眼看著就要入冬了，而中國(guó)企業(yè)的冬天仿佛還看不到頭，2014年從年頭走到年尾接觸了無(wú)數(shù)企業(yè)，一直在追問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：什么樣的改善才是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)所必須的?

    傳統(tǒng)的改善手法沿襲工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代而來(lái)，從控制的角度設(shè)計(jì)包括工作流程、管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、信息技術(shù)以及工作場(chǎng)所工效上的改進(jìn)，但這一切并沒(méi)有出現(xiàn)生產(chǎn)率的大幅提升，以提高效率和稀釋成本為手段的管理改善技術(shù)尤其對(duì)急于擺脫困境的企業(yè)來(lái)說(shuō)，根本無(wú)濟(jì)于事。

    德魯克在生命走到盡頭之際，強(qiáng)調(diào)提升知識(shí)工作者的生產(chǎn)率是“21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)”，這句話是什么意思?從勞動(dòng)密集型企業(yè)到知識(shí)密集型技術(shù)的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，制造業(yè)有益的嘗試就是通過(guò)大量的智能機(jī)器的介入，取代人工，使機(jī)械性工種的人數(shù)越來(lái)越少，很多技術(shù)含量低的崗位對(duì)人的依賴變得越來(lái)越弱，以往只是生產(chǎn)型崗位的問(wèn)題慢慢不重要了，這時(shí)，技術(shù)類崗位的問(wèn)題開(kāi)始暴露出來(lái)了：一是技術(shù)類人才的技能是否達(dá)到應(yīng)有水平?二是技術(shù)類人才是否拼勁全力?第一個(gè)是能力問(wèn)題，第二是態(tài)度問(wèn)題。問(wèn)題是現(xiàn)實(shí)并沒(méi)有給企業(yè)留下太多考慮的空間。

    我們可以用QC手法，用IE手法，用勞動(dòng)生產(chǎn)率去測(cè)量單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的出貨量，但我們永遠(yuǎn)無(wú)法控制一位知識(shí)類員工的產(chǎn)出，以績(jī)效主義者奉行的名言來(lái)說(shuō)：“你不能測(cè)量就不能管理”，套用這一公式，意味著，傳統(tǒng)的管理工具在知識(shí)類員工的管理面前變得更加舉步維艱，或者我們從源頭就開(kāi)始誤入了歧途?

    站在人性的角度來(lái)說(shuō)，所有的責(zé)任感源自于對(duì)自己負(fù)責(zé)，以控制監(jiān)督為主的管理學(xué)思想更可能帶來(lái)的是反監(jiān)督與反控制，而真正要使個(gè)體自發(fā)的產(chǎn)生責(zé)任感，主動(dòng)提升績(jī)效產(chǎn)出，唯一的做法只能是失控，并付予個(gè)體發(fā)展充分的空間，建立在自私基礎(chǔ)上的設(shè)計(jì)最終喚發(fā)出對(duì)其他個(gè)體的責(zé)任，這是一個(gè)悖論，但它恰好符合了人的自我管理的最初動(dòng)因。

    設(shè)想一家企業(yè)給知識(shí)類員工完全滿足其想象力的發(fā)展空間，那員工必然會(huì)全力以赴，并激發(fā)出前所未有的潛能，態(tài)度算是解決了，可是能力呢?是的，這是最讓企業(yè)傷透腦筋的地方，你如何讓一家充滿三流人才的公司完成一個(gè)一流的管理，并做出無(wú)數(shù)一流的產(chǎn)品?

