2015人本論壇微信群6月23日
案例討論
今晚話題：江蘇先聲集團(tuán)并購(gòu)后如何通過(guò)人力資源方案重塑企業(yè)文化 主持人：賈永新
分享嘉賓：郝偉（原先聲HRM 現(xiàn)博大制藥HRM ）
形式：案例分享＋互動(dòng)討論
案例背景：
江蘇先聲是在美國(guó)上市的第一家中國(guó)化藥民營(yíng)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)以質(zhì)量管理的嚴(yán)格和商業(yè)鐵軍在流通環(huán)節(jié)的超控能力而知名于醫(yī)藥行業(yè)。2007年在腦卒中用藥市場(chǎng)，在全國(guó)僅有兩家易達(dá)拉奉品種的情況下，出于保護(hù)產(chǎn)品價(jià)格的考慮，并購(gòu)了東北的另外一家企業(yè)的51%的股份。經(jīng)過(guò)三年的經(jīng)營(yíng)發(fā)現(xiàn)，不絕對(duì)控股，不利于企業(yè)的日常管理。于是在2010年，全資并購(gòu)。并購(gòu)后，為集團(tuán)全面管控的目的，對(duì)于原來(lái)部門(mén)經(jīng)理級(jí)人員全部降級(jí)為經(jīng)理助理，對(duì)于工程、質(zhì)量、人力、財(cái)務(wù)、采購(gòu)關(guān)鍵部門(mén)全部采用集團(tuán)外派。于是就出現(xiàn)了一堆的問(wèn)題：1、原管理層對(duì)于新管層的抵觸，不配合管理，對(duì)抗新管理層的做法；2、鼓動(dòng)基層員工與管理層對(duì)抗，甚至與外派部門(mén)經(jīng)理打架；3、制造借口，抵抗新公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，在常務(wù)副總辦公室，原老板司機(jī)動(dòng)手打車(chē)間主任；4、基層員工不配合管理改革，出現(xiàn)員工用剪刀割脈自殘的行為。5、管理層信心動(dòng)搖，紅旗還能打多久。 補(bǔ)充背景：并購(gòu)企業(yè)原老板把自己認(rèn)為優(yōu)秀的人才都帶走創(chuàng)立了另外的一個(gè)企業(yè)。然后把自己各種刺頭的親戚都留下了，就是敢主動(dòng)對(duì)外派的部門(mén)經(jīng)理動(dòng)手的一幫人，剛并購(gòu)時(shí)，企業(yè)辦公樓里的大部分人只上半天班，中午就三五成群喝酒去了。
最后結(jié)果：2億買(mǎi)的，3年后4億賣(mài)了。
問(wèn)題探討：
1、首先先請(qǐng)大家分析這樣的情況下，人力資源面臨那些問(wèn)題和困難，針對(duì)這些的問(wèn)題，有啥具體解決的措施。 2、站住人力資源的立場(chǎng)上，如何徹底扭轉(zhuǎn)企業(yè)風(fēng)氣被動(dòng)的局面，重塑企業(yè)文化。 ※1、首先先請(qǐng)大家分析這樣的情況下，人力資源面臨那些問(wèn)題和困難，針對(duì)這些的問(wèn)題，有啥具體解決的措施。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）：如此背景下出現(xiàn)了：hr威信問(wèn)題；公司正向信息傳遞渠道的問(wèn)題；公司正能量缺失的等問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，采取了以下幾方面的措施： （1）對(duì)于不良分子和對(duì)于企業(yè)有破壞行為的人堅(jiān)決開(kāi)除。公司有一個(gè)電工班組，3個(gè)人集體要求加薪，不加薪不干活。公司堅(jiān)決給予辭退。破除了工人的山頭主義和自我為中心的想法。同時(shí)也威懾了其他人：任何個(gè)人和團(tuán)隊(duì)想要以鬧事作為達(dá)到個(gè)人目的的形式，都是不可以的。 （2）走訪困難家庭員工，建立hr正向口碑。利用節(jié)日走訪困難員工，送去企業(yè)的關(guān)懷；在員工直系親屬去世的時(shí)候，代表公司送去慰問(wèn)。
