根據(jù)公司過(guò)往的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的回顧與分析發(fā)現(xiàn)，雖然造成公司績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響因素很多，但若從管理過(guò)程的角度看，比較突出的問(wèn)題主要表現(xiàn)在三方面：
其一，年度目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中因時(shí)間跨度長(zhǎng)、日常工作量大、配套機(jī)制交錯(cuò)等原因，導(dǎo)致目標(biāo)被淹沒(méi)在日常工作中，投入不聚焦，落實(shí)乏力；
其二，年度制訂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作計(jì)劃、預(yù)算、考核等管理要事因在不同一時(shí)段，不同部門(mén)負(fù)責(zé)制訂等，導(dǎo)致各管理要事間的匹配與相互支持上比較松散，不能形成合力，甚至還有不一致的情形；
第三，在管理過(guò)程中實(shí)施各環(huán)節(jié)與步驟上出現(xiàn)脫節(jié)與斷檔的現(xiàn)象，沒(méi)有形成環(huán)環(huán)相扣的鏈條式管理機(jī)制等等。
針對(duì)上述出現(xiàn)的問(wèn)題，我們嘗試提出一種“績(jī)效管理圈（PerformanceManagementCircle，簡(jiǎn)稱(chēng)PMC）的方式，試圖解決年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在既定情況下的執(zhí)行問(wèn)題。此方式相較于常規(guī)業(yè)績(jī)目標(biāo)執(zhí)行方式而言，就是通過(guò)年度目標(biāo)的分解，建立分解式的績(jī)效管理圈，使得目標(biāo)更加聚焦，資源更加聚焦，行動(dòng)更加聚焦。
什么是績(jī)效管理圈？
績(jī)效管理圈源于日本全面質(zhì)量管理TQM中“品質(zhì)圈”的理念，是由以業(yè)績(jī)目標(biāo)為圈心，以人力、財(cái)力、物資、活動(dòng)、制度等經(jīng)營(yíng)管理要素為圈層，通過(guò)建立互動(dòng)關(guān)系，聚焦圓心，形成的圓圈，并按照一定的規(guī)則，經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的精心運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。 它在公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，通過(guò)圍繞目標(biāo)，進(jìn)行跨部門(mén)合作，從而形成組織中的組織。它包含了三個(gè)基本要素：①圈心：年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；②圈層：經(jīng)營(yíng)管理要素；③圈周：運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程。
績(jī)效管理圈最核心的價(jià)值是化“整”為“零”，聚焦資源，一一擊破，即將公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)零星的子目標(biāo)，成立對(duì)應(yīng)的績(jī)效管理圈，針對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題，組建團(tuán)隊(duì)，著力解決問(wèn)題。 績(jī)效管理圈的作用
建立績(jī)效管理圈可以對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理起到以下幾個(gè)重要作用：
聚焦資源，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？?jī)效管理圈是以年度目標(biāo)為圓圈的圓心，圓圈內(nèi)的所有人員、資源、活動(dòng)、制度等都聚焦于圓心，使得工作的效率與效果最大化，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是績(jī)效管理圈的首要作用。
促進(jìn)協(xié)同，良性競(jìng)合。通過(guò)組建跨部門(mén)的績(jī)效管理圈，打破部門(mén)各自為政的公司運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)工作協(xié)同；績(jī)效管理圈之間工作成績(jī)進(jìn)行PK，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。既有合作又有競(jìng)爭(zhēng)，在公司內(nèi)部逐步形成良性的競(jìng)合關(guān)系。
