殘酷的內(nèi)部淘汰
和計(jì)件工資相配合，為了提高單店效率和盈利水平，激發(fā)店長(zhǎng)的戰(zhàn)斗力以及張勇更為看重的拓店能力，張勇還引入了末位淘汰制。
海底撈將每家分店按標(biāo)準(zhǔn)分為A級(jí)B級(jí)和C級(jí)，A級(jí)店的店長(zhǎng)擁有開(kāi)拓新店的資格，而連續(xù)幾個(gè)月歸于C級(jí)的分店則有可能面臨淘汰。
每?jī)蓚€(gè)月，海底撈就會(huì)對(duì)所有分店進(jìn)行考核和排名，排出最末位的20家，進(jìn)行淘汰?？偛繒?huì)為排名的標(biāo)準(zhǔn)提供一個(gè)大的框架，就是顧客滿意度和員工努力程度。張勇覺(jué)得除了這些指標(biāo)能夠量化，其它都是憑感覺(jué)，并且，排名不是絕對(duì)看分值的，最終決定淘汰誰(shuí)，還得是總經(jīng)理?xiàng)钚←惡蛷堄聛?lái)拍板。
為什么還得是他倆？因?yàn)閺堄乱诳己酥袨椴豢闪炕?、甚至人性中不可說(shuō)的東西留出空間，這些因素雖不能擺在明面上來(lái)說(shuō)，但卻十分關(guān)鍵。
楊小麗（海底撈總經(jīng)理，典型的海底撈人，從店員做起）
比如一位店長(zhǎng)努力程度雖然高于另一位，但張勇和楊小麗仍會(huì)因?yàn)榍罢邽槿瞬徽?，?ài)占小便宜，而將前者淘汰?！拔覀冇X(jué)得這種干部不能用，但我們說(shuō)不出口”。張勇說(shuō)。
再比如，海底撈認(rèn)為婚姻是神圣的，如果一位店長(zhǎng)有婚外情，即使能力再?gòu)?qiáng)，張勇和楊小麗也要另眼看待了?！斑@是私事，但也會(huì)影響到楊總和我的決策，但是影響到什么程度，真的是沒(méi)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。看感覺(jué)了。”
這么聽(tīng)起來(lái)，張勇還是像個(gè)大家長(zhǎng)。
由于C級(jí)店存在被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，店長(zhǎng)們就會(huì)卯著勁地想辦法呆在A級(jí)和B級(jí)梯隊(duì)里。
張勇更大的期望是多多的產(chǎn)出A級(jí)店和能培養(yǎng)出合格徒弟的A級(jí)店長(zhǎng)——所謂能下蛋的母雞，這意味著海底撈整體拓店能力都會(huì)相應(yīng)提升。
海底撈為了考察店長(zhǎng)的真實(shí)管理能力，想出一個(gè)頗有意思的辦法：一位A級(jí)店長(zhǎng)可以報(bào)備推選一名手下員工徒弟當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，開(kāi)新店?？偛勘銜?huì)要求這位A級(jí)店長(zhǎng)離店兩個(gè)月，以便總部重點(diǎn)監(jiān)察店長(zhǎng)和徒弟的管理能力究竟有多強(qiáng)。
監(jiān)察期間，徒弟拿著以前的工資，要干師傅的活，而店長(zhǎng)師傅不能到店，頂多電話指導(dǎo)溝通，如果店面出現(xiàn)問(wèn)題店長(zhǎng)師傅自己就有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。總之，在這兩個(gè)月中，師傅和徒弟都能展現(xiàn)出自己真實(shí)的管理能力，最終，如果沒(méi)有被淘汰的話，師傅就可以帶著徒弟開(kāi)新店了。
