì)過(guò)多的承諾說(shuō)不。既然你有了計(jì)劃，對(duì)其他的承諾就要多說(shuō)不。目標(biāo)明確后，就不要對(duì)過(guò)多的承諾說(shuō)是。是說(shuō)多了，你就耕了別人的地，忘了自己的地。所有的優(yōu)秀的管理者都是追求完美主義的人。一個(gè)運(yùn)動(dòng)員如果不追求極致，你就得不了冠軍。所以我們不要否定，那些追求完美的人。但也不能忘記時(shí)間，而只追求完美。但是有一點(diǎn)，你要把注意力集中在要完成的日期上，不是單純追求完美，為了完美忘記了時(shí)間。我們要在時(shí)間段內(nèi)，追求時(shí)間段內(nèi)的完美，然后做出最有利于目標(biāo)的選擇。

在《葉問(wèn)2》中，葉問(wèn)有個(gè)徒弟李小龍，李小龍?jiān)谠伌喝幕A(chǔ)上發(fā)明了截拳道。截拳道的精髓是在最短的時(shí)間用最短的距離，擊中最重要的目標(biāo)。不是追求快，而是追求最短的時(shí)間，最短的距離，擊中最重要的部位。這就是對(duì)執(zhí)行力的高度體現(xiàn)。

在執(zhí)行過(guò)程中，我們要做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，同時(shí)和上級(jí)不斷地溝通保持上級(jí)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的關(guān)注，要及時(shí)和上級(jí)保持聯(lián)系，讓上級(jí)知道你在做什么，這樣才是一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行者。

第九講 工具—決定執(zhí)行的效率（一）

在深圳培訓(xùn)時(shí)，有個(gè)學(xué)員對(duì)我說(shuō)他記得我在四年前曾到過(guò)他們公司培訓(xùn)，還記得課間休息時(shí)間我講的“小豬對(duì)話”的笑話，對(duì)于課程內(nèi)容卻未記得半毫。那我們的培訓(xùn)到底發(fā)揮怎樣的作用？

(1)它就是促使你去思考。那么作為一名培訓(xùn)師，就必須要多閱讀，做好打開(kāi)思維的基本功。只有這樣，你才能打開(kāi)學(xué)員的思維，啟迪他們?nèi)ニ伎肌?/span>

(2)個(gè)人技能的提升，掌握更多的工具。通過(guò)培訓(xùn)獲得更多關(guān)于執(zhí)行的工具，獲得執(zhí)行的效果。

一、目標(biāo)明確工具

我們?cè)趫?zhí)行的過(guò)程中，一定要明確目標(biāo)，有關(guān)的工具要放到第一位。因?yàn)槟繕?biāo)是員工前進(jìn)的雷達(dá)。所以，目標(biāo)一定不能含糊。在管理的過(guò)程中，清晰目標(biāo)需要一些幫輔的工具。

1.明確目標(biāo)的四個(gè)基本要素

當(dāng)我們成為管理者，我們一定要給員工非常清晰的目標(biāo)，讓每一個(gè)人都清楚他在做什么。如果你是公司老板，你就要讓所有人都清楚自己的目標(biāo)；如果你是一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，你和你的部下要清楚自己的目標(biāo)。這就需要借助明確目標(biāo)的工具。我們?cè)诖_定目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)考慮四個(gè)方面的基本要素,它們包含：

(1)拳頭：目標(biāo)中最重要的部分。

(2)短板：目標(biāo)中最重要的部分中最弱的部分。

(3)橋墩：目標(biāo)尋求支撐的部分。拳頭得以支撐是靠手腕，所以，我們要注意修煉腕力。你沒(méi)有腕力，你的拳頭就缺乏力道。目標(biāo)仍然如此，要知道目標(biāo)支撐點(diǎn)的位置。如果沒(méi)有支撐點(diǎn)，目標(biāo)就是假的。

(4)權(quán)重：要分清目標(biāo)之中哪些要素是最重要的。

在目標(biāo)管理的過(guò)程中，如果我們對(duì)確定目標(biāo)的四個(gè)方面非常了解，知道如何分析四個(gè)方面，那么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將非常流暢。

【案例】

中國(guó)足球?qū)W巴西、西班牙、德國(guó)、荷蘭，四處求學(xué)，說(shuō)明球隊(duì)對(duì)于自身的目標(biāo)不明確，沒(méi)有主心骨。