思廣益，培養(yǎng)員工。開(kāi)展績(jī)效管理圈工作都需要員工參與，集思廣益。在這個(gè)過(guò)程中，根據(jù)工作需要有針對(duì)性地通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)式的培訓(xùn)，幫助員工在“干中學(xué)，在學(xué)中干”，提升員工的分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，挖掘潛力員工，重點(diǎn)培養(yǎng)。 分享歸納，知識(shí)沉淀。在績(jī)效管理圈運(yùn)作過(guò)程中和目標(biāo)完成后，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中的創(chuàng)新措施進(jìn)行歸納、總結(jié)、提煉成方法論，建立公司知識(shí)庫(kù)，不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享與推廣，提升公司整體經(jīng)營(yíng)管理水平。
績(jī)效管理圈的模型 運(yùn)用化“整”為“零”的思維模式，公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要兩個(gè)方面的推進(jìn)，一是整體的推廣，為項(xiàng)目的推進(jìn)提供土壤即相應(yīng)的項(xiàng)目制理念，配套規(guī)范制度、流程的設(shè)計(jì)等。但是績(jī)效管理圈的孵化相當(dāng)于一粒粒成長(zhǎng)中的種子，它的開(kāi)花結(jié)果除了需要耕耘、施肥澆水，更重要的是要播種在合適的土壤上。另一方面是將年度目標(biāo)分解成幾個(gè)關(guān)鍵子目標(biāo)成立項(xiàng)目，各個(gè)擊破。也就是整體推廣與重點(diǎn)突破相結(jié)合。下面，我們利用“績(jī)效管理圈”的方式來(lái)試圖提供一種各個(gè)擊破實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的思路。
績(jī)效管理圈包括單體圈和公司層面的圈層組合，其中單體圈的運(yùn)作包含7個(gè)步驟，遵循PDCA原則運(yùn)行，公司層面圈層組合根據(jù)目標(biāo)類(lèi)型分類(lèi)形成。大績(jī)效管理齒輪圈與小績(jī)效管理齒輪圈之間存在如下動(dòng)態(tài)關(guān)系：
各個(gè)小齒輪圈以一個(gè)大齒輪圈為中心進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中各小齒輪圈之間形成競(jìng)爭(zhēng)與合作，即“競(jìng)合關(guān)系”；大齒輪圈通過(guò)目標(biāo)監(jiān)管與目標(biāo)激勵(lì)雙動(dòng)力“帶”牽引小齒輪圈方向一致地運(yùn)動(dòng)前行；小齒輪圈通過(guò)大齒輪圈帶動(dòng)及自身的運(yùn)動(dòng)，促進(jìn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行動(dòng)態(tài)性的績(jī)效管理而非靜態(tài)性的績(jī)效管理。圖1展示了該項(xiàng)目圈推進(jìn)的模型設(shè)計(jì)，主流程包含7步，同時(shí)兩大機(jī)制保證項(xiàng)目的持續(xù)推進(jìn)。
績(jī)效管理圈的實(shí)施
1、根據(jù)年度目標(biāo)分解確定績(jī)效管理圈
第一步，年度目標(biāo)化整為零，確定績(jī)效管理圈。
公司每年在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略中都會(huì)制定明確的年度工作目標(biāo)。但是目標(biāo)的具體落地實(shí)施需要對(duì)其進(jìn)行分解，將年度目標(biāo)劃分為幾個(gè)關(guān)鍵子目標(biāo)，并分解到相關(guān)的一個(gè)或幾個(gè)部門(mén)。 年度目標(biāo)的分解需要公司高層集中討論決定，討論過(guò)程中使用決策樹(shù)工具進(jìn)行分解，分解過(guò)程中通過(guò)溝通協(xié)調(diào)確定績(jī)效管理圈圈數(shù)，形式如圖2所示。
第二步，編制績(jī)效管理圈說(shuō)明。
