我在給企業(yè)做目標(biāo)管理培訓(xùn)時發(fā)現(xiàn)：越往高層的管理者目標(biāo)管理意識逐漸增強，越往基層的管理者或部屬目標(biāo)管理意識逐漸減弱。這是為什么呢？難道是基層管理者或部屬對目標(biāo)管理沒有興趣？沒有自己的目標(biāo)？或者被動的完成公司的目標(biāo)？

作為一個普通的管理者完成公司下達(dá)的目標(biāo)是基本的職責(zé)；作為一個出色的管理者不僅能完成公司下達(dá)的目標(biāo)，同時能把公司的目標(biāo)和部屬的個人目標(biāo)加以結(jié)合，借著公司目標(biāo)的達(dá)成能夠?qū)崿F(xiàn)部屬自己的目標(biāo)或需求。但是，很多管理者即使知道這一點，卻很難做到這一點。原因主要有兩點：一是管理者把重點放在公司下達(dá)的目標(biāo)上，是職責(zé)所在；二是即使把員工的目標(biāo)和公司目標(biāo)加以結(jié)合，大部分員工在行動上還是沒有什么改變。那么問題的根源出在哪里？

據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)研，只有3%的人可以結(jié)合目標(biāo)改變行動。所以，我們所謂的“設(shè)立目標(biāo)，改變行動，最終達(dá)成。”這樣的目標(biāo)達(dá)成策略似乎在誰看來都是合情合理的、理所當(dāng)然的，也是完全合適的。但是，事實上只有一小部分人（所謂天才）或具備這樣潛質(zhì)的人才能做到。也就是只有3%的人會有意識的設(shè)立目標(biāo)并改變行動。所以對于大部分人在確定目標(biāo)之后，會按照通用的目標(biāo)達(dá)成方法努力，最后基本上都是目標(biāo)落空，或不能按計劃完成。

事實上，對于大部分人來說制定目標(biāo)無法達(dá)成是一種正常現(xiàn)象，我們?nèi)羰亲鳛槠渲幸粏T也要接受這個事實，人的本性或行為習(xí)慣是不易改變的，制定目標(biāo)恰恰需要改變這種行動習(xí)慣，很多人是一鼓作氣，再而衰，三而竭，最后不了了之。

制定目標(biāo)卻無法實現(xiàn)目標(biāo)的四類人：

1.    沖動型：起初干勁十足，但做事缺乏計劃，漸漸偏離初衷，容易半途而廢。（一般為個人目標(biāo)）

2.    夸大型：目標(biāo)定的太高，堅持不了多久便會徹底放棄。（一般為個人目標(biāo)）

3.    緊張型：制定實施計劃過于細(xì)致，缺乏靈活性，結(jié)果也容易產(chǎn)生問題。（個人或職場目標(biāo)）

4.    被動型：即使立個目標(biāo)，具體怎么做毫無頭緒，結(jié)果也無所作為。（一般為職場目標(biāo)）

想想我們是哪一類，或哪幾類？

解決這些問題的的根源首先在于確立能夠改變行動的目標(biāo)。即：“專注當(dāng)前事項”的目標(biāo)。一般的目標(biāo)管理和“專注當(dāng)前事項”的目標(biāo)管理有哪些區(qū)別？

一般的目標(biāo)管理順序是高層制定方針、目標(biāo)——個人目標(biāo)——具體行動——個人目標(biāo)

達(dá)成?！皩Ｗ?dāng)前事項”的目標(biāo)管理順序是根據(jù)當(dāng)前事項確立個人目標(biāo)——當(dāng)前的簡單行動——連續(xù)執(zhí)行——具體行動——個人目標(biāo)達(dá)成——切身體會目標(biāo)、使命、高層方針。

      經(jīng)過一次次這樣的行動后，達(dá)成目標(biāo)的行動得到不斷改進(jìn)，目標(biāo)管理意識增強，逐漸制定期望較高的切實可行的目標(biāo)。

先學(xué)會達(dá)成目標(biāo)的方法，體驗達(dá)成目標(biāo)的過程，改進(jìn)自己的行為，進(jìn)而才能正確設(shè)立自己期望的目標(biāo)，并付諸具體的實際行動來推進(jìn)，從而不斷提升自己的目標(biāo)管理能力。