為什么BAT不索性自己來(lái)做你這個(gè)項(xiàng)目，這不分分鐘秒殺你？這是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常被問(wèn)到的一個(gè)問(wèn)題?？紤]到跟苦逼的創(chuàng)業(yè)公司相比，巨頭們可以說(shuō)是要錢(qián)有錢(qián)要人有人，這個(gè)問(wèn)題確實(shí)合情合理。所以筆者覺(jué)得有必要來(lái)解釋下為什么巨頭們不如你所想總是完勝無(wú)名小卒。

1.創(chuàng)新就像擲骰子

沒(méi)人一開(kāi)始就知道你的點(diǎn)子是好是壞。只有當(dāng)它開(kāi)始賺錢(qián)的時(shí)候，你才發(fā)現(xiàn)這確實(shí)是個(gè)好點(diǎn)子。而真到了這個(gè)階段，你已經(jīng)走在成為下一代巨頭的康莊大道上了。VC看中的其實(shí)不是公司，而是市場(chǎng)，是團(tuán)隊(duì)（尤其是公司的CEO）。他們明白如果這個(gè)市場(chǎng)正處在風(fēng)口上，那他們說(shuō)不定就投中將來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)的獨(dú)角獸，有更多可能投中老二老三——這給他們帶來(lái)的收益至少能向金主們交差。如果風(fēng)口足夠大，哪怕投的成了炮灰，也不至于血本無(wú)歸。人總是掩藏失敗，然后改寫(xiě)歷史來(lái)強(qiáng)調(diào)自己有先見(jiàn)之明投了一兩家獨(dú)角獸公司，而同期的二三十個(gè)失敗案例（但有些在大多數(shù)人看來(lái)還是挺成功的）就這么輕易地被遺忘了。

風(fēng)險(xiǎn)投資是一門(mén)關(guān)乎投資組合的生意（術(shù)語(yǔ)叫作“擲骰子”）。大多數(shù)VC只會(huì)在這上面花1億到5億美金。你不能在2004年前后Facebook剛成立的時(shí)候就往里砸1000萬(wàn)美金然后坐享其成——沒(méi)那么容易——你得廣撒網(wǎng)，建立一個(gè)多樣化的投資組合，而這需要大筆資金投入，即使是巨頭們想自己來(lái)開(kāi)發(fā)這方面的創(chuàng)新項(xiàng)目也會(huì)考慮再三。

這種模式還需要“優(yōu)勝劣汰”。這對(duì)VC來(lái)說(shuō)輕而易舉，他們要做的就是當(dāng)初創(chuàng)公司彈盡糧絕后不再接他們的電話就行。而對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，無(wú)論是心理還是實(shí)踐層面，開(kāi)除一支表現(xiàn)不佳的研發(fā)團(tuán)隊(duì)都要困難得多。Google常常被拿來(lái)作反面典型，關(guān)閉內(nèi)部項(xiàng)目對(duì)他們來(lái)說(shuō)已是家常便飯。但即使是他們也比VC對(duì)Google+更加耐心。大公司就像是育有幼畜的哺乳動(dòng)物，而VC就像游魚(yú)，盡管冷血（此處無(wú)雙關(guān)），但育兒方式更加高效。

巨頭們不是在跟一家估值 5000萬(wàn)美金的初創(chuàng)公司競(jìng)爭(zhēng)，而是在跟一個(gè)價(jià)值數(shù)十億美金的生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。這就是為什么常常是初創(chuàng)公司后來(lái)居上。大公司無(wú)法像VC那樣把內(nèi)部的項(xiàng)目當(dāng)作投資組合來(lái)運(yùn)營(yíng)。

2.人人都害怕虧損

沒(méi)人會(huì)希望新產(chǎn)品侵蝕現(xiàn)有的利潤(rùn)。初創(chuàng)公司往往談不上任何利潤(rùn)，所以他們也就根本不擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題。對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，放棄穩(wěn)定、可預(yù)見(jiàn)（即使是日益下降）的營(yíng)收絕不容易，因?yàn)橄啾榷?，新產(chǎn)品可能還沒(méi)有足夠的市場(chǎng)。所以最終大公司還是決定投資升級(jí)現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)備吧。