“如果你個(gè)店長(zhǎng)，帶出三家新店，就是小區(qū)經(jīng)理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊(duì)，你就是一個(gè)分公司。如果你是個(gè)店長(zhǎng)，你退休的時(shí)候能夠帶一百家，都是你的?！睆堄陆忉尩?，“所謂是你的就是你有管理權(quán)，有獎(jiǎng)金，有收益權(quán)，有人事權(quán)，甚至有很大的財(cái)務(wù)權(quán)?！?/span> 如此一來(lái)，店長(zhǎng)的收入與他的管理及培養(yǎng)人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設(shè)定成為中餐第一之類(lèi)的這種目標(biāo)，“因?yàn)閺膯T工到店長(zhǎng)，到小區(qū)經(jīng)理，他自己就會(huì)往上面沖，因?yàn)樗残枰X(qián)?！睆堄抡f(shuō)。
以目前情況來(lái)看，海底撈的整體業(yè)績(jī)的確上來(lái)了。但同計(jì)件工資一樣，末位淘汰制也有不小的負(fù)面作用。
有接近海底撈人士觀察到，末位淘汰之后，店長(zhǎng)之間、店與店的氣氛變了。此前只考核不排名，店長(zhǎng)們更像兄弟姐妹，還愿意互相幫襯著，排名之后，人人自危。
首先，店長(zhǎng)間的關(guān)系敏感起來(lái)，甚至惡化，在同一地區(qū)的門(mén)店，甚至彼此會(huì)有針對(duì)性的使出不利于對(duì)方的市場(chǎng)打法，反而損傷共同利益。再者，排名壓力也轉(zhuǎn)化到運(yùn)營(yíng)員工層面，以前是按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度來(lái)做事情，而現(xiàn)在員工不免會(huì)在底下做點(diǎn)小動(dòng)作，以保證完成業(yè)績(jī)。 其實(shí)早在四五年前，海底撈剛剛成為本土商業(yè)神話之時(shí)，海底撈的績(jī)效管理問(wèn)題就已經(jīng)凸顯。當(dāng)時(shí)的海底撈找過(guò)全球最大的人力資源咨詢公司，希望為海底撈設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。在行內(nèi)人看來(lái)，通常想做績(jī)效管理體系的組織意味著他們?cè)诳?jī)效管理和生存上遇到了困難。 無(wú)論計(jì)件工資還是末位淘汰制，張勇都試圖在解決海底撈一直存在績(jī)效問(wèn)題。但由于變革，此刻海底撈的企業(yè)文化氛圍顯得混亂而嘈雜。 施永宏（海底撈董事，曾一度離開(kāi)，后回歸）
這些沖突，都與過(guò)去內(nèi)部和外部對(duì)“海式大家庭”的溫情想象有關(guān)。對(duì)此，施永宏是這么理解的：“所謂的家文化其實(shí)就是精神文明，但是當(dāng)你沒(méi)有經(jīng)濟(jì)文明做基礎(chǔ)的時(shí)候，什么都是白搭。”說(shuō)到底，海底撈現(xiàn)在要解決的依然是生存問(wèn)題。 如履薄冰
事實(shí)上，張勇的所有努力，都在力圖把海底撈打造成一個(gè)更為規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)，在外人看來(lái)，一家企業(yè)走向規(guī)范管理的途徑之一，就是上市，接受資本市場(chǎng)約束和引入職業(yè)經(jīng)理人文化。 對(duì)于是否上市這個(gè)老生常談的問(wèn)題，張勇明確說(shuō)，海底撈目前沒(méi)有打算上市。
“上市得有一個(gè)前提，你的企業(yè)可復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化，流程化制度做的非常規(guī)范，我看不到海底撈有這種跡象。我們上市的話基本上就是騙錢(qián)，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在口碑很好，大家給的估值很高，實(shí)際你拿了人家的錢(qián)，你自己的流程化標(biāo)準(zhǔn)化做不到?！睆堄氯缡墙忉尩馈?/span>