根據(jù)目標(biāo)確定績(jī)效管理圈后，需要對(duì)其進(jìn)行界定說(shuō)明，包括取一個(gè)別出心裁的名稱(chēng)，確定主題、明確目標(biāo)、完成標(biāo)準(zhǔn)以及開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間、主要承接部門(mén)等。表1展示了編制績(jī)效管理圈說(shuō)明書(shū)必須包含的關(guān)鍵要素，以及要素的說(shuō)明。
績(jī)效管理圈確定后，目標(biāo)的執(zhí)行需要落實(shí)到具體的部門(mén)和責(zé)任人，執(zhí)行才能完成，所以這一步需要組建績(jī)效管理圈團(tuán)隊(duì)，落實(shí)責(zé)任人。團(tuán)隊(duì)組建過(guò)程中，根據(jù)其內(nèi)容采取“一個(gè)好漢幾個(gè)幫”的形式，即主要責(zé)任部門(mén)與輔助部門(mén)相結(jié)合，輔導(dǎo)員實(shí)時(shí)輔導(dǎo)。 第一步，確定成員結(jié)構(gòu)。
為績(jī)效管理圈有序進(jìn)行，一個(gè)績(jī)效管理圈需要包含以下成員：
圈長(zhǎng)：對(duì)績(jī)效管理圈成果負(fù)責(zé)并管理其運(yùn)作。根據(jù)績(jī)效管理圈工作目標(biāo)所處業(yè)務(wù)流程，確定核心承接部門(mén)，一般由核心部門(mén)負(fù)責(zé)人承擔(dān)。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、分配和監(jiān)督各圈員的工作，對(duì)于對(duì)策實(shí)施的有效性進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證。
圈導(dǎo)：即輔導(dǎo)員，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、支持和協(xié)助團(tuán)隊(duì)活動(dòng)開(kāi)展，并為活動(dòng)的開(kāi)展提供指導(dǎo)意見(jiàn)和資源安排。引導(dǎo)績(jī)效管理圈成員推進(jìn)績(jī)效管理圈完成，在績(jī)效管理圈瓶頸期引導(dǎo)成員通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式找出解決問(wèn)題的方法并解決問(wèn)題；輔導(dǎo)圈子成員對(duì)成果進(jìn)行階段性回顧和總結(jié)。 圈員：負(fù)責(zé)具體執(zhí)行績(jī)效管理圈工作，包括：相關(guān)資料和數(shù)據(jù)的收集、整理與記錄；制定并實(shí)施改善措施。圈員包括主要執(zhí)行人員和配合人員，可根據(jù)目標(biāo)工作內(nèi)容確定人員量，根據(jù)業(yè)務(wù)前后端確定配合人員。
第二步，確定成員配備。
績(jī)效管理圈成員根據(jù)角色特點(diǎn)和工作承擔(dān)的責(zé)任不同，對(duì)能力素質(zhì)要求、數(shù)量也不同，一般根據(jù)表2原則配備。
除圈員選擇時(shí)的一般原則外，同時(shí)還要注意以下幾點(diǎn)：
一般圈子成員數(shù)為6－8人較為合適，便于管理和溝通；但主要執(zhí)行人員根據(jù)績(jī)效管理圈工作量和難度可以有一定彈性變化，以總?cè)藬?shù)不超過(guò)10人為宜；對(duì)于相關(guān)人員能力素質(zhì)的評(píng)價(jià)，可以根據(jù)其過(guò)往工作經(jīng)歷和效果，直接上級(jí)的了解以及相關(guān)測(cè)評(píng)工具的使用；由于績(jī)效管理圈團(tuán)隊(duì)成員是跨部門(mén)組合，團(tuán)隊(duì)成員的選擇應(yīng)由公司高層和部門(mén)負(fù)責(zé)人共同討論確定；圈長(zhǎng)一般由核心承接部門(mén)負(fù)責(zé)人承擔(dān)，但是如果圈長(zhǎng)在素質(zhì)能力方面要求不達(dá)標(biāo)可以由公司高層直接任命；輔導(dǎo)員和配合圈員可以跨績(jī)效管理圈參與工作，建議最好以?xún)蓚€(gè)為宜，否則精力過(guò)于分散。 3、差距分析找措施
績(jī)效管理圈的深入分析采取差距分析方式，即通過(guò)了解現(xiàn)狀，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的對(duì)比后，先分析現(xiàn)狀存在的問(wèn)題，找出關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)，然后通過(guò)尋找解決關(guān)鍵問(wèn)題的措施來(lái)確定達(dá)成目標(biāo)的措施組合。