2.明確目標(biāo)的五項(xiàng)基本要求

(1)你的執(zhí)行目標(biāo)要與上級(jí)布置的相一致

如果你的目標(biāo)不與領(lǐng)導(dǎo)布置的相一致，那么你就違背了職場(chǎng)的最基本的原則。你必須要在公司和領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的統(tǒng)一部署下，確定你的工作目標(biāo)，兩個(gè)目標(biāo)之間必須有切合點(diǎn)。

【案例】

一家汽車(chē)服務(wù)的企業(yè)準(zhǔn)備在進(jìn)入北京后，成為京城最好的汽車(chē)服務(wù)公司。但總公司對(duì)下面的服務(wù)店面的考核指標(biāo)只有每月的凈利潤(rùn)。為了考核通過(guò)，每個(gè)門(mén)店在服務(wù)的過(guò)程中偷工減料，損害客戶的利益。店面的目標(biāo)和公司的目標(biāo)出現(xiàn)了偏差。

(2)執(zhí)行目標(biāo)必須具體明確，這是管理者的基本功

我的一個(gè)朋友是富二代，繼承了父親留下的產(chǎn)業(yè)，成為公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人。在開(kāi)公司重要會(huì)議的時(shí)候，特別是在布置工作的時(shí)候，由于下屬都是公司的元老，甚至有的是創(chuàng)業(yè)元?jiǎng)?。他總是拐彎抹角的布置工作，引?lái)公司內(nèi)部對(duì)工作目標(biāo)的一片猜疑，不利于公司的高效運(yùn)作。所以，分配任務(wù)一定要直截了當(dāng)，讓對(duì)方明確執(zhí)行目標(biāo)。

(3)執(zhí)行目標(biāo)要可衡量

執(zhí)行的目標(biāo)只有在可衡量的情況下，執(zhí)行效率才會(huì)高，執(zhí)行才有保障，也便于考核。

【案例】

一位做行政管理工作的秘書(shū)，我們?nèi)绾魏饬克墓ぷ鳎课覀兛梢詮膬纱蠓诸?lèi)來(lái)具體考核。

日常工作：其考核點(diǎn)是效率。例如，電話記錄是否清晰；工作安排是否合理；會(huì)議紀(jì)要是否清楚等。

事務(wù)性工作：某會(huì)議的具體安排是否合理。

從對(duì)行政秘書(shū)執(zhí)行目標(biāo)的可考核性上，必須要將一些看似無(wú)法衡量的執(zhí)行目標(biāo)，細(xì)化到具體的工作上來(lái)考核。

(4)執(zhí)行的過(guò)程必須要有時(shí)間限制

(5)目標(biāo)的執(zhí)行必須考慮關(guān)鍵資源配置

當(dāng)我們?cè)谥贫繕?biāo)的時(shí)候，一定要清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源從何處來(lái)。例如，高考移民就是積極尋找資源的一種現(xiàn)象，雖然這種現(xiàn)象不光彩，有失社會(huì)公平。但對(duì)企業(yè)管理者似有啟發(fā)的作用。

二、高效計(jì)劃工具

在明確了目標(biāo)之后，又如何快速地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？你需要做計(jì)劃，而計(jì)劃最主要的要素就是：目標(biāo)、地點(diǎn)和人物。它就像梯子中的橫檔，既是你的立足之地，又是你前進(jìn)的目標(biāo)。所以，計(jì)劃是所有執(zhí)行過(guò)程中，不可避免的重要步驟。你的計(jì)劃越細(xì)致，工作就會(huì)越到位，執(zhí)行效率就會(huì)越高。

【案例】

巴頓將軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他要花大量的時(shí)間為進(jìn)攻做準(zhǔn)備。一個(gè)步兵營(yíng)進(jìn)行一次進(jìn)攻，他至少需要花兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間準(zhǔn)備，匆忙上陣只會(huì)造成無(wú)畏的傷亡。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，任何缺乏細(xì)致合理計(jì)劃的行動(dòng)都不會(huì)取得好的結(jié)果。如果你是軍事家，你的計(jì)劃在某點(diǎn)上欠考慮，軍隊(duì)就可能全軍覆沒(méi)。