    這個(gè)問(wèn)題本身已開(kāi)始涉及到失控的“玩法”了，所以我們有必要確認(rèn)一下三流人才的界定方式，之所以是三流人才，除開(kāi)態(tài)度以外，一可能是工作習(xí)慣問(wèn)題，二可能是工作能力問(wèn)題，這是從個(gè)體行為模式的角度來(lái)看的，從企業(yè)的角度來(lái)看成因，還有一種可能是對(duì)企業(yè)原有的游戲規(guī)則不適應(yīng)所造成的。

    對(duì)于態(tài)度方面的問(wèn)題按前面的思路就不再展開(kāi)，問(wèn)題是后三種可能，工作習(xí)慣與工作能力是內(nèi)生因子帶來(lái)的，除非自己改變，任何來(lái)自外界的壓力是很難在短時(shí)間起作用的，有些員工在一家企業(yè)做砸了換一家企業(yè)繼續(xù)按老方法做，而企業(yè)管理方法方面的原因相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較好解決的，說(shuō)倒底，失控管理首先必須解決的是有關(guān)于“信任”平臺(tái)的搭建問(wèn)題。企業(yè)與員工雙方行為的自律，規(guī)則的清晰化，相互的信任使成本降至最低。

    觀察日本與德國(guó)企業(yè)的做法，我們發(fā)現(xiàn)，他們有一個(gè)共同點(diǎn)，就是員工對(duì)自己工作的尊重和敬畏，相反中國(guó)員工更多的是基于工作報(bào)酬的責(zé)任，兩者之間的差別為什么這么大呢?仔細(xì)比對(duì)日本和德國(guó)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)國(guó)家的員工社群化的程度很高，也就是說(shuō)在專業(yè)領(lǐng)域里相互間的熟悉程度很強(qiáng)，哪怕在一家企業(yè)辭職了，通過(guò)相互間的介紹進(jìn)到另一家企業(yè)的可能性很高，所以個(gè)人信用與個(gè)人品牌成了員工職業(yè)生涯追求的終極目標(biāo)。

    對(duì)比現(xiàn)在的互聯(lián)經(jīng)濟(jì)來(lái)看，你想到了什么?是的，以失控設(shè)計(jì)為出發(fā)點(diǎn)的管理技術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助下，績(jī)效提升幾個(gè)必然的步驟：

    第一：提供員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的自主平臺(tái)，以結(jié)果為導(dǎo)向，去中心化，盡量減少中間層級(jí)，讓組織變得更為靈敏。

    第二：以盡可能的能力采集員工業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，為其建立業(yè)績(jī)檔案。

    第三：提供員工自我管理所必須的管理技術(shù)，幫助其成長(zhǎng)。

    第四：使內(nèi)部一切規(guī)則透明化，簡(jiǎn)單化，復(fù)雜的制度催生的不是信任而相互間的防備。

    見(jiàn)過(guò)牧羊過(guò)程的人都知道，只要管好頭羊和尾羊，整個(gè)羊群就可以朝著既定的方向進(jìn)發(fā)，這是控制學(xué)的手法，現(xiàn)在的企業(yè)更象是一條多觸角的章魚(yú)而非在頭羊帶領(lǐng)下的羊，你完全不知道哪一個(gè)方向適合你，所以我們?cè)诳雌髽I(yè)的戰(zhàn)略章節(jié)時(shí)，往往是最亂的，既想縱向一體化，又想橫向多元化，十分糾結(jié)。

    確實(shí)，你以為是一家傳統(tǒng)的制造型公司，仔細(xì)一看，它原來(lái)是一家物流公司，你再看一家物流公司發(fā)現(xiàn)它原來(lái)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。所有的業(yè)務(wù)都在不斷的變遷與挪移?，F(xiàn)在的管理技術(shù)怎么管，只有在失控的藝術(shù)下，學(xué)習(xí)章魚(yú)的活法，增加敏感性，給予員工充分的發(fā)展空間，建立信任平臺(tái)，簡(jiǎn)化規(guī)則，可以預(yù)見(jiàn)的是，誰(shuí)能更早的完成了這個(gè)蛻變，誰(shuí)就能占領(lǐng)未來(lái)市場(chǎng)的先機(jī)，并獲得在這個(gè)時(shí)代持續(xù)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力。