（一）到底該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)考核——360度考核與自上而下考核

設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，績(jī)效考評(píng)人的確定是非常重要的，如果考評(píng)人選擇不恰當(dāng)，將會(huì)導(dǎo)致人情分，使績(jī)效考核走過(guò)場(chǎng)，考核結(jié)果失真。

360度考核與自上而下考核是站在由誰(shuí)負(fù)責(zé)進(jìn)行考核的角度，對(duì)績(jī)效考核方法所做的區(qū)分。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，360度考核法和自上而下考核法是慣常采用的方法，通常針對(duì)考核內(nèi)容的不同，采取不同的方法或者兩種方法相結(jié)合。

專(zhuān)家提示

1.360度考核

360度考核法是被考核人的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶以及被考核者自己對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)綜合分析各方面意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高績(jī)效的目的。

這種考核方法操作復(fù)雜，成本比較高，尤其是當(dāng)考核者不對(duì)被考核者業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)不看重業(yè)績(jī)而看重個(gè)人關(guān)系的傾向。

2.自上而下考核

自上而下考核法操作程序一般是由被考核者自評(píng)，然后由被考核者的直接上級(jí)做出評(píng)價(jià)。這種考評(píng)方法操作簡(jiǎn)單，效率高。直接上級(jí)應(yīng)對(duì)下屬工作業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，因此考核人一般能比較公正、客觀地評(píng)價(jià)被考核者的表現(xiàn)。當(dāng)被考核者自評(píng)和上級(jí)評(píng)價(jià)差別較大時(shí)，考核者應(yīng)積極與被考核者進(jìn)行溝通，應(yīng)在存在認(rèn)識(shí)差異的地方取得一致意見(jiàn)。上級(jí)幫助下屬分析存在的問(wèn)題，有利于下屬績(jī)效水平的提高。

專(zhuān)家提示

自上而下考核法對(duì)于員工個(gè)人也要進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，或者稱(chēng)為“自我陳述”更恰當(dāng)。一般情況下，被考核者自己不會(huì)打分，只是對(duì)自己的工作績(jī)效水平做簡(jiǎn)要描述，被考核者上級(jí)可以據(jù)此發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)不一致的地方，有利于績(jī)效考核的公平公正性。

3.如何確定績(jī)效考評(píng)人

考評(píng)人選擇要根據(jù)“責(zé)任、了解、相關(guān)”的原則。

◇“責(zé)任”原則

就是考核者對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任，比如部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)員工工作不力應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，因此部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)員工進(jìn)行考核是必要的；

◇“了解”原則

就是考核者對(duì)被考核者的工作是了解的，如果不了解，必然會(huì)成為走過(guò)場(chǎng)、流于形式，比如銷(xiāo)售人員對(duì)產(chǎn)品售后服務(wù)是了解的，因此由銷(xiāo)售部門(mén)提供售后部門(mén)產(chǎn)品售后服務(wù)方面的考核信息是必要的；

◇“相關(guān)”原則

就是被考核者工作業(yè)績(jī)與考核者是相關(guān)的，或互相影響的，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量會(huì)影響產(chǎn)品試制工作進(jìn)度，因此由產(chǎn)品試制人員增加對(duì)設(shè)計(jì)人員產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量方面的考核是必要的。

4.慎重選用360度考核法及自上而下考核法。

如果進(jìn)行考核的主要目的是對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的評(píng)定，并強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果與工資獎(jiǎng)金直接掛鉤，那么在考核中就不宜使用360度考核法，最好是偏重直接上級(jí)的評(píng)價(jià)，因?yàn)橹苯由霞?jí)是對(duì)下屬的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的。采用自上而下考核法，在具體運(yùn)作中，直接上級(jí)要充分聽(tīng)取本人和其他人的意見(jiàn)。

如果進(jìn)行考核的主要目的是為了職業(yè)發(fā)展和業(yè)績(jī)提高，就可以多聽(tīng)取周?chē)说囊庖?jiàn)，并強(qiáng)調(diào)彼此的溝通，這時(shí)可以采用360度考核法。應(yīng)用360度考核法成功與否，與公司的組織模式、管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化有很大關(guān)系。

專(zhuān)家提示

 關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核一般采用自上而下考核法，而滿意度測(cè)評(píng)、能力素質(zhì)考核一般可以采用360度考核法。（二）如何劃分績(jī)效考核等級(jí) 

專(zhuān)家提示

1.該劃分為多少等級(jí) 

設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，績(jī)效考核等級(jí)劃分為多少是很關(guān)鍵的。很多企業(yè)在這方面沒(méi)有過(guò)多研究，導(dǎo)致等級(jí)劃分不合理，這會(huì)影響績(jī)效考核的效度，進(jìn)而影響績(jī)效管理的實(shí)施效果。

專(zhuān)家提示

2.如何確定績(jī)效考核等級(jí)  