這些年，對(duì)于海底撈，張勇最關(guān)心的就是流程制度管理，對(duì)于賺了多少錢(qián)或者開(kāi)不開(kāi)店，在哪兒開(kāi)他很少過(guò)問(wèn)。
即便如此，海底撈仍是無(wú)法杜絕底層員工對(duì)流程制度的罔顧，比如不按規(guī)程操作食物，該添加的調(diào)料不添加等等。
如果你拿這些細(xì)節(jié)去問(wèn)他如何看，他會(huì)看著你的眼睛問(wèn)：“你有辦法嗎？真沒(méi)法弄?！钡搅藗€(gè)體執(zhí)行層面，不可控的因素太多了，你能怎么辦，唯有加倍努力，不然死的很慘。
“以后真的要用機(jī)器，不用機(jī)器沒(méi)辦法。”張勇想出這么個(gè)解決對(duì)策。海底撈從2013年開(kāi)始，就投入大量資金來(lái)研發(fā)機(jī)器人配菜、上菜這類(lèi)的設(shè)備，但還是無(wú)法解決機(jī)器人如何適應(yīng)不同餐廳不同規(guī)格餐具等等這些非標(biāo)準(zhǔn)化所帶來(lái)的問(wèn)題，整到現(xiàn)在還沒(méi)有成功。
在用工貴、用工難的今天，機(jī)器人后廚也許真是海底撈的出路。張勇也希望海底撈的員工能夠從事更高級(jí)的服務(wù)工種，而不是在后堂端菜掃垃圾。事實(shí)上，計(jì)件工資實(shí)施以后，海底撈后堂員工的數(shù)量已經(jīng)在減少。
流程制度管理之外，被張勇看得尤為重要的是食品安全，按張勇的話說(shuō)就是，“我怎么死的我得想清楚?！?/span>
海底撈早就意識(shí)到食品安全的重要性。當(dāng)年海底撈還沒(méi)有走出簡(jiǎn)陽(yáng)的時(shí)候，為了保證每天有新鮮安全的鴨腸供應(yīng)，施永宏會(huì)早早來(lái)到集市，守著賣(mài)鴨商販的攤子。那商販每拔毛放血一只鴨子，施永宏就立刻把手伸到鴨肚子里趁熱把腸子小心的摳出來(lái)，還不能摳斷。商販每天殺多少只鴨子，施永宏就要摳多少條鴨腸。
2006年，張勇交代施永宏要弄一個(gè)比較現(xiàn)代化的物流中心，以支撐海底撈后續(xù)的擴(kuò)張，那時(shí)的海底撈才不過(guò)十幾家店。
于是施永宏通過(guò)六度分隔的方式，經(jīng)過(guò)五個(gè)人找到了麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈服務(wù)商夏暉公司，他一個(gè)電話打給了夏暉亞太區(qū)老總。施永宏希望對(duì)方幫助海底撈建立物流體系，沒(méi)想到對(duì)方竟答應(yīng)了——要知道此前施永宏在麥當(dāng)勞和肯德基那里為這事碰了一鼻子的灰。
施永宏后來(lái)才知道，夏暉中國(guó)區(qū)的老總是一位老外，為海底撈背過(guò)書(shū)。雖然這位外國(guó)人不認(rèn)識(shí)施永宏，但很喜歡吃海底撈。
如今，海底撈已建北京、上海、西安、鄭州四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，形成集采購(gòu)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。 每天，海底撈門(mén)店所需要的各種食材都會(huì)在物流中心中經(jīng)過(guò)集中清洗加工后被配送到各個(gè)門(mén)店。門(mén)店后堂只要對(duì)這些食材進(jìn)行簡(jiǎn)單裝盤(pán)擺盤(pán)和一些必要加工即可上桌——這依然是本著盡可能減少人工，盡可能流程可控的原則。
食品安全是餐飲企業(yè)重中之重，張勇希望用更為先進(jìn)、自動(dòng)化設(shè)備來(lái)消除隱患