1.計(jì)劃的要素

無(wú)論我們即將開(kāi)戰(zhàn)，還是即將去參加面試，都需要精心策劃和計(jì)劃，并為此精心準(zhǔn)備。我們可以回顧我們的職業(yè)生涯，曾經(jīng)為了一場(chǎng)面試，如何地精心打扮和準(zhǔn)備。其實(shí)，我們很明白精心準(zhǔn)備的目的就是要一招制勝。為此，我們必須做詳細(xì)的計(jì)劃，且要考慮計(jì)劃的七大要素：

(1)具體的目標(biāo)

(2)階段性成果：可以將每月的目標(biāo)分化成每周的目標(biāo)，再將每周的目標(biāo)分化成每日的目標(biāo)。

(3)時(shí)間表：每一項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行時(shí)間列表越詳細(xì)越好。可以考慮每日做個(gè)簡(jiǎn)單計(jì)劃，過(guò)十天半月做一次總結(jié)。

(4)責(zé)任人與配合人。誰(shuí)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，誰(shuí)負(fù)責(zé)配合，誰(shuí)負(fù)責(zé)打電話，誰(shuí)負(fù)責(zé)文案等都要一一責(zé)任到人。

(5)預(yù)算費(fèi)用。

(6)計(jì)劃中的具體項(xiàng)目。

(7)支持資源：是否需要研發(fā)中心、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)的支持。

2.計(jì)劃的5 W 3 H

在做計(jì)劃時(shí)，將以上七項(xiàng)考慮周全寫(xiě)進(jìn)計(jì)劃，一個(gè)完整的計(jì)劃就寫(xiě)成了。為了讓計(jì)劃看得更清楚，我又把它重新梳理成5W3H。

(1)What：執(zhí)行計(jì)劃要做什么；

(2)Why：我為什么要做；

(3)When：什么時(shí)間完成；

(4)Who：誰(shuí)來(lái)做；

(5)Where：計(jì)劃執(zhí)行的現(xiàn)場(chǎng)在哪里；

(6)How 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施；

(7)how much，計(jì)劃的預(yù)算資金是多少；

(8)How to change，計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中遇到意外，如何調(diào)整。

所以，計(jì)劃不是教條。它只是告訴人們一種思維方式，讓人們養(yǎng)成一種良好的執(zhí)行的思維方式。一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)人都是會(huì)做計(jì)劃的人。有沒(méi)有計(jì)劃是你私生活的事。我們要養(yǎng)成一種良性的職業(yè)思維方式。人的精彩在你有沒(méi)有步驟的策劃實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。所有的成功者，一定都是優(yōu)秀的計(jì)劃者。這些東西，都是最基本層面的。

第十講 工具—決定執(zhí)行的效率（二）

三、要事管理FIP法

一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人不可能每一件事都做的非常的好，但一定是提前把最重要的事情做得很到位。那么怎樣才能把最重要的事情做好。那就是采用優(yōu)先事物的方法FIP（first important priorities），永遠(yuǎn)抓住最重要的事情。

首先我們要建議事日程。把具體的事情列入議事日程。如果不把具體的事情列入議事日程，這個(gè)事情永遠(yuǎn)是在邊上的，當(dāng)列入議事日程，這個(gè)事情才真正地進(jìn)入執(zhí)行階段。

1.六件事法則

美國(guó)一位管理學(xué)家認(rèn)為人一天要保持最高的工作效率，最好只做六件事情。這就是六件事法則。后來(lái)這位管理學(xué)家找到了美國(guó)鋼鐵大王，打算在美國(guó)鋼鐵公司中推行“六件事法則”。結(jié)果正如他所愿，鋼鐵公司的工作效率提高了25%。

什么是所謂的重要事情，超過(guò)六件以后就不重要了。從六件事情里找出來(lái)重要而緊急的事情，然后找出馬上要做的事情。這種方法不能確保你六件事情一定會(huì)做完，但它會(huì)確保你現(xiàn)在正在做的事情是最重要的事情。它能確保你的精力集中起來(lái)。有的學(xué)員可能會(huì)問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)插進(jìn)來(lái)的事情是重要的事情嗎？這當(dāng)然是重要而緊急的事情，其它的事情需要重新平衡一下。所以，六件事法則就是四個(gè)法則的結(jié)合：

(1)議事日程，你首先學(xué)會(huì)列議事日程；

(2)學(xué)會(huì)六件事法則；

(3)從六件事情里找出最重要的事情；

(4)每天花一刻鐘來(lái)想一想。我們不怕亂，怕的是你工作沒(méi)節(jié)奏，所以我們說(shuō)一個(gè)人的成功，在這點(diǎn)上很重要。