現(xiàn)狀分析：調(diào)查現(xiàn)狀，為了解課題或問(wèn)題的目前狀況，必須認(rèn)真做好現(xiàn)狀調(diào)查。首先收集資料。在進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，盡量對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行整理，包括一段時(shí)間的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析。其次，對(duì)現(xiàn)實(shí)工作、現(xiàn)場(chǎng)、產(chǎn)品作詳細(xì)的觀察與分析。最后與相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行溝通討論確定。
差距分析：摸清現(xiàn)狀后與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，確定差距值，然后進(jìn)行縮小差距措施的討論，并最終確定優(yōu)選方案。如圖3所示，工程部門(mén)現(xiàn)狀和目標(biāo)對(duì)比后確定差距為30%，然后，通過(guò)魚(yú)骨圖方法尋找目前工程滯后嚴(yán)重的主要原因?？?jī)效管理圈團(tuán)隊(duì)組織相關(guān)人員通過(guò)頭腦風(fēng)暴法等收集縮小差距的策略繪制魚(yú)骨圖，根據(jù)QQTC原則、20/80原則等選擇關(guān)鍵可行措施。 確定差距后，圈長(zhǎng)召集全員在輔導(dǎo)員的指導(dǎo)下需要對(duì)實(shí)現(xiàn)差距存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。一般使用問(wèn)題整理型魚(yú)骨圖，從人員、方法、設(shè)備、環(huán)境和物料方面的因素著手，通過(guò)頭腦風(fēng)暴的方式集思廣益確定所有可能問(wèn)題。然后再根據(jù)公司現(xiàn)狀討論確定哪些是核心問(wèn)題，在確定其中比較關(guān)鍵的幾個(gè)問(wèn)題后設(shè)計(jì)關(guān)鍵問(wèn)題匯總表。通過(guò)策略型魚(yú)骨圖對(duì)解決問(wèn)題的策略一一分析，尋找解決問(wèn)題的措施。
將所有策略中能夠直接判斷為非關(guān)鍵措施的舍棄，然后將措施再進(jìn)行整理，從QQTCR（質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)）五個(gè)角度對(duì)策略進(jìn)行篩選，判斷策略是否屬于關(guān)鍵且可實(shí)施的要素。最后整理所有可行策略措施。
4、根據(jù)措施定計(jì)劃
解決問(wèn)題梳理確定后，計(jì)劃階段就是措施的實(shí)施時(shí)間方案。一般主要包括整體計(jì)劃（一般為年度計(jì)劃）、月度計(jì)劃和周計(jì)劃。
整體計(jì)劃由圈長(zhǎng)制定，輔導(dǎo)員和全員共同討論確定。主要是將各項(xiàng)措施按照工作流程在時(shí)間上進(jìn)行排序，確定完成的大概時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并落實(shí)到個(gè)人。
月度計(jì)劃由個(gè)人制定，對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行月度分解，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)需要完成的工作事項(xiàng)、工作節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人和輸出成果。
周計(jì)劃則根據(jù)作業(yè)流程對(duì)月度計(jì)劃的分解進(jìn)行具體安排。
5、通過(guò)會(huì)議反饋監(jiān)督執(zhí)行
第一步，績(jī)效管理圈內(nèi)反饋監(jiān)督。即圈內(nèi)反饋監(jiān)督，內(nèi)監(jiān)督包括：周會(huì)議、月度會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議。周會(huì)議主要是對(duì)計(jì)劃執(zhí)行中具體實(shí)施過(guò)程情況及存在的問(wèn)題的回顧和解決措施商定；月度會(huì)議主要是回顧工作進(jìn)展與目標(biāo)的一致性情況，以及階段性成果的回顧和審視；臨時(shí)會(huì)議主要是績(jī)效管理圈進(jìn)展過(guò)程中發(fā)現(xiàn)異?；驘o(wú)效，及時(shí)召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議，確定改善方法。