食品安全依然是個(gè)難題。就算流程可控，海底撈也無(wú)法保證一個(gè)各項(xiàng)資質(zhì)齊全的食品供應(yīng)商，就不會(huì)出現(xiàn)食品安全隱患問(wèn)題，所以海底撈只好能自己做的就自己來(lái)做，到現(xiàn)在還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。
至今，海底撈已經(jīng)在供應(yīng)鏈上投入了近10個(gè)億的資金?，F(xiàn)在海底撈的員工可以很驕傲地說(shuō)，他們用的蔬菜清洗機(jī)床是世界上最先進(jìn)的，比麥當(dāng)勞的還要好。如今，夏暉曾經(jīng)為他們提供咨詢服務(wù)的人已入職海底撈，而海底撈在供應(yīng)鏈層面合作的對(duì)象，也希望從夏暉變成美國(guó)最牛的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)Sysco。
張勇為此專程跑去美國(guó)見(jiàn)了Sysco的CEO，可對(duì)方覺(jué)得談也沒(méi)有意義，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，食品安全在中國(guó)是個(gè)社會(huì)性的問(wèn)題，他們沒(méi)辦法在這樣的市場(chǎng)有所作為。Sysco對(duì)張勇說(shuō)，等海底撈做到百億產(chǎn)值再談吧。 在餐飲行業(yè)中，張勇認(rèn)為有兩家企業(yè)稱得上一流，一個(gè)是麥當(dāng)勞，一個(gè)是王品臺(tái)塑牛排。前者的流程制度管理沒(méi)的說(shuō)，就算出過(guò)這樣那樣的問(wèn)題，依然也是業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿；而后者20年中開(kāi)了13個(gè)品牌400多家店，最重要的是能持續(xù)創(chuàng)造讓員工滿意而充滿熱情的工作環(huán)境，所以很優(yōu)秀。
至于海底撈，“海底撈本身是三流，能升成二流已經(jīng)很不錯(cuò)了！”張勇坐直身子，調(diào)高了音調(diào)。
對(duì)于國(guó)內(nèi)現(xiàn)在眾多餐飲業(yè)紛紛搞起子品牌的現(xiàn)象，他表示各有各的經(jīng)營(yíng)思路，但說(shuō)到底，他還是覺(jué)得做好一個(gè)比較好。他佩服麥當(dāng)勞靠一個(gè)品牌就可以做成世界500強(qiáng)。
不過(guò)，海底撈旗下的確有個(gè)子品牌叫U鼎冒菜，這是海底撈鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物，對(duì)此張勇甚至毫不知情，問(wèn)了自己的秘書(shū)才知道原來(lái)真有這么個(gè)東西。“我老不上班也不知道他們?cè)趺凑?，他們想整就整吧，無(wú)所謂。”
雖然優(yōu)鼎優(yōu)（U鼎冒菜公司名）是海底撈全資投的，施永宏是法人代表，但他也肯定地表示，優(yōu)鼎優(yōu)不是集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn)。
有人認(rèn)為多品牌戰(zhàn)略可以規(guī)避分散風(fēng)險(xiǎn)，可是張勇還是希望通過(guò)先進(jìn)的物流配送體系保障食品安全，堅(jiān)持走規(guī)模化的道路，并且從規(guī)?；姓业叫碌挠c(diǎn)。 由于看好食品供應(yīng)鏈的未來(lái)，海底撈已經(jīng)將餐飲供應(yīng)鏈這部分業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)成立了蜀海公司，由董事及財(cái)務(wù)總監(jiān)茍軼群任CEO。