【案例】

日本今年的首富已經(jīng)連續(xù)三年成為日本的首富。他只是做服裝的。當(dāng)記者不斷地追問(wèn)你的秘訣是什么，他說(shuō)我沒(méi)有秘訣，但是我有兩句話，那就是“我永遠(yuǎn)和我認(rèn)為最重要的人在一起，我永遠(yuǎn)去做我認(rèn)為最重要的事?！?/span>

【案例】

我認(rèn)識(shí)的一位部門(mén)經(jīng)理，因?yàn)樵诠ぷ髦袌?zhí)行有力，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很優(yōu)秀。后來(lái)被公司提拔為分公司老總。在做了老總之后，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)分公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)離年初制定的目標(biāo)相差太遠(yuǎn)。為什么會(huì)導(dǎo)致如此大的差距。后來(lái)分析，她有一個(gè)好習(xí)慣日事日畢；另有一個(gè)不好的習(xí)慣做事不分輕重緩解。總是將最重要的事放到一天快結(jié)束的時(shí)候來(lái)做，結(jié)果累的氣喘吁吁，想完成任務(wù)也只能心有余而力不足。

【案例】

我曾經(jīng)的同事是一位分公司的經(jīng)理。有一天他做了三件事，第一件事約我吃飯，第二件事約大客戶吃飯，第三件事到當(dāng)?shù)仉娕_(tái)錄制節(jié)目。他將第一件事和第二件事巧妙地處理在一個(gè)飯桌。酒過(guò)三旬，這位經(jīng)理言故而不能奉陪，徑直到電臺(tái)赴約。這說(shuō)明這位經(jīng)理只知道一天的工作量，而不分輕重緩解，居然把大客戶擱置一邊而去錄制節(jié)目。

四、未完成事項(xiàng)記事本

未完成事項(xiàng)記錄本也就是專(zhuān)門(mén)記錄未完成的事項(xiàng)的筆記本。你只有記上你才清楚你要做的事情，你才不會(huì)忘了這些事情。當(dāng)你成為更高層的領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的欠債會(huì)越來(lái)越多。有個(gè)習(xí)慣你得養(yǎng)成，記錄那些未完成的事項(xiàng)。

在執(zhí)行的過(guò)程中最重要的一個(gè)要素是耐力和毅力，它和專(zhuān)注是連在一起的，一方面是專(zhuān)注，一方面得有耐力忍耐冷寂，花大部分的時(shí)間在臺(tái)下打好基本功。其實(shí)做職業(yè)經(jīng)理人也需要耐力，就是要把那些沒(méi)有完成的事情記在本子上，我們叫做未完成事項(xiàng)記錄本，不斷地去提醒你哪些事情沒(méi)有做完。

第十一講 工具—決定執(zhí)行的效率（三）

關(guān)于執(zhí)行力的工具，我們一般把它分成大工具和小工具，第四講介紹的是大工具，本講介紹的是小工具。所謂小工具是指執(zhí)行過(guò)程中的一些思維方式，通過(guò)運(yùn)用這些工具做計(jì)劃，找到事情的關(guān)鍵點(diǎn)。

一、反復(fù)試驗(yàn)

在職場(chǎng)摸爬滾打久了人都知道，反復(fù)試驗(yàn)是一個(gè)非常重要的工具。你在做任何事情的時(shí)候，不可能一次就能做好。當(dāng)然受過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練的人，可能會(huì)一次做好。但是無(wú)論受到多么嚴(yán)格的訓(xùn)練，都不一定一次就能做好。即使是世界冠軍級(jí)的羽毛球選手，也不能保證每次都能應(yīng)付每一個(gè)球。對(duì)于沒(méi)有過(guò)網(wǎng)的球，我們要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反復(fù)試驗(yàn)，作出調(diào)整。

在執(zhí)行過(guò)程中，你怎么做好一件事情。反復(fù)實(shí)踐不失為一種好的方法。你做任何小事，都會(huì)全力以赴的投入這叫“誠(chéng)”。你一次不行兩次，兩次不行三次，用“誠(chéng)”去反復(fù)試驗(yàn)，而不是死心眼。不要把這個(gè)誠(chéng)理解成死心眼。