周會(huì)議內(nèi)容包括：對(duì)周工作計(jì)劃的完成情況的回顧，共同指定下周計(jì)劃；對(duì)上周或臨時(shí)會(huì)議中存在問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，探討解決策略并納入后續(xù)計(jì)劃；對(duì)上周會(huì)議中臨時(shí)問(wèn)題解決措施的實(shí)施情況回顧和總結(jié)；其他與工作相關(guān)需要討論事項(xiàng)。
月度會(huì)議內(nèi)容包括：對(duì)月工作計(jì)劃的完成情況的回顧，共同制定下月計(jì)劃；對(duì)工作進(jìn)展情況整體回顧，以及月度工作成果探討；對(duì)目前工作進(jìn)展與目標(biāo)達(dá)成之間的一致性回顧；其他與工作相關(guān)需要討論事項(xiàng)。
臨時(shí)會(huì)議根據(jù)執(zhí)行中的具體問(wèn)題召開(kāi)，一般由問(wèn)題發(fā)現(xiàn)人向圈長(zhǎng)匯報(bào)后，由圈長(zhǎng)召集召開(kāi)。
第二步，績(jī)效管理圈外監(jiān)督。外部監(jiān)督主要通過(guò)公司層面的階段性會(huì)議討論，與公司會(huì)議制度銜接。
6、績(jī)效管理圈考核
績(jī)效管理圈考核主要包括三方面考核：一是目標(biāo)最終達(dá)成情況的考核；二是完成過(guò)程的考核；三是經(jīng)驗(yàn)分享的考核。
目標(biāo)達(dá)成考核指績(jī)效管理圈工作是否達(dá)到最初分解的子目標(biāo)要求，主要從數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間三個(gè)角度進(jìn)行考核。由于目標(biāo)的達(dá)成是其價(jià)值的主要體現(xiàn)，權(quán)重相對(duì)最大。
過(guò)程考核是對(duì)績(jī)效管理圈執(zhí)行過(guò)程中各項(xiàng)措施實(shí)施節(jié)點(diǎn)的控制考核，通過(guò)階段性目標(biāo)計(jì)劃完成情況考核的匯總平均實(shí)現(xiàn)。
經(jīng)驗(yàn)分享，指績(jī)效管理圈工作結(jié)束后，將自己值得分享的經(jīng)驗(yàn)、方法或思維模式等制作成培訓(xùn)課程或分享資料向其他績(jī)效管理圈或公司內(nèi)部進(jìn)行分享，被分享人對(duì)分享內(nèi)容進(jìn)行打分評(píng)估考核。被分享人對(duì)分享內(nèi)容的評(píng)估角度主要包括：分享內(nèi)容、分享過(guò)程以及分享活動(dòng)組織。 7、績(jī)效管理圈激勵(lì)
建立配套激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工積極性，應(yīng)采取長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合形式?？梢圆扇」緦蛹?lì)、績(jī)效管理圈間激勵(lì)和績(jī)效管理圈內(nèi)激勵(lì)三種方式。
公司層：長(zhǎng)期激勵(lì)，以公司目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行激勵(lì)。績(jī)效管理圈達(dá)成后，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況在公司利潤(rùn)中提取一定比例進(jìn)行分層累進(jìn)激勵(lì)。如利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)超過(guò)目標(biāo)10%、20%分層累計(jì)激勵(lì)。
績(jī)效管理圈間：通過(guò)績(jī)效管理圈結(jié)果及成果分享兩個(gè)指標(biāo)評(píng)估，其中成果為一票否決指標(biāo)，若沒(méi)有完成，不參與績(jī)效管理圈間激勵(lì)，若完成，根據(jù)績(jī)效管理圈說(shuō)明中的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)打分確定，評(píng)估人為公司高層；績(jī)效管理圈分享為推廣考核評(píng)分。兩分加總排名后進(jìn)行激勵(lì)。
績(jī)效管理圈排名分=績(jī)效管理圈成果分×權(quán)重+分享考核分×權(quán)重
績(jī)效管理圈內(nèi)：通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃完成情況予以考核激勵(lì)。根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃完成情況進(jìn)行月度考核，按季度兌現(xiàn)。
作者：趙俊華虞子軍張文靜
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