這基于張勇和茍軼群的一點(diǎn)共識(shí)，要把成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心。目前，蜀海產(chǎn)能已經(jīng)足夠支撐海底撈所需產(chǎn)能，除此之外，還向其它餐飲企業(yè)提供供應(yīng)鏈相關(guān)服務(wù)。此外，蜀海也在探討，能否為大眾提供社會(huì)化的凈菜銷(xiāo)售服務(wù)?，F(xiàn)在，蜀海對(duì)標(biāo)的就是Sysco，這家世界500強(qiáng)企業(yè)一年的銷(xiāo)售額是600億美元，中國(guó)的餐飲市場(chǎng)有數(shù)萬(wàn)億規(guī)模，理論上，中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈所能創(chuàng)造的產(chǎn)值不會(huì)比Sysco少。 開(kāi)小店，深服務(wù)
2015年是海底撈高速擴(kuò)張的一年，今年計(jì)劃開(kāi)78家新店。此前，海底撈每年開(kāi)店速度不過(guò)20家左右，這新計(jì)劃顯得有點(diǎn)激進(jìn)。
但此店非彼店，張勇今年想把海底撈的店開(kāi)“小”一些。這是他面對(duì)洶涌而至的互聯(lián)網(wǎng)浪潮的回應(yīng)?！鞍训觊_(kāi)小之后，我們的計(jì)劃就是要去更深的服務(wù)。”
所謂小店是指，以往海底撈不做低于100桌規(guī)模的餐廳，那么如今海底撈打算根據(jù)實(shí)際選址情況，開(kāi)20張到60張桌子的新店。重要的是，這些小店要離他們的客人近一些，更近一些。
海底撈“傳銷(xiāo)”式的店長(zhǎng)培養(yǎng)方式，其目的也是為加快開(kāi)店速度服務(wù)?！拔覀冮_(kāi)店不是缺人嘛，（末位淘汰的方式）變成他自己得拼命往上走，所以（我們）才敢提出開(kāi)78家店的計(jì)劃?！睆堄抡f(shuō)。同時(shí)，把店開(kāi)小了，對(duì)店長(zhǎng)能力的要求也可以稍稍放寬一些，能上崗的人選也就多了起來(lái)。
張勇說(shuō)要開(kāi)的小店，讓客人能在兩三公里內(nèi)，步行就享受到海底撈的服務(wù)，這能幫助解決城市里客人出行吃飯交通、停車(chē)極其不便的痛點(diǎn)。
外賣(mài)的興起使餐飲成為O2O的前沿陣地，海底撈很早就開(kāi)始了布局
對(duì)于海底撈成為O2O線下入口的構(gòu)想，張勇既沒(méi)有承認(rèn)，也沒(méi)有否認(rèn)。只是委婉地表示，這是一種可能性。
小店的方向是明確了——貼近用戶，深度服務(wù)，但張勇也還不清楚，這種對(duì)用戶的貼近和深度服務(wù)的嘗試，到底能夠做到什么程度，不過(guò)他相信這其中必有海底撈的機(jī)會(huì)。
以前海底撈的領(lǐng)班店長(zhǎng)天天要搞員工思想動(dòng)員，還得指導(dǎo)員工怎么干活，今后海底撈要把門(mén)店的技能培訓(xùn)搞成視頻，比如怎么加工食材，怎么打掃衛(wèi)生，衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么做才能升遷，員工看看視頻就知道。這樣，就把領(lǐng)班以上的員工給解放出來(lái)了。 張勇認(rèn)為，只有他們解放出來(lái)，才能把客人服務(wù)得更好：“你不是覺(jué)得沒(méi)活干，好辦，你給客人打掃衛(wèi)生，人家有小孩，你去送個(gè)蓮子羹什么的多好，吃個(gè)火鍋把客人感動(dòng)死，感動(dòng)他流淚，這不就對(duì)了。”
聽(tīng)起來(lái)，這不就是所謂互聯(lián)網(wǎng)思維中所說(shuō)的“服務(wù)粉絲客戶”意識(shí)？
