如果資金能解決一切，那么還要創(chuàng)業(yè)者干什么？ 2015年是瘋狂的一年，因為它在瘋狂中開始；2015年是落寞的一年，因為它在資本的寒冬中結(jié)束?；仡?015年，它由微信紅包、滴滴打車補貼開篇，通過餓了么、百度外賣等補貼外賣達到頂峰，然后在大眾點評與美團等多宗合并案的冷風(fēng)中凄涼結(jié)束。在2015年資本瘋狂追逐最猛的無疑是O2O行業(yè)，一度這個領(lǐng)域奉行的理念就是燒錢。 這不禁讓人聯(lián)想起曾經(jīng)的垂直電商行業(yè)，曾經(jīng)該領(lǐng)域也是在京東的資本火焰與當(dāng)當(dāng)上市撈金的推動下由瘋狂而低迷。2010年前后，電商領(lǐng)域普遍認為：綜合電商圈地結(jié)束，垂直與細分領(lǐng)域存在機遇。然而，資本寒潮來的比過去快，2012年垂直電商普遍遇到融資困難。2015年的移動互聯(lián)網(wǎng)的這波資本熱潮，與2010年-2012年的電商熱潮多么類似，只不過現(xiàn)在的周期由過去的3年縮短為1年。 往下走，答案是什么？請跟我一起剖析3家垂直電商的剩者：凡客誠品、紅孩子、優(yōu)雅100，或許從它們的歷程我們可以分析出有價值的答案。 一、燒了5.22億美元，凡客陳年領(lǐng)悟到什么？ 凡客誠品，雷布斯艦隊曾經(jīng)的旗艦之一，以一個凡客體策劃紅遍全中國，7輪融資5.22億美元，2011年估值30億美元時為做大規(guī)模拒絕上市。 自2014年凡客暴露出危機，凡客的聲音逐漸微弱。但是前一段博客中國登載的陳年自述發(fā)人深省，原文題目是《湊熱鬧的公司都會煙消云散》。這篇被視為凡客反思錄的文章告訴我們以下經(jīng)驗教訓(xùn)： 1、關(guān)于模式：凡客起家靠的是陳年團隊的互聯(lián)網(wǎng)營銷能力，諸如凡客體、融資能力，諸如剛開始供應(yīng)商必須“請洗澡唱歌”才能入場。但是，渠道本質(zhì)上仍然就是渠道而已，對于垂直電商，產(chǎn)品才是一切一切的核心。當(dāng)陳年將一層樓產(chǎn)品展示出來跟雷軍一起審視的時候，才知道凡客曾經(jīng)制造出多少垃圾貨。就渠道而言，凡客開始的錯誤是追求規(guī)模，就像京東那樣，追求SKU的數(shù)量，買手的數(shù)量，但是對于垂直電商而言，偏離本質(zhì)的事情無法長久。 2、關(guān)于團隊：我看到陳年說凡客最高峰有一萬三千多人，實在是太讓人驚訝了，而現(xiàn)在凡客據(jù)說只有300多人，而事情沒少干。這印證了我的一個觀點：在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不要假設(shè)團隊架構(gòu)，不要假設(shè)你需要多少人，3個人可以起步，300人也可以，可是3萬人未必就比3個人有意義。 3、關(guān)于資本：沒搞清模式和流程的時候，3萬和300萬意義差不多。銜著金鑰匙出生的創(chuàng)業(yè)者未必能夠成事。不過，在方向清晰的時候，資本真的可以帶來速度，掩蓋缺點。這就像一個假設(shè)：如果2011年凡客誠品真的在納斯達克上市，那么今天會怎樣呢？ 4、關(guān)于管理：陳年提到，雷軍說了這樣的規(guī)律，互聯(lián)網(wǎng)公司要“去組織架構(gòu)，去KPI”。反思20年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史，試問，哪家公司是靠管理做起來的呢？真正偉大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，反而是順勢而為的，也就是所謂“風(fēng)口上的豬”，這個勢，2015年讓人體會得尤其深刻。 5、未來：陳年目前似乎準備在跌倒處爬起。每一個經(jīng)歷過企業(yè)興衰的人都知道，漲勢容易，跌勢中力挽狂瀾非常困難。祝陳年東山再起。 啟迪：凡客最大的啟迪就是，規(guī)模、營銷、渠道都是浮云，產(chǎn)品才是垂直電商的行業(yè)本質(zhì)。 二、曾經(jīng)母嬰電商第一的紅孩子，現(xiàn)在叫做蘇寧紅孩子 曾經(jīng)，有一家公司盤踞母嬰電商第一名有3年之久，它就是紅孩子。然而紅孩子失去第一名寶座其實就是3個月之內(nèi)的事情。于是，今天，有一家寄人籬下的企業(yè)，名叫蘇寧紅孩子。 回顧紅孩子幾年以來的新聞，我們看到這樣的規(guī)律： 1、歷程：除了被蘇寧收購，紅孩子本身完成了一個曲折的過程：“線下—線下+線上—O2O”。這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對于行業(yè)認知的發(fā)展歷程。紅孩子最初用的是目錄銷售模式，隨后紅孩子采用“目錄+網(wǎng)絡(luò)社區(qū)+垂直電商的模式”。到了2015年，在O2O概念火熱的情況下，紅孩子看到孩子王的線下發(fā)展，逐步開始了與蘇寧嫁接的O2O模式。 2、敗退：僅用了一個季度，紅孩子被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)超越，然后紅孩子同樣被京東迅速超越。