HR經理角色1：人事管理專家（3）

規(guī)劃引入優(yōu)秀人力資源管理方法技術（1）

案例分析 ：

弗里特是一家美國金融集團公司，該公司在美國金融市場有相當的影響，曾經因為其在美國長期債券市場的驚人表現而在20世紀中期的華爾街名盛一時，在20世紀90年代，該公司在人力資源市場享有盛譽，公司的人力資源部門也為此相當得意。

進入21世紀以來，由于美國經濟景氣指數回升，金融市場也開始更加活躍，市場發(fā)展速度遠遠超過往年。由于市場同業(yè)競爭激烈，金融業(yè)務，尤其是資本市場交易需要高素質的業(yè)務員，該公司自然成了市場上眾多競爭對手的“挖角”對象。近年來，該公司員工的流失率開始上升、雖然沒有危及到企業(yè)的正常經營，但是公司的業(yè)務對手增多畢竟不是一件好事。在這種那個情況下，人力資源部門也對自身進行了調整，成立了員工關注委員會，修改了薪酬福利制度，希望通過加薪和減少工作量來減少員工的流失，但是收效甚微，員工的流失依舊。

在這種情況下，董事會召開會議，在對業(yè)經營問題進行分析的同時，提議讓資深交易員沃克來擔當人力資源總監(jiān)，解決這一問題。

沃克接受了這一任命之后，馬上對人力資源部門的工作進行了詳細的調查研究。他發(fā)現：弗里特公司的人力資源部門是一個工作組，每個人都有自己擅長的專業(yè)領域；公司人力資源部門的設立也于這些專業(yè)領域相對應，形成了招聘、績效、薪酬、培訓等子部門，每個領域都有關于本領域工作內容的詳細操作手冊。在工作中，專家們非常注重工作的效率和質量，公司的人力資源管理水平是相當高的。比如，為了擴大員工來源，招聘部門的員工擴大了對象搜索范圍，以求盡可能地多發(fā)現市場優(yōu)秀人才；培訓部的員工為了保證公司的用人，縮短了新人的培訓周期；薪酬部門的專家提出了提高薪酬待遇的建議，希望通過加薪來加大崗位對員工的吸引。

看了人力資源部門的人力資源經理并沒有忽視這一問題。那么，問題的癥結究竟出在哪里呢？沃克的心中開始忐忑不安，因為自己雖然在華爾街打拼了這么多年，但自己最為熟悉的貨幣市場，而不是人力資源；在這種組織環(huán)境相當特殊的時期擔任人力資源總監(jiān)，究竟能否實現董事會的期望呢？而且，從目前情況來看，人力資源部門的同事也都在盡力，為什么還會有這樣的結果？如果要改變這種結局，應當如何下手呢？

一、作為企業(yè)核心資產的必須是對企業(yè)其關鍵作用的資源

如果從整個經濟形態(tài)發(fā)展的歷史來看，在產品經濟時代，產品供不應求。以生產為先導，因此，負責生產的管理者上升最快、地位最高；后來開始進入買方為主導的需求經濟，產品的數量不再是企業(yè)制勝的根本，取而代之的是產品的差異化和對特定顧客群需求的滿足，此時營銷的地位凸顯；到了企業(yè)快擴張，進入資本運營的時代，財務總監(jiān)成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的人才，自然地位最高；直到21世紀初期，在經濟形態(tài)向高科技，知識經濟轉移，人力資源成為企業(yè)核心資源的情況下，人力資源總監(jiān)的地位開始不斷提高。

然而，傳統(tǒng)的人力資源經理在提升到新的高度之后，卻往往發(fā)現自己有些“高處不勝寒”。作為企業(yè)最后重要的戰(zhàn)略資源——人力資源經理，傳統(tǒng)的人力資源管理在戰(zhàn)略管理的體系內開始“迷失”：雖然傳統(tǒng)的人力資源管理職能，管理手段仍在發(fā)揮作用，但似乎不能證明人力資源這種“戰(zhàn)略資產”正處于恰當的管理之中；人力資源管理的專業(yè)技術在不斷發(fā)展，但這些技術應用似乎總是不能解決一個困擾人力資源經理的問題——這些新技術的應用究竟能為企業(yè)帶來怎樣的價值？