“我下一步要把我的深度（服務(wù)）撿起來(lái)，我以前在簡(jiǎn)陽(yáng)當(dāng)服務(wù)員的時(shí)候，人家要吃香辣醬，我是跑到人家門(mén)口去送，我們要（把這個(gè)傳統(tǒng)）撿回來(lái)?！睆堄掠X(jué)得海底撈如今的服務(wù)水平與當(dāng)年相比那是極大的反差。
是什么刺激了張勇，讓他有如此的決心？
“我覺(jué)得還是互聯(lián)網(wǎng)的焦慮癥，就是被他們嚇的?！睆堄露似鹱约弘S身帶著的玻璃保溫杯，喝上了一口。
“你跟互聯(lián)網(wǎng)的大佬開(kāi)個(gè)會(huì)，開(kāi)幾次會(huì)你成神經(jīng)病，嚇?biāo)滥?！什么都不要錢(qián)了，賣(mài)電視說(shuō)電視不要錢(qián)，我說(shuō)成本怎么辦？人家說(shuō)這叫互聯(lián)網(wǎng)思維?！睆堄陆又f(shuō)，“我就怕他們開(kāi)一家火鍋店吃飯不要錢(qián)的，你遇到這個(gè)事情就瞎了。”
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)和O2O，張勇其實(shí)一直有思考?！安惋嫴灰X(qián)，現(xiàn)在看有可能。你想一下，你是一家餐廳，如果你的盈利點(diǎn)轉(zhuǎn)成金融，就是（提供）服務(wù)了，你這家餐廳肯定是很便宜的，而且員工待遇更好，就是跨界，技術(shù)的進(jìn)步帶來(lái)跨界?！?/span> 對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)變化，海底撈其實(shí)一直跟得很緊，比如海底撈外送、百度直達(dá)號(hào)、微博營(yíng)銷(xiāo)等等都是海底撈第一時(shí)間的嘗試。張勇并不干涉具體運(yùn)營(yíng)策略，只是會(huì)交代下面的人：要非常重視這個(gè)事情，投入要大一些。
最近，張勇給他的幾位高管分配了任務(wù)，他列出互聯(lián)網(wǎng)排名前20的企業(yè)，給每個(gè)人指定出幾家去拜訪。
不過(guò)張勇對(duì)于這樣的拜訪并沒(méi)有提出任何要求，只是對(duì)高管們說(shuō)，你要去聊去學(xué)習(xí)，說(shuō)不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能開(kāi)闊。
有人評(píng)價(jià)張勇說(shuō)，他的互聯(lián)網(wǎng)思維其實(shí)早于“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個(gè)概念的出現(xiàn)。
這話讓張勇有點(diǎn)高興，有陣子他經(jīng)常對(duì)著高管們說(shuō)：“我還一直崇拜他們搞互聯(lián)網(wǎng)的，搞了半天我也在搞互聯(lián)網(wǎng)思維?！?/span>
張大哥與張老板
大約四年前，張勇說(shuō)，他后半輩子的目標(biāo)和計(jì)劃就是：“加緊玩兒，健康、開(kāi)心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有關(guān)的人都好?！?/span> 四年后，張勇跟他老婆說(shuō)，自己有點(diǎn)抑郁。他老婆哈哈大笑，說(shuō)，你抑郁，全世界都抑郁。張勇卻覺(jué)得，神經(jīng)病、突然跳樓的，都是從他們這種人中間產(chǎn)生的。好在，他并不失眠。
張勇特別煩別人問(wèn)他理想是啥。他會(huì)很敷衍很悲痛地告訴你：“有夢(mèng)想基本實(shí)現(xiàn)不了，我為啥要有這個(gè)夢(mèng)想呢？我就聽(tīng)天由命，能走多遠(yuǎn)走多遠(yuǎn)，賭運(yùn)氣。”
記者問(wèn)15歲就跟他一起創(chuàng)業(yè)的好兄弟施永宏，張勇和他年輕時(shí)候，有沒(méi)有陳勝吳廣起義那種“燕雀安知鴻鵠之志哉”的雄心壯志。施永宏大笑，“我覺(jué)得陳勝吳廣起義也不是因?yàn)檫@個(gè)原因起義的。（我們）那時(shí)候年輕，哪想到以后要怎么怎么樣?！?/span>