3.大公司囿于流程

在大公司里，每一個(gè)人都可以說(shuō)“不”，但很少有人會(huì)說(shuō)“行”。更委婉地說(shuō)，達(dá)成一個(gè)決策需要在整個(gè)公司范圍內(nèi)爭(zhēng)取贊成票，而“整個(gè)”包括散布全球的各個(gè)部門(mén)。中層人員帶有惰性，他們更關(guān)注自己的步步高升；高管們常常與脫離實(shí)際市場(chǎng)，看不懂下一波趨勢(shì)所在。而底層員工要么按部就班，要么就離職創(chuàng)業(yè)去了……

4.大公司需要大型項(xiàng)目

所有大公司本質(zhì)上都是綜合性企業(yè)。如果你已經(jīng)是一個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，那增長(zhǎng)的唯一方式就是向另一個(gè)市場(chǎng)擴(kuò)張。如果你現(xiàn)在每季度有幾十億美金的營(yíng)收，那么只有大型項(xiàng)目可能帶來(lái)顯著增長(zhǎng)。對(duì)初創(chuàng)公司而言，100%的年增長(zhǎng)率是很驚人，但對(duì)大公司而言增加100萬(wàn)美金的營(yíng)收無(wú)足輕重，跟進(jìn)位誤差差不多。

不過(guò)大公司關(guān)注的領(lǐng)域包括一些資本密集型的創(chuàng)新，比如說(shuō)Google街景，這類(lèi)項(xiàng)目就不是初創(chuàng)公司能與之競(jìng)爭(zhēng)的。

這還會(huì)影響到增長(zhǎng)戰(zhàn)略的制定。自上世紀(jì)90年代初起，Oracle就不再只是個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)公司了，它開(kāi)始轉(zhuǎn)型為如今的一體化企業(yè)IT服務(wù)提供商——提供硬件、軟件和服務(wù)。此外，人們總是誤以為Salesforce是目前CRM 市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，因?yàn)樗麄內(nèi)匀话裇alesforce看作一家CRM公司。事實(shí)上，現(xiàn)在的Salesforce已經(jīng)是一家PaaS（平臺(tái)即服務(wù)）公司，并計(jì)劃向大數(shù)據(jù)及其他各個(gè)領(lǐng)域拓展。他們想要成為云服務(wù)領(lǐng)域的Oracle。對(duì)于Salesforce而言，他們的IT服務(wù)收入中有85%來(lái)自于企業(yè)客戶，Marc Benioff（Salesforce創(chuàng)始人和現(xiàn)任CEO）自然就不拿小客戶當(dāng)回事兒，也顧不了正在跟自己分一杯羹的CRM領(lǐng)域的新興玩家，就跟Oracle壓根兒不在乎MongoDB（一個(gè)文檔導(dǎo)向數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)）一個(gè)道理。

5.不是你的原創(chuàng)

1999年的時(shí)候Google曾想以100萬(wàn)美金的價(jià)格賣(mài)給Excite。但Excite不屑一顧，覺(jué)得這事自己親自來(lái)干還不容易。有意思的是，Excite沒(méi)錯(cuò)，這確實(shí)不難，只是他們至今沒(méi)有做出任何成果，因?yàn)樗?001年宣布破產(chǎn)。

大公司的產(chǎn)品經(jīng)理手下有著大量開(kāi)發(fā)人才，很難要他們承認(rèn)自己會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)技術(shù)宅僅在幾杯泡面的工夫就搗鼓出來(lái)的東西。所以通常他們不會(huì)承認(rèn)。

6.大公司并不大

大公司有很多部門(mén)，其中有些很大，有些沒(méi)那么大?！暗麄兇_實(shí)有很多資源”。沒(méi)錯(cuò)，但大家都在各干各的，落實(shí)到實(shí)際所需的技能儲(chǔ)備，大公司其實(shí)并沒(méi)有多少優(yōu)勢(shì)。