回到本文開頭的案例來，沃克作為人力資源總監(jiān)，其實也面臨這同樣的困惑：為什么專業(yè)的人力資源人士構成的人力資源部門不能解決人力資源管理面臨的問題？我們來看看現實工作中人力資源總監(jiān)們的看法。

人力資源經理A：在傳統(tǒng)的管理實踐中，人事部更傾向于事務性、行政性的管理，依靠制度對人進行激勵和約束。但是這樣的管理忽視了一個前提，即人是鮮活的管理對象，是一種特色資源，必須發(fā)揮其潛能，使之創(chuàng)造效益，才能稱得上把人作為資源。物力資源的效率需要人力資源來發(fā)揮，所以人力資源部門和企業(yè)其他部門應該是戰(zhàn)略伙伴關系。人力資源部門經理除了懂企業(yè)經營管理、具備專業(yè)素質，還必須有很強大溝通能力、洞察能力和領導能力。人力資源部門的地位和作用是相輔相成的，有作用才有地位，有地位才能更好地發(fā)揮作用。人力資源部門經理不能靠職務，要靠個人素質增強自身的作用。

人力資源總監(jiān)B：“人力資源”概念的提出，意味著把人力資源作為資源。而資源是經濟運作的配置，是一種無形資源。從投資的角度來看，一般企業(yè)總是把人力作為成本而不是投資，因此往往對其培訓力度不夠。我也一直在思考本集團人力資源管理模式。作為人力資源總監(jiān)，我認為我的任務是為下面企業(yè)的人力資部經理服務，為他們進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助他們管理好下屬；同時，我也是高管人員的參謀，協(xié)助公司通過人力資源的發(fā)展將戰(zhàn)略轉化為現實。在一家企業(yè)中，人力資源部門為決策層提供參考，決策層的權利體系中融入其理念，為經理人提高服務，經理人借助人力資源部的方法和工具對決策進行執(zhí)行，所以人力資源部門起到了很關鍵的橋梁紐帶作用。人力資源部門應該將自己界定為專業(yè)人士，而不必要涉及權力體系，人力資源部必須用獨特的方式使人力資源上升至文化。

直線經理C：過去的人力資源部門似乎和企業(yè)的運營部門沒有啥關系，我們見面的多數時間是在部門聯(lián)席會議上。但是現在不同了，我現在希望人力資源部門能夠為我的部門經理提供人力資源方面的培訓，讓他們更好的與員工一起工作；我希望人力資源部門能夠為我們提供更多的合適員工，而不是像從前一樣，讓我們自己甄別；還有更重要的，就是現在經營環(huán)境變化了，人手經常緊張，希望人力資源部門能夠有些前瞻意識，在了解業(yè)務的同時，對于未來可能的重要人才予以關注。

二、企業(yè)的經營管理是資源爭奪、重新組織和利用

如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)掘人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。人力資源經理只有對企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機遇有清晰的認識，才有可能為各業(yè)務職能部門提供有益的幫助。人力資源戰(zhàn)略的制定，應以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以愿景規(guī)劃規(guī)定目標為方向；也就是說，在確定人力資源戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的愿景規(guī)劃和目標，然后在確定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現企業(yè)總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用。

從人力資源管理的層次來分析前面提到的這個案例，我們可以發(fā)現，專注于職能的公司人力資源部沒有將自身工作與公司整體戰(zhàn)略實施緊密關聯(lián)，沒有對目前的職能工作內容進行戰(zhàn)略一致性分析，其關注的重點依舊是所謂的工作質量和效率，但缺乏對工作價值的考慮。如前所述，公司目前人力資源面臨的困難是人員流失的問題，但各部門的建議都是從職能出發(fā)，而不是從戰(zhàn)略出發(fā)，雖然可能非常有道理，但缺乏整合，仍然不能產生有效的產出。

那么，應當如何實現人力資源管理戰(zhàn)略管理呢？下一次我們接著談“人力資源戰(zhàn)略管理方法”。