當(dāng)說(shuō)起改變員工命運(yùn)，讓他們擁有做人基本尊嚴(yán)的時(shí)候，張勇用的是“我們”——他仍努力把自己劃歸到底層員工的陣營(yíng)當(dāng)中。
現(xiàn)在的張勇特別不愛(ài)去上班，從來(lái)沒(méi)有自己的辦公室，只幾個(gè)月去公司轉(zhuǎn)悠一圈，所有工作相關(guān)的問(wèn)題，他都是跟高管們?cè)谖⑿藕碗娫捓餃贤?。?duì)他而言，上班意味著要處理各種令他頭大的瑣碎事情，其中包括打架了偷東西了員工鬧事了，他煩。
張勇明確對(duì)下屬說(shuō)他只管幾件事情：“安全我要控制的，另外就是品牌我要管的，戰(zhàn)略我要管的，投資我要管的，其它的事情跟我沒(méi)關(guān)系?！贝_實(shí)，比如你問(wèn)他關(guān)于國(guó)際化的執(zhí)行細(xì)節(jié)，他會(huì)說(shuō)，這你要去問(wèn)楊總（楊小麗），她是具體負(fù)責(zé)這一塊的。 可如果以此判定張勇是一個(gè)很放得開(kāi)手腳的人，你便也錯(cuò)了。他很需要那種掌控感，他也能管得很細(xì)。
至今，大到員工計(jì)件工資、末位淘汰制具體實(shí)施辦法，小到員工行為規(guī)范，張勇都是親力親為。其實(shí)他完全可以讓專業(yè)人士來(lái)規(guī)劃，自己審批就行。對(duì)于高管們的收權(quán)和放權(quán)，張勇也一直在摸索其中的尺度。
2007年，施永宏離開(kāi)了海底撈。按黃鐵鷹《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)所寫(xiě)，當(dāng)時(shí)張勇覺(jué)得施永宏的管理能力不適應(yīng)海底撈的發(fā)展，就讓他下崗了，而施永宏居然接受了。
施永宏回應(yīng)說(shuō)，從發(fā)小到公司管理合伙人，任何合伙制都會(huì)有矛盾，有矛盾就要解決，他的離開(kāi)是雙方說(shuō)好的，并不是張勇說(shuō)了算。而且其實(shí)施永宏并沒(méi)有離開(kāi)，只是不參與具體業(yè)務(wù)，而更像一位巡視員、建言員。
施永宏離開(kāi)一線后，高管只剩下了四個(gè)，不久又陸續(xù)有兩名高管離開(kāi)海底撈。這讓當(dāng)時(shí)的海底撈有些人心浮動(dòng)，也令張勇有所觸動(dòng)。
隨后，作為股東的施永宏在海底撈巡視的過(guò)程中，漸漸發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題，從內(nèi)審開(kāi)始，他慢慢回歸管理一線，自然而然將人力資源、工會(huì)、食品安全、法務(wù)這一個(gè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)的接手下來(lái)。 這一次，施永宏和張勇的合作比原來(lái)要順暢很多。施永宏也反思：“以前說(shuō)句實(shí)話可能也因?yàn)槟贻p，有什么事情也會(huì)去爭(zhēng)一爭(zhēng)，現(xiàn)在我覺(jué)得也沒(méi)什么可爭(zhēng)的?！?/span>
施永宏把兩手搭在一起，比劃出一個(gè)“人”字，說(shuō)：“‘人’不就是這么寫(xiě)的嗎，總有一個(gè)高一個(gè)矮，但是它是相互支撐的。那么多企業(yè)鬧翻還不就是因?yàn)槎己軓?qiáng)勢(shì)，都想去爭(zhēng)那個(gè)權(quán)和利?！?/span>
而這一次，張勇也調(diào)整了自己，他給了高管們更多的空間。