當(dāng)一頭獅子撲向一頭受傷的羚羊。獅子為了食物，不管羚羊大頭，竭盡全力追殺羚羊，直至將其快速地咬死。而同是貓科動(dòng)物的貓卻完全不一樣，他在捕食老鼠的時(shí)候，就喜歡與老鼠逗玩，為了高興而把目標(biāo)丟了。很多人就是那只貓，為了原則把目標(biāo)丟了。所以，不管你做多么小的事情，對(duì)手多么弱都要全力以赴。

【故事】

一個(gè)老方丈有兩個(gè)徒弟。老方丈知道自己年事已高，來(lái)日不多了，想找一個(gè)繼承人。他想從這兩個(gè)徒弟里面選一個(gè)。這兩個(gè)徒弟都很盡心，學(xué)問(wèn)為人都不錯(cuò)。所以，他很難抉擇，那怎么辦呢？為了表示公平，老方丈就出了一道題。你們二位誰(shuí)從后山第一個(gè)爬上來(lái)，誰(shuí)就是未來(lái)的方丈。這倆人到了后山一看傻了眼，后山是懸崖峭壁。有一個(gè)徒弟想，不管遇見(jiàn)什么困難咱也要上懸崖。來(lái)來(lái)回回摔得鼻青臉腫。其中一個(gè)徒弟想這樣爬下去，人沒(méi)上去到先死了。于是他就在附近找有沒(méi)有便道可以上山，果然在懸崖邊上找到一條上山的小路，順利地來(lái)到了老方丈的面前跪下。上山的小徒弟千方百計(jì)的完成了任務(wù)，利用自己的大腦完成了任務(wù)，這就是一種“誠(chéng)”。這就是我說(shuō)的用多種選擇來(lái)完成任務(wù)。而另一個(gè)徒弟還在山腳下攀爬懸崖，摔得鼻青臉腫。他就是個(gè)明顯的死心眼。

二、不盡信報(bào)告

不盡信報(bào)告包含兩層含義。第一，不要完全相信你的下屬給你遞上來(lái)的報(bào)告；第二，從現(xiàn)有的報(bào)告中發(fā)現(xiàn)不完善的地方。

現(xiàn)在，計(jì)算機(jī)技術(shù)高速發(fā)展，絕大部分的企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)辦公，人們可以隨時(shí)隨地的辦公。有時(shí)甚至電腦都不用打開(kāi)就開(kāi)始辦公，工作節(jié)奏明顯加快，對(duì)管理者的要求更加嚴(yán)格，管理的壽命變得更短。歸根結(jié)底，無(wú)論你的手段多么先進(jìn)，如果你完全靠這種手段來(lái)進(jìn)行管理，那么管理基本就進(jìn)入了死胡同。人們會(huì)越來(lái)越追求輕巧的東西，會(huì)忘記那些厚重的最基本的工作。

德國(guó)著名學(xué)者馬利克提出的一種執(zhí)行工具是：當(dāng)你的部下提出報(bào)告的時(shí)候，你不要全信，一定要學(xué)會(huì)去驗(yàn)證，一定要學(xué)會(huì)用眼睛去觀察。別人提供的報(bào)告，如果你完全相信，那就表明你信任他。

信任就是我賦予你的權(quán)力，我愿意讓你處在相應(yīng)的位置。希望你做這個(gè)事情。不盡信是我心中存在懷疑。那我就要去觀察，帶著疑問(wèn)去研讀你的報(bào)告，并不斷地去抽查。這就提醒我們不要僅僅相信報(bào)告里寫(xiě)的東西。

【案例】

杰克·韋爾奇對(duì)于公司的抽查非常有特點(diǎn)。有一次一下屬公司召開(kāi)一次例會(huì)，韋爾奇突然造訪，推門(mén)進(jìn)入會(huì)議室，找了一凳子坐在會(huì)議室觀察下屬公司開(kāi)會(huì)時(shí)的真實(shí)場(chǎng)景。韋爾奇對(duì)下屬公司的負(fù)責(zé)人說(shuō)，你們不用理我，就當(dāng)我不存在，你們自由發(fā)揮就好。韋爾奇就是通過(guò)這種突如其來(lái)的抽查的方式，了解公司真實(shí)的辦公環(huán)境和員工的工作風(fēng)貌。