上世紀(jì)九十年代，我離開(kāi)有著30多萬(wàn)員工的IBM，加入了當(dāng)時(shí)只有1500名員工的Sybase。令我感到驚訝的是，剛嶄露頭角的Sybase（當(dāng)時(shí)它只做數(shù)據(jù)庫(kù)）負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫(kù)工作的員工數(shù)量竟然是IBM（IBM的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，甚至包括軍用直升機(jī)運(yùn)輸管理）的兩倍。而當(dāng)后來(lái)我加入初創(chuàng)公司Illustra（當(dāng)時(shí)它只有不到80名員工）時(shí)發(fā)現(xiàn)我們?cè)诰W(wǎng)站數(shù)據(jù)庫(kù)方面的專(zhuān)業(yè)人員比Informix、Oracle和Sybase加在一起還多的時(shí)候也就見(jiàn)怪不怪了。最終Informix忍痛斥資400萬(wàn)美金收了Illustra。

7.時(shí)間就是金錢(qián)

為什么Facebook不干脆自己復(fù)制Instagram十幾個(gè)人不到兩年做出來(lái)的東西，反而為此掏了十億美金？

這筆收購(gòu)不是為了把Instagram的13名員工招致麾下，也不是為了市場(chǎng)份額——Instagram 3000萬(wàn)用戶中幾乎每一個(gè)人早已在用Facebook 了（當(dāng)時(shí)Facebook的用戶數(shù)量已經(jīng)高達(dá)8億4500萬(wàn)），當(dāng)然更不是為了Instagram的利潤(rùn)——它還什么都沒(méi)有。

真正的原因是Facebook堅(jiān)信Instagram是照片分享的未來(lái)，并且很有可能會(huì)對(duì)自己的業(yè)務(wù)產(chǎn)生威脅（說(shuō)到底，F(xiàn)acebook的核心就是照片）。如上所說(shuō)，他們知道復(fù)制Instagram至少要花上一年工夫，而在這期間內(nèi)，很有可能就風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)了。收購(gòu)意味著額外的營(yíng)收，不過(guò)一定程度也跟收購(gòu)方（而不是被收購(gòu)的初創(chuàng)公司）現(xiàn)有的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)渠道掛鉤。既然衡量的基準(zhǔn)不是Instagram現(xiàn)在做什么，而是如果Facebook不收購(gòu)的話將會(huì)錯(cuò)失什么，那么看上去離譜的營(yíng)收倍數(shù)也就說(shuō)得通了。2014年第三季度Facebook的營(yíng)收是30億美金，考慮到Instagram對(duì)它新東家的重要性，現(xiàn)在看來(lái)用一個(gè)月的營(yíng)收換來(lái)Instagram算是一比劃算的買(mǎi)賣(mài)。

重點(diǎn)在用戶而不是競(jìng)爭(zhēng)

你不能指望種下一顆橡子就得到一棵參天大樹(shù)。你得有一大盤(pán)種子，篩選出一些，再培育剩下的，然后期待其中至少有一棵能長(zhǎng)得不錯(cuò)。事實(shí)上，這就是風(fēng)險(xiǎn)資本運(yùn)作模式的整個(gè)前提，也是大公司不太會(huì)打壓初創(chuàng)公司的原因所在，因?yàn)樗麄儾⒉恢勒l(shuí)最終會(huì)取代自己，而且這樣的初創(chuàng)公司太多，根本顧不上一一打壓。

凡事都有例外。開(kāi)發(fā)一款大公司的缺口產(chǎn)品通常不會(huì)有好結(jié)果，但這種情況判斷起來(lái)不難。大致的原則很明確：初創(chuàng)公司的風(fēng)險(xiǎn)很少來(lái)自于試圖取代現(xiàn)存的巨頭，更多地是來(lái)自于市場(chǎng)是否真的需要你的產(chǎn)品。