張勇曾經(jīng)是個(gè)很急躁的人，別人無(wú)法挑戰(zhàn)他的想法，如今，茍軼群覺(jué)得，張勇在性格上發(fā)生了非常大的變化，他溫和了許多。
“第一，他是一個(gè)聰明人，你一定要相信他是一個(gè)非常睿智的人，第二他是一個(gè)非常好學(xué)的人，第三，他是很想做好的人，這三點(diǎn)合到一起他會(huì)自然不斷的變。”茍軼群這樣理解發(fā)生在張勇身上的變化。
目前海底撈的董事會(huì)中有張勇、施永宏、楊小麗和茍軼群。這兩年張勇在股權(quán)上做了一點(diǎn)小調(diào)整，他拿出不到10%的股份，分送給了楊小麗和茍軼群?！叭思腋闪四敲创?，你都不給人家股權(quán)，有點(diǎn)不好意思。”張勇說(shuō)。但是，他在其它的場(chǎng)合中也說(shuō)過(guò)，不能讓高管有太多股分，否則太有錢(qián)了，“讓他們來(lái)開(kāi)個(gè)會(huì)都難”。
技校畢業(yè)生張勇，真的能帶領(lǐng)海底撈持續(xù)成長(zhǎng)嗎？
楊小麗是張勇決策堅(jiān)決的執(zhí)行者，從不懷疑張大哥的決定。提起張大哥，她敬佩之情如滔滔江水。“他的戰(zhàn)略、安全基本上大的戰(zhàn)略沒(méi)有失敗，我是覺(jué)得沒(méi)有失敗過(guò)?！?/span> 茍軼群是海底撈高管之中學(xué)歷最高的，有著很強(qiáng)的思辨力，他認(rèn)為張勇對(duì)他最大的引領(lǐng)，就是讓他學(xué)會(huì)了凡事看事物本質(zhì)?！八肋h(yuǎn)在問(wèn)我的第一句話就是：你團(tuán)隊(duì)的積極性怎么樣？” 這些年，張勇也在進(jìn)步，他不斷的擴(kuò)展視野廣泛交流，于是，在茍軼群看來(lái)，“他把自己打開(kāi)了。”茍認(rèn)為，張勇的學(xué)習(xí)能力和他的敏銳性就是支持海底撈持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力。
比如國(guó)際化這件事，如果他們不去美國(guó)，不見(jiàn)識(shí)小費(fèi)制，張勇也想不出計(jì)件工資。張勇還曾跟高管們說(shuō)，如果當(dāng)年留在簡(jiǎn)陽(yáng)，沒(méi)來(lái)北京，就一定沒(méi)有現(xiàn)在的海底撈。同理，此時(shí)的海底撈必須走出國(guó)門(mén)，去見(jiàn)識(shí)、去對(duì)標(biāo)、去平衡風(fēng)險(xiǎn)。
毫無(wú)疑問(wèn)，張勇不是年少時(shí)就有“彼可取而代之”那種豪氣的人，他也沒(méi)有要把海底撈做成“偉大企業(yè)”的愿景，張勇甚至認(rèn)為這都是外界強(qiáng)加給他的，掙很多錢(qián)享受人生倒是更符合張勇的本心，“我最煩別人一見(jiàn)我就向我請(qǐng)教海底撈的管理之道?！睆堄聦?duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。如果上天讓張勇再選擇一次，如果有別的掙錢(qián)門(mén)道，張勇說(shuō)他肯定不干餐飲，太累。要是能天天玩，陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌，大概真是張勇更美好的人生。
但是誰(shuí)也不能否認(rèn)，今天的海底撈仍舊是中國(guó)餐飲業(yè)一個(gè)“現(xiàn)象級(jí)公司”，不管是不是騎虎難下，45歲的張勇還得繼續(xù)為海底撈籌謀。
“我怕風(fēng)停，我就摔死了?！闭f(shuō)這話的時(shí)候，張勇有點(diǎn)悲壯。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號(hào)
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