三、與執(zhí)行者之間的關(guān)系

你與執(zhí)行者之間的關(guān)系就是你與同事和下屬之間的關(guān)系。韓非子曾經(jīng)有一句話:“天下治者 賞罰而已?！币馑季褪翘煜碌墓芾頍o(wú)非就是賞罰。而西方人的說(shuō)法是：“管理就是胡蘿卜加大棒。”問(wèn)題就是胡蘿卜和大棒什么時(shí)候用最合適。胡蘿卜和大棒要如何用，可以依靠一系列的工具來(lái)完成。

1.表?yè)P(yáng)七原則

每一人得到表?yè)P(yáng)都會(huì)非常高興。沒(méi)有哪一個(gè)人在得到表?yè)P(yáng)后哭喪著臉。但并不是所有的表?yè)P(yáng)接受起來(lái)都非常舒服。所以，表?yè)P(yáng)和批評(píng)也是有藝術(shù)的。那么我們?nèi)绾斡行У厝ケ頁(yè)P(yáng)他人。這里有幾條原則：

（1）表?yè)P(yáng)要及時(shí)進(jìn)行

【案例】

我去過(guò)的一家超市有一名理貨員，見(jiàn)超市的風(fēng)鵝銷(xiāo)售很旺，遂建議公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)購(gòu)更多的類(lèi)似產(chǎn)品，結(jié)果供不應(yīng)求，給公司創(chuàng)造了很大一筆利潤(rùn)。為此，在超市的例會(huì)上，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)提出了口頭表?yè)P(yáng)，但未進(jìn)行物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。后來(lái)，我問(wèn)總監(jiān)，什么時(shí)候給這位理貨員發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，總監(jiān)回答說(shuō)在年底發(fā)獎(jiǎng)金。在此后的三個(gè)月，這位理貨員辭職了。

（2）表?yè)P(yáng)要有針對(duì)性，不要含糊

在進(jìn)行表?yè)P(yáng)時(shí)，要告知受表?yè)P(yáng)者表?yè)P(yáng)的原因，在哪件事上受到表?yè)P(yáng)。

（3）傳達(dá)獎(jiǎng)賞意見(jiàn)

領(lǐng)導(dǎo)要將客戶對(duì)具體部門(mén)和員工的表?yè)P(yáng)意見(jiàn)及時(shí)轉(zhuǎn)達(dá)給他們，對(duì)于客戶的贊賞意見(jiàn)切莫獨(dú)吞。

（4）要保留一份獎(jiǎng)勵(lì)的檔案，如果有可能的話就把它記下來(lái)

我們要建立功勞簿，記錄下那些受到表?yè)P(yáng)的人，記住人家的好處，存感恩之心。第二個(gè)更重要的是，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你還欠別人一次表?yè)P(yáng)的時(shí)候，你會(huì)及時(shí)的去補(bǔ)救。

【案例】

一家保險(xiǎn)公司遇到了經(jīng)營(yíng)上的困難，員工有流失的現(xiàn)象，高管也存在跳槽的危險(xiǎn)。為此，公司決定在員工內(nèi)部開(kāi)展一次很有創(chuàng)意的凝聚人心的訓(xùn)練營(yíng)活動(dòng)。通過(guò)這項(xiàng)活動(dòng)，公司表?yè)P(yáng)的以前對(duì)公司發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)的集體和個(gè)人，并發(fā)給了禮品。讓他們知道他們是公司的有功之臣。所以，我們需要保留一份獎(jiǎng)勵(lì)的檔案，記下別人的好處。

（5）公開(kāi)表?yè)P(yáng)

表?yè)P(yáng)要公開(kāi)，人越多越好。

（6）善始善終

（7）尋找機(jī)會(huì)贊賞你的員工

很多員工都是默默無(wú)聞，他們做的很多事情你根本看不見(jiàn)。作為一個(gè)管理者要學(xué)會(huì)找機(jī)會(huì)表?yè)P(yáng)你的員工。當(dāng)然沒(méi)有機(jī)會(huì)亂說(shuō)也不成，硬來(lái)也不行。

第十二講 工具—決定執(zhí)行的效率（四）

2.批評(píng)七原則

如果表?yè)P(yáng)不到位，員工最多說(shuō)你有點(diǎn)神經(jīng)，但要是批評(píng)不到位，員工就說(shuō)你是魔鬼是壞蛋。批評(píng)它更敏感，那怎么樣批評(píng)才能做得更好呢，我們也列了七個(gè)原則：