無(wú)論是年度績(jī)效考核還是季度績(jī)效考核，如何確定績(jī)效考核等級(jí)都是令管理者最頭疼的一個(gè)問(wèn)題。

績(jī)效考核等級(jí)意味著績(jī)效工資及獎(jiǎng)金的差別以及能否得到工資晉級(jí)、崗位晉升。劃分績(jī)效考核等級(jí)主要有以下三種方式：

1）根據(jù)分?jǐn)?shù)直接確定等級(jí)

這是很多企業(yè)開(kāi)始嘗試績(jī)效管理時(shí)所普遍采用的方式。比如，規(guī)定“績(jī)效考核分?jǐn)?shù)大于等于90分為‘優(yōu)秀’，低于90分達(dá)到80分為‘良好’，低于80分達(dá)到70分為‘合格’，低于70分達(dá)到60分為‘待改進(jìn)’，低于60分為‘不合格’”。

專(zhuān)家提示

2）強(qiáng)制排序法

將一定范圍內(nèi)的員工根據(jù)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)從高到低排序，根據(jù)排序結(jié)果以及各等級(jí)員工規(guī)定比例劃分為各個(gè)等級(jí)。

專(zhuān)家提示

例如，某女裝企業(yè)對(duì)各部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果的制度安排：

公司對(duì)各部門(mén)、各分公司及各直營(yíng)店員工的季度績(jī)效考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制排序。將績(jī)效考核結(jié)果從高到低排序，排在前20%并且分?jǐn)?shù)達(dá)到90分者績(jī)效考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’，前20%～40%并且分?jǐn)?shù)達(dá)到80分者績(jī)效考核結(jié)果為‘良好’，考核分?jǐn)?shù)達(dá)到60分低于70分者為‘基本合格’，考核分?jǐn)?shù)小于60分者為績(jī)效考核‘不合格’，其他為‘合格’。

以下是某供電公司對(duì)縣（區(qū)）局績(jī)效考核結(jié)果的制度安排：

總分前兩名縣（區(qū)）考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’，其余為‘合格’；考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’縣（區(qū)），月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過(guò)40%；考核結(jié)果第三、第四縣（區(qū)），月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過(guò)30%，‘基本稱(chēng)職’員工比例不低于5%；考核結(jié)果為最后一名縣（區(qū)），月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過(guò)20%，‘基本稱(chēng)職’員工比例不低于10%。

3）綜合法

就是綜合以上兩種方法的優(yōu)點(diǎn)，一方面通過(guò)分?jǐn)?shù)范圍對(duì)考核等級(jí)作出強(qiáng)制規(guī)定，另一方面通過(guò)強(qiáng)制排序來(lái)確定各等級(jí)人員比例。

以下是某銀行對(duì)支行員工績(jī)效考核結(jié)果的制度安排：

考核分?jǐn)?shù)85分以上員工才能達(dá)到‘優(yōu)秀’等級(jí)，達(dá)到60分低于75分為‘待改進(jìn)’，低于60分為‘不合格’；同時(shí)，支行考核為‘優(yōu)秀’，員工‘優(yōu)秀’比例不超過(guò)30%；支行考核為‘合格’，員工‘優(yōu)秀’比例不超過(guò)15%；支行考核‘待改進(jìn)’，員工‘優(yōu)秀’比例為0%，考核‘為待改進(jìn)’員工比例不低于20%；支行考核‘不合格’，員工‘優(yōu)秀’比例為0%，考核為‘待改進(jìn)’員工比例不低于30%。

（三）慎用“末位淘汰”法

“末位淘汰”法是對(duì)“績(jī)效考核結(jié)果”如何使用的一種方法，將員工考核成績(jī)進(jìn)行排序，將排在最后面一定比例的員工確定為績(jī)效最差員工，對(duì)其進(jìn)行解除崗位聘任甚至解除聘用關(guān)系的處理。

有些公司，比如保險(xiǎn)公司對(duì)業(yè)務(wù)員績(jī)效考核采取“末位淘汰”法取得了不錯(cuò)效果，但企業(yè)績(jī)效考核采用“末位淘汰”法時(shí)一定要慎重，不能照搬“拿來(lái)主義”。

專(zhuān)家提示

“末位淘汰”法的使用需要具備的前提條件：

第一，企業(yè)具備非常強(qiáng)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向企業(yè)文化，大家都認(rèn)可“能者上、庸者下”的企業(yè)文化氛圍；

第二，公司績(jī)效管理能得到切實(shí)推進(jìn)，績(jī)效考核結(jié)果能得到員工的信服、認(rèn)可，績(jī)效考核結(jié)果有效度；

第三，公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)適宜較高的人員流動(dòng)率，公司骨干人員儲(chǔ)備充足。

在使用“末位淘汰”法時(shí)，要注意的問(wèn)題：

1）要正確認(rèn)識(shí)“末位淘汰”法具有積極作用和消極作用兩面性。

“末位淘汰”法的積極作用在于：能夠使企業(yè)從上至下聚焦于企業(yè)對(duì)各部門(mén)及員工所設(shè)定的工作目標(biāo)，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)也創(chuàng)造了一種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以績(jī)效為導(dǎo)向，保證了全員效率，杜絕“大鍋飯”、“混日子”的低效率情況。