（3）拉近與民意領(lǐng)袖的距離，建立正向信息傳播渠道。個(gè)別老員工因?yàn)榧彝リP(guān)系、個(gè)人社會(huì)背景、過(guò)去在企業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷等因素在員工中有較高威望；同時(shí)在企業(yè)的變革中也沒(méi)有特別的負(fù)面行為和聲音。對(duì)于這樣的員工采用私人感情交流、公司協(xié)助解決特殊困難、給予一點(diǎn)特別利益的方式拉攏和爭(zhēng)取過(guò)來(lái)。這樣建立正向的信息渠道。在出現(xiàn)特殊問(wèn)題的時(shí)候也能夠起到溝通渠道的作用。比如一個(gè)借口公司沒(méi)有即使繳納醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用，而出現(xiàn)癌癥的員工。其家屬以各種的理由向公司鬧事要錢(qián)。處理的后期突然死亡。家屬聲稱(chēng)要帶著尸體到單位鬧事。最后通過(guò)建立的中間渠道，以一個(gè)較小的額度把事情順利解決。
（4）解決員工所普遍關(guān)心遺留了5年的社保問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題使得退休員工手續(xù)辦理不了，拿不到退休金。這5年中入職的員工，參保手續(xù)也辦理不了。人力資源通過(guò)對(duì)于政策的掌握和當(dāng)?shù)卣P(guān)系的公關(guān)，使得此問(wèn)題得到圓滿解決，給員工借了后顧之憂。 在上述措施的基礎(chǔ)上，企業(yè)基本進(jìn)入了一個(gè)該有的軌道。
賈永新（HR會(huì)議網(wǎng)-總經(jīng)理）:代表大家問(wèn)到這企業(yè)按說(shuō)已經(jīng)步上軌道了，為何最后又要出售呢？是價(jià)格保護(hù)價(jià)值已經(jīng)達(dá)到了嗎？
郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）:先聲從美國(guó)退市，需要大筆資金。 賈永新（HR會(huì)議網(wǎng)-總經(jīng)理）:母公司戰(zhàn)略上也存在不小的問(wèn)題，例如分兩次并購(gòu)，對(duì)被收購(gòu)企業(yè)管理粗暴。沒(méi)能提前預(yù)估問(wèn)題，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高了管理成本。其實(shí)58收英才后的案例就值得借鑒，因?yàn)閬y攤子至少?zèng)]經(jīng)58自己的手，最后還做了好人，與一部分員工簽了約。 史繼成（繼才人力集團(tuán)-總經(jīng)理）:讓原來(lái)的人事高管重回崗位，技術(shù)核心重回崗位，將過(guò)激行為員工和老板司機(jī)開(kāi)除。重塑人事威信，要讓人事管理人員位置穩(wěn)定，才能重塑企業(yè)?，F(xiàn)在是立即整頓企業(yè)的時(shí)候，不管是出售還是轉(zhuǎn)賣(mài)，人事和核心技術(shù)才能讓企業(yè)不散，企業(yè)一散，你想干什么都沒(méi)有用。企業(yè)不管你要干什么，一定需要將人事部門(mén)穩(wěn)定，與她們協(xié)商一致，讓人事來(lái)通過(guò)合法和合理手段達(dá)到企業(yè)想要的目的，忽略了這個(gè)就要出問(wèn)題。 ※2、站住人力資源的立場(chǎng)上，如何徹底扭轉(zhuǎn)企業(yè)風(fēng)氣被動(dòng)的局面，重塑企業(yè)文化。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）：為徹底扭轉(zhuǎn)此風(fēng)氣：公司專(zhuān)門(mén)舉辦文化月活動(dòng)，讓企業(yè)文化的宣傳以具體的活動(dòng)形式為載體。 （1） 確定以子公司總經(jīng)理為組長(zhǎng)的項(xiàng)目組長(zhǎng)；以提升推動(dòng)力。
（2） 樹(shù)立企業(yè)英雄，內(nèi)部征文。
（3） 演講比賽，借員工的口講管理層要講的話。
正常一個(gè)企業(yè)不會(huì)搞一個(gè)企業(yè)文化月出來(lái)。用一個(gè)月的時(shí)間就搞企業(yè)文化，這個(gè)時(shí)間成本是不小的。個(gè)人認(rèn)為該部分對(duì)于企業(yè)并購(gòu)、企業(yè)文化宣傳都有借鑒意義。 活動(dòng)方案：
郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）：現(xiàn)在的管理情況能夠給大家描述的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：普華永道已經(jīng)做過(guò)幾輪的審計(jì)都沒(méi)有問(wèn)題。 賈永新（HR會(huì)議網(wǎng)-總經(jīng)理）:其實(shí)提前悄悄安排人進(jìn)入企業(yè)摸清況
再做決策也很有必要。就像是企業(yè)用人需要背調(diào)一樣。一刀切的把原單位的經(jīng)理降職等不夠明智。因?yàn)椴①?gòu)價(jià)值并非團(tuán)隊(duì)或技術(shù)，而是實(shí)現(xiàn)價(jià)格壟斷。兩家可以生產(chǎn)某類(lèi)藥品的其中一家并購(gòu)了另外一家，動(dòng)機(jī)就是保護(hù)價(jià)格。先聲集團(tuán)高層還是很厲害的，資本運(yùn)作方面很有一套。其實(shí)還是與公司文化背景老板的意志有關(guān)。 薛繼東（山西財(cái)經(jīng)大學(xué)-副教授）：如果用心專(zhuān)心耐心，HRM還是大有可為的。郝老師給了我們莫大的鼓舞和信心，也給了我們實(shí)踐真知和巧智！其實(shí)即使不存在并購(gòu)危機(jī)，您的這些做法也值得企業(yè)HRM借鑒，防患于未然。
任寶石（盛德廊雪-人力運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人）：核心在于震懾和打入內(nèi)部，仁者無(wú)敵。同時(shí)既然是文化差異，思想不一樣，為什么不聚焦中層思想的統(tǒng)一和融入？反而要統(tǒng)一降級(jí)，既土豪，又變寶為廢。 張克云（掌視億通-HRM）:我覺(jué)得我們當(dāng)初的并購(gòu)，就是將各種可能出現(xiàn)的不良因素都考慮到了，所以順利過(guò)渡。
肖承建（廣廈控股-人力資源總經(jīng)理）:要看企業(yè)當(dāng)初的處境，或短期內(nèi)希望要解決企業(yè)哪方面的問(wèn)題。就是當(dāng)這種現(xiàn)像在的時(shí)候，你當(dāng)時(shí)的解決辦法是怎么操作的？因?yàn)槲乙灿龅竭^(guò)類(lèi)似的問(wèn)題，覺(jué)得這處理此類(lèi)事件手法還有不當(dāng)之處。所以想請(qǐng)教下，看看你們是怎么處理這類(lèi)事件的。還有一個(gè)問(wèn)題就是，當(dāng)你們收購(gòu)到位時(shí)，就把相關(guān)人員給降級(jí)處理了，我想問(wèn)的就是，當(dāng)這些人被降級(jí)時(shí)，他們的行為表現(xiàn)及心理想法是怎么樣的？總認(rèn)為其員工素質(zhì)相對(duì)會(huì)理解公司的某些做法。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）:說(shuō)實(shí)話，我們先是忍過(guò)，有些人看新任經(jīng)理的笑話，出難題，最后找機(jī)會(huì)把有這種膽量的人開(kāi)除。所以這個(gè)時(shí)候新任經(jīng)理的個(gè)人能力要夠強(qiáng)。 高軍會(huì)（皇冠膠粘-人力行政部部長(zhǎng)）：我認(rèn)為并購(gòu)和其實(shí)和空降的做法應(yīng)大同小異：先融入，即先不要大動(dòng)手，了解問(wèn)題和癥狀所在。其次是改變，即去偽存真，再各個(gè)擊破。最后是大張旗鼓快改革步伐。 郭?。s程集團(tuán)-人力資源處長(zhǎng)）:我認(rèn)為任何企業(yè)都有讓員工不滿意的地方，了解了，滿足員工多年的期望值，可以籠絡(luò)大部分人；找出意見(jiàn)領(lǐng)袖或隱性領(lǐng)導(dǎo)，讓其歸順新公司，具體做法看其需求；對(duì)其惡意搗亂者殺一儆百。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）:最后補(bǔ)充一點(diǎn)，企業(yè)文化這個(gè)武器還是挺萬(wàn)能的。 賈永新-HR會(huì)議網(wǎng)（管理組）:這個(gè)武器不會(huì)是萬(wàn)能的，但沒(méi)有是萬(wàn)萬(wàn)不能的。就如同諾基亞很有文化的企業(yè)，但最終的宿命令人嘆息。希望今天的探討能對(duì)大家有借鑒意義。
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