(1)批評(píng)要及時(shí)的私下的面對(duì)面的進(jìn)行

批評(píng)也要及時(shí)，你的部下犯了錯(cuò)誤，不要等很長(zhǎng)時(shí)間怕敏感。批評(píng)要面對(duì)面私下最好不要有第三者。批評(píng)一般的情況是損害員工的自信和自尊，要私下的面對(duì)面進(jìn)行。

(2)對(duì)事不對(duì)人，不要對(duì)人進(jìn)行人身攻擊

員工犯低級(jí)錯(cuò)誤，針對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行批評(píng)，不要攻擊人；不要發(fā)泄情緒，我們?nèi)菀淄浟伺u(píng)的目的，易造成對(duì)方的逆反心理。也不要針對(duì)事情進(jìn)行聯(lián)想。聯(lián)想會(huì)給人壞情緒，會(huì)給結(jié)果造成不必要的聯(lián)想。

(3)對(duì)所犯的錯(cuò)誤和事實(shí)，要達(dá)成一致

這個(gè)原則很重要，當(dāng)你批評(píng)他的時(shí)候，他也承認(rèn)錯(cuò)了。但是有可能他不知道哪一點(diǎn)是錯(cuò)了。所以，批評(píng)別人一定要讓別人知道自己所犯的錯(cuò)誤在何處。不然，下次可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

【案例】

一個(gè)供電局有一個(gè)食品公司的大客戶。一次因?yàn)槭称饭就斫涣税胩斓碾娰M(fèi)，供電局的調(diào)度員就給食品公司斷電了。原因就是收費(fèi)的財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有及時(shí)通知調(diào)度部門(mén)的工作人員不要停電。工作人員只是按照供電局的規(guī)定，對(duì)于到期未交電費(fèi)的個(gè)人和組織，采取停電的必要措施。由于企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，致使客戶十分不滿意。

為了防止類(lèi)似事件的再次發(fā)生，供電局專(zhuān)門(mén)下發(fā)文件到科一級(jí)干部，基層的調(diào)度員并未收到任何上級(jí)的文件，類(lèi)似的錯(cuò)誤還是時(shí)有發(fā)生。

(4)解釋

解釋是為了給批評(píng)找到原因。我為什么會(huì)批評(píng)你，是因?yàn)槟惴稿e(cuò)。你要告訴別人這件事情為什么重要，這個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展非常不利，要告訴他事情的本質(zhì)。

(5)彌補(bǔ)方案

批評(píng)過(guò)后，我們要對(duì)工作中的疏漏采取彌補(bǔ)的措施，把羊圈補(bǔ)好。要教育犯錯(cuò)員工，做好看羊人。

(6)褒獎(jiǎng)的言辭結(jié)束批評(píng)

也就是要用帶有表?yè)P(yáng)的口吻來(lái)結(jié)束批評(píng)。因?yàn)橐粋€(gè)人挨了批評(píng)會(huì)沮喪、沒(méi)情緒，特別是有些自尊心強(qiáng)的人，突然有一件事沒(méi)做好挨了批評(píng)，情緒很低落。可能影響員工今后幾天的情緒和工作，他就可能會(huì)出現(xiàn)連續(xù)性的錯(cuò)誤。那如何才能彌補(bǔ)呢，那就是批評(píng)完了以后，以褒獎(jiǎng)的言辭結(jié)束批評(píng)。

(7)不要用教條的方式理解批評(píng)

如果要用教條的方式理解它，我們絕對(duì)會(huì)犯錯(cuò)誤，我不主張?jiān)诠芾韺W(xué)上，用任何的教條來(lái)解決問(wèn)題。

3.獎(jiǎng)勵(lì)處罰六原則

本講談到了表?yè)P(yáng)和批評(píng)的各七個(gè)原則，但是涉及到獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，就比表?yè)P(yáng)和批評(píng)更嚴(yán)重。因此我們?cè)诹私饬吮頁(yè)P(yáng)和批評(píng)的藝術(shù)的前提下，我們要知道獎(jiǎng)勵(lì)和處罰應(yīng)該注意什么，其中有六個(gè)原則：

(1)表?yè)P(yáng)批評(píng)的對(duì)象要正確。如果你批評(píng)錯(cuò)人，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)；如果你獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)人，則更加致命。