有人認為紅孩子的敗退代表著垂直電商無法與綜合電商競爭，其實這很難說，因為紅孩子本身恰恰是網(wǎng)絡(luò)特性很弱的一家垂直電商，或者在紅孩子創(chuàng)立早期，“目錄+電話”模式的紅孩子還并不是一家真正的電商公司。即便今天，在蘇寧易購羽翼下，紅孩子的電商屬性并沒有改觀到可以與京東、當(dāng)當(dāng)這樣主流電商平臺或者新興的電商匹敵的地步。就在剛才，我翻看了騰訊手機管家的APP下載記錄，紅孩子APP下載量在29萬，行業(yè)競品媽媽圈下載量635萬。 3、諜變：紅孩子目前的嘗試值得關(guān)注，也就是目前的O2O轉(zhuǎn)型。與幾乎完全線下的孩子王相比，紅孩子具有網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)先優(yōu)勢與蘇寧云商線上線下的支持。但是問題在于，紅孩子目前是在蘇寧體系內(nèi)去創(chuàng)業(yè)，自由度、KPI、內(nèi)部協(xié)調(diào)這些問題能夠解決？婆婆們的壓力可以頂住？即便在騰訊、阿里體系，這種創(chuàng)新與革命都非常困難。 啟示：紅孩子的故事告訴我們，互聯(lián)網(wǎng)基因?qū)τ诖怪彪娚掏瑯又匾? 三、垂直家紡電商優(yōu)雅100，他們在跟迪斯尼一起玩喜羊羊與灰太狼 假如我們將眼光聚焦到更垂直更細分的項目中去，無疑優(yōu)雅100是為數(shù)不多的幸存者之一，在B2C熱與垂直電商熱中起步的知名項目中，優(yōu)雅100是難得的獨立并且自力更生地活到今天的公司，唯一。 我們可以從新聞與優(yōu)雅100發(fā)布給投資人的文件看到這家公司的生存歷程： 1、生存與發(fā)展：記錄顯示，優(yōu)雅100僅有的一次融資是A輪，IDG與DCM，然后他們用了3年時間開始盈利。從互聯(lián)網(wǎng)公司運營策略角度分析，優(yōu)雅100的生存與發(fā)展，關(guān)鍵環(huán)節(jié)如下： 1）及時轉(zhuǎn)型：2012年優(yōu)雅100在資本市場寒潮來臨之際及時調(diào)整，放棄大平臺思維，選擇了專業(yè)電商的方向。也就是，從建立自有網(wǎng)站平臺，轉(zhuǎn)向成為相對弱化自有網(wǎng)站平臺，同時入住天貓、京東、唯品會等多個平臺的形式。 其實，從B2C到O2O的事實證明，平臺模式需要的是高頻低價與低頻高價相結(jié)合的產(chǎn)品配合，高頻低價做粘度，低頻高價做盈利。以優(yōu)雅100所處的家紡領(lǐng)域來看，極少有人會高頻次購買，高頻低價難以實施。市場的壓力反而給了優(yōu)雅100更正確的選擇。 2）生存至上：企業(yè)生存必須關(guān)注現(xiàn)金流和利潤率。優(yōu)雅100與靠融資活著的垂直電商不同，在數(shù)據(jù)上處處計較。例如：2014年毛利率提升到50%，2014年全年實現(xiàn)盈利，稅前利潤5%，2015年銷售額1億等。 3）品牌定位：從業(yè)務(wù)邏輯上可以看出，優(yōu)雅100的產(chǎn)品線采取的是穩(wěn)扎穩(wěn)打，一個定位一條系列產(chǎn)品線的運營模式。其旗下已經(jīng)上線4個品牌：優(yōu)雅100，定位于25-40歲改善型網(wǎng)購女性；卡莎貝拉，定位于普通網(wǎng)購女性；多斯卡TOSCASO－源自意大利的新古典主義風(fēng)格；迪芙塔TIFFTA－花海藝術(shù)的田園美學(xué)。近期，為了擴展兒童家紡市場，優(yōu)雅100直接從迪斯尼簽下喜洋洋與灰太狼的品牌使用權(quán)，授權(quán)制作相關(guān)兒童家紡產(chǎn)品。 4）團隊建設(shè)：每一家“慢”公司的共同特點都是逐步完善與培養(yǎng)團隊。與燒錢的公司策略不同，優(yōu)雅100這樣的公司需要用盈利能力去引進高端人才，用培養(yǎng)機制自己生產(chǎn)人才。 2、生存與反思：我無法判定優(yōu)雅100的創(chuàng)始人團隊是否認為今天這個“看起來有點土”的家紡企業(yè)是他們的創(chuàng)業(yè)初衷，但是從這個公司的發(fā)展歷程我們可以學(xué)到以下經(jīng)驗： 垂直電商采用自有網(wǎng)站與入住綜合平臺方式相結(jié)合才是正確之路，獨立平臺意義不大。 優(yōu)雅100目前的業(yè)務(wù)模型（包含了產(chǎn)品、平臺、物流配送、會員管理等），其實就是傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的標準模版。 互聯(lián)網(wǎng)基因的垂直電商，更應(yīng)注重產(chǎn)品本質(zhì)，做好向線下深耕的工作。因為渠道的壁壘作用已經(jīng)逐步減弱。 2011年——2014年，羅萊家紡由5億增長為27億（根據(jù)羅萊家紡年報），優(yōu)雅100由0到1億，這說明垂直細分行業(yè)仍存在巨大的利潤空間。 要做大，仍需品牌支撐。這也是優(yōu)雅100操作喜羊羊與灰太狼品牌產(chǎn)品的原因所在。 三個公司，三種不同趨勢，三種不同選擇。垂直電商的發(fā)展帶給互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者與投資人許多啟迪，在資本由熱轉(zhuǎn)冷的今天，大家值得深思。