但“末位淘汰”法也存在其負(fù)面影響，如：?jiǎn)T工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，追求短期效益而忽視長(zhǎng)期效益，關(guān)注局部而忽視全局。

2）要正確掌握“末位淘汰”法有關(guān)工具方法。

“末位淘汰”有關(guān)工具方法包括“等級(jí)劃分方法”和“淘汰方式”兩個(gè)方面。

等級(jí)劃分方法主要包括“以分?jǐn)?shù)劃分”、“強(qiáng)制排序”和“綜合法”三種，不同的方法各有優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件，應(yīng)慎重采用。

對(duì)于淘汰方式，應(yīng)該有正確的認(rèn)識(shí)。員工合同的解聘會(huì)涉及法律問(wèn)題，更應(yīng)慎重，除直接解聘員工外，調(diào)換崗位、降職或降級(jí)使用、降薪、留用考察、下崗培訓(xùn)等方式都是可以采用的方法。

專(zhuān)家提示

企業(yè)在考慮采用“末位淘汰”法時(shí)，應(yīng)該學(xué)習(xí)、借鑒有關(guān)企業(yè)成功操作經(jīng)驗(yàn)，與本企業(yè)進(jìn)行全面的對(duì)比分析，評(píng)估引入“末位淘汰”法面臨的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)比分析包括所在行業(yè)、公司規(guī)模與發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、管理控制模式、企業(yè)文化以及人力資源戰(zhàn)略等各個(gè)方面。

（四）如何避免績(jī)效考核誤差 

專(zhuān)家提示

一提到“誤差”，大多數(shù)人認(rèn)為這是個(gè)小事情。但實(shí)際上，績(jī)效考核中的“誤差”如果不及時(shí)處理，將會(huì)成為一種對(duì)企業(yè)管理、組織文化及員工關(guān)系具有腐蝕作用的“病毒”，給組織帶來(lái)很多潛在的危害：

首先，績(jī)效考核誤差的存在使得績(jī)效考核結(jié)果不能真實(shí)反映員工的績(jī)效，會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致工作滿意度降低，這將對(duì)整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生不良影響。

其次，低效度的績(jī)效考核結(jié)果會(huì)使績(jī)效改進(jìn)失去正確的方向，員工會(huì)變得不知所措，有時(shí)會(huì)極度挫傷員工的自信心，員工得不到成就感，這對(duì)組織的影響也是致命的。

在績(jī)效考核體系比較完善的情況下，引起績(jī)效考核誤差的原因有兩類(lèi)：有意識(shí)的誤差和無(wú)意識(shí)的誤差。

1）有意識(shí)的誤差

有意識(shí)的誤差主要包括寬大誤差、嚴(yán)格誤差和居中誤差等。這類(lèi)誤差與考核者的動(dòng)機(jī)有關(guān)，即考核者有意抬高或壓低被考核者的考核等級(jí)或考核分?jǐn)?shù)，或者保守性地總是給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。寬大誤差和居中誤差是比較常見(jiàn)的績(jī)效考核誤差，而嚴(yán)格誤差則是出現(xiàn)在某些特定條件下，即考核者出于教訓(xùn)被考核者，向被考核者傳遞應(yīng)該盡快離開(kāi)本部門(mén)的信號(hào)，或?qū)Ρ豢己苏呤┘?a target="_blank" style="color: black;" >壓力，迫使其服從等方面的原因，而故意制造出來(lái)的考核誤差。

2）無(wú)意識(shí)的誤差

無(wú)意識(shí)的誤差包括由于暈輪誤差、刻板印象、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、自我對(duì)比等原因而產(chǎn)生的考核誤差，這類(lèi)誤差都是考核者在做評(píng)價(jià)時(shí)不知不覺(jué)產(chǎn)生的，往往是由于考核者根據(jù)不準(zhǔn)確的信息來(lái)源做出了判斷，或者是產(chǎn)生了認(rèn)知偏差而造成的。

3）如何避免績(jī)效考核誤差

無(wú)意識(shí)的誤差，其根源在于人對(duì)信息進(jìn)行處理時(shí)的局限性，對(duì)績(jī)效管理者進(jìn)行績(jī)效管理有關(guān)模型、工具和方法的培訓(xùn)，是解決無(wú)意識(shí)誤差的有效方法。

對(duì)于有意識(shí)的誤差，除了需要對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn)、促進(jìn)其保證績(jī)效考核公平、公正外，還要建立有效的績(jī)效考核申訴機(jī)制，以避免或減少有意識(shí)誤差的發(fā)生。在績(jī)效管理實(shí)踐中，申訴機(jī)制的建立是非常必要的，有效的申訴機(jī)制對(duì)保證績(jī)效考核的公平公正性具有非常重要的作用。

摘自水木知行人力資源管理咨詢公司（www.bjsmzx.com )趙國(guó)軍老師著作《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》。