【案例】

一公司市場(chǎng)部經(jīng)理經(jīng)常需要在晚上陪客戶吃飯，回到辦公室不是七八點(diǎn)就是九十點(diǎn)。他很納悶，為什么每次回來(lái)都能見(jiàn)到小劉在辦公室。于是這位經(jīng)理就時(shí)常問(wèn)小劉，為什么還沒(méi)有回去休息，小劉的回答總是與工作相關(guān)，總是很謙虛的說(shuō)要盡快地熟悉公司業(yè)務(wù)。這位市場(chǎng)部經(jīng)理聽(tīng)后非常高興。在評(píng)比優(yōu)秀員工的時(shí)候這位經(jīng)理就將小劉評(píng)為了優(yōu)秀員工。

小劉的直接主管就非常不高興，意見(jiàn)很大。他解釋道：“小劉為什么每天那么晚還沒(méi)有休息，因?yàn)樗〉氖菃紊硭奚?，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)。他為了和女朋友在網(wǎng)上聊天，每天聊到深夜?！?/p>

所以，把優(yōu)秀的名號(hào)給小劉，對(duì)其他員工的傷害是極大的。我們要做的是仔細(xì)的觀察，要看員工的工作成果。

(2)時(shí)間要準(zhǔn)確。

(3)內(nèi)容要適當(dāng)，不要給錯(cuò)了內(nèi)容。

【案例】

過(guò)節(jié)了，公司都有發(fā)過(guò)節(jié)費(fèi)的習(xí)慣。但是這個(gè)過(guò)節(jié)費(fèi)要如何發(fā)才算藝術(shù)，同樣的100元發(fā)給公司的所有員工也要講究藝術(shù)。對(duì)于年薪100萬(wàn)的高管人員，就不能直接發(fā)100元的現(xiàn)金，因?yàn)?00元不夠他們喝咖啡的，如果發(fā)給他們《阿凡達(dá)》的電影票，效果肯定大有不同了；如果把100元的電影票發(fā)給保安，保安又會(huì)不高興了，他們會(huì)覺(jué)得電影票太貴，應(yīng)該給他們發(fā)現(xiàn)金。所以，發(fā)過(guò)節(jié)費(fèi)也要根據(jù)什么樣的人采取什么樣的發(fā)放形式。

（4）持續(xù)過(guò)程

（5）規(guī)則明確

（6）關(guān)注第一個(gè)敢去違反制度的人

“千里之堤，潰于蟻穴?！蹦敲丛趫?zhí)行過(guò)程中蟻穴在哪里？在敢于去觸犯這個(gè)制度的導(dǎo)師。所以中國(guó)有句俗話“槍打出頭鳥(niǎo)”，告訴你在制度執(zhí)行的過(guò)程中要關(guān)注第一個(gè)敢去違反制度的人。你一定要關(guān)注《兵法》里的一句話：“殺一人而三軍震者殺之，賞一人而萬(wàn)人悅者賞之。”這就是一對(duì)多的作用。如果第一個(gè)你不管，那下一個(gè)會(huì)出現(xiàn)下不為例的情況，后來(lái)就法不責(zé)眾了。

【案例】

在春節(jié)期間，濟(jì)南火車(chē)站里有一名檢票員。他為了保持檢票的秩序，在檢票之前拿著大喇叭對(duì)著乘客喊：“現(xiàn)在向大家宣布兩條紀(jì)律，第一，誰(shuí)要是第一個(gè)插隊(duì)，罰七天不能上車(chē)；第二，誰(shuí)要是幫我把插隊(duì)的第一個(gè)人給指出來(lái)，我免費(fèi)給他車(chē)票上車(chē)。結(jié)果在檢票的時(shí)候秩序井然，沒(méi)有人敢冒天下之大不韙。

這位檢票員并不懂得管理學(xué)，也不是MBA。但他知道一點(diǎn)，誰(shuí)是第一個(gè)插隊(duì)的，我就找他。

四、結(jié)果評(píng)估工具

結(jié)果的評(píng)估工具很多，一般在績(jī)效考核里面。例如，月度的業(yè)績(jī)匯報(bào)，季度的業(yè)績(jī)匯報(bào)，半年的業(yè)績(jī)匯報(bào)，年度的業(yè)績(jī)匯報(bào)。在績(jī)效考核里面，有KPI指標(biāo)體系、平衡計(jì)分卡，有各種評(píng)估的工具。這個(gè)工具是典型的公司的制度，公司的制度給你提供了一個(gè)工具。公司制度決定著你的工具的程度，我們要用公司的提供的制度平臺(tái)來(lái)評(píng)估我們執(zhí)行的結(jié)果如何。