在激烈競(jìng)爭(zhēng)中艱難前行的酒店，增加收入成為了經(jīng)營(yíng)者當(dāng)前最為重要，甚至是唯一的任務(wù)。因?yàn)?，這是酒店生存的保障。因此，酒店的經(jīng)營(yíng)者會(huì)把目光和絕大部分精力放在銷售和“經(jīng)營(yíng)”上面；酒店的業(yè)主在人員的配備上也會(huì)特別強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營(yíng)”方面，有的酒店只有一個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的總經(jīng)理加一個(gè)助理，或一個(gè)總經(jīng)理加一個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理就是證明。似乎只要經(jīng)營(yíng)搞上去了，酒店的利潤(rùn)必然會(huì)源源不斷。

    然而，往往是房?jī)r(jià)也降了，菜價(jià)也低了，銷售也做了，主意也想了。年底一算帳，收入指標(biāo)沒有達(dá)到，費(fèi)用預(yù)算卻如期完成。

    有的酒店依托行業(yè)優(yōu)勢(shì)或強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)能力，獲得了很好的營(yíng)業(yè)收入。但是，一年下來，掙到的并沒有留住，至多打一個(gè)平手，甚至入不敷出。嘔心瀝血之余，不由感嘆市場(chǎng)的疲軟和殘酷。奮力拼搏的同時(shí)又透著幾分無奈。

    此時(shí)此刻，我們是不是應(yīng)該問一問：在取得收入的途經(jīng)上，除了市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)（銷售）手段之外，還有沒有影響酒店經(jīng)濟(jì)利益的因素；在“市場(chǎng)”和“銷售”之外有沒有“同樣重要”的因素影響著酒店增加利潤(rùn)呢？

答案可能是顯而易見的：那就是“成本”。如果成本過高，必然要影響酒店利潤(rùn)的取得。

由此，有了各酒店大力裁減人員的浪潮和節(jié)約開支的措施。

    但是，“成本”到底會(huì)給酒店造成什么樣的影響呢？未見準(zhǔn)所有的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)主動(dòng)去尋找答案。或是說裁減人員和節(jié)約開支是一種理性思考后的自覺行動(dòng)，還是形勢(shì)壓迫下的權(quán)宜之計(jì)？二者的區(qū)別就在于，前者的自覺行動(dòng)是以理性為指導(dǎo)，以事實(shí)為依據(jù)，以論證結(jié)果為尺度，其結(jié)果更容易達(dá)至預(yù)期目的。而后者是以壓力為動(dòng)力，以感情代實(shí)情，以人員的絕對(duì)減少為目的，其結(jié)果更可能事與愿違。

    如果是后者，酒店的“經(jīng)營(yíng)”仍然會(huì)徘徊在高成本運(yùn)營(yíng)，低水平競(jìng)爭(zhēng)的境況之中。

帶著上面的問題對(duì)北京的幾家酒店進(jìn)行了調(diào)查，其結(jié)果很值得深思。

    在調(diào)查中選取了5個(gè)數(shù)字：

    營(yíng)業(yè)收入；人工費(fèi)用；酒店客房數(shù)；人員數(shù)；管理人員數(shù)。

    這些數(shù)字是酒店管理人員都可以知道的。但是，它們所能說明的問題卻不象營(yíng)業(yè)收入那樣直觀。因而，容易使管理者忽視。

    以北京某酒店為例：

    該酒店98年?duì)I業(yè)收入為3401萬元。同期用于人工的費(fèi)用為919萬元。人工費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的27%。如果以25%為合理比例臨界點(diǎn)。那么，高出的2個(gè)百分點(diǎn)使酒店一年多支出了68萬元。

    如果以每間客房300元的純利計(jì)算，等于賣出了2268間客房；如果按照60%的出租率，賣出這些客房則需要19天。而這19天的60%出租率對(duì)于酒店經(jīng)營(yíng)者來說是求之不得的。

    有人指出：不管出租率高低，都要保持一定的人員數(shù)量。所以，這筆費(fèi)用是不可少的；也有人說道：如果營(yíng)業(yè)收入提高就可以降低人工費(fèi)用的比例。

    這樣的解釋固然有其道理。但是，實(shí)際上酒店的人員數(shù)量是不是合理，人工費(fèi)用又是不是最低呢？

仍以上述酒店的情況為例：

    該酒店有可出租客房202間；現(xiàn)有員工514人。比例為：1：2.54；

    這個(gè)比例大大高于酒店常規(guī)的1：1.5──1.8的比例。

    如果考慮到非常規(guī)因素，僅按1：2.2的比例定編，人數(shù)應(yīng)為450人，比目前少用64人。假設(shè)減去的只是臨時(shí)工，人均月工資600元。那么，每月酒店可節(jié)省工資支出38400元。一年節(jié)省460800元。

因?yàn)檫@46萬元消耗的是利潤(rùn)，按照10%的利潤(rùn)率，一年就是460萬的營(yíng)業(yè)額！哪個(gè)酒店的經(jīng)營(yíng)者會(huì)無視這460萬呢？

    損失的是利潤(rùn)，丟掉的是營(yíng)業(yè)額。10元的利潤(rùn)就是100元的營(yíng)業(yè)收入。

    我們?cè)購牧硗庖粋€(gè)角度看看“成本”對(duì)于“經(jīng)營(yíng)”的影響：

    該酒店全體管理人員與員工的比例為（183：323）1：1.76；

    主管級(jí)以下管理人員與員工的比例為（161：323）1：2；

    領(lǐng)班與員工的比例為（87：323）1：3.7；

    顯然，中層管理人員比例過大，管理層過厚。在實(shí)際調(diào)查中看到的往往是1個(gè)主管管2個(gè)領(lǐng)班管4個(gè)員工；或是1個(gè)領(lǐng)班管2個(gè)員工，而3個(gè)人又并不上一個(gè)班次。特別是二線崗位有些沒有管理職能的人員，只是為了照顧老員工或是平衡心理便提升為管理人員。而被提起來的就不能降下去。因人設(shè)事或分工過細(xì)使得管理崗位成為了取得權(quán)利和利益的階梯，而弱化了應(yīng)有的管理功能。這樣造成的后果是：在工資的使用上擠占其它部分。既使有比較高的工資總額，也達(dá)不到比較好的激勵(lì)效果。

    實(shí)際情況是：主管級(jí)的工資占工資總額的18.6%；

    領(lǐng)班級(jí)的工資占工資總額的21.17%；

    二級(jí)合計(jì)占工資總額的39.77%；

    如果能夠合理地精簡(jiǎn)管理層，減少主管和領(lǐng)班級(jí)的人員，就可以節(jié)省用工費(fèi)用。

    按照一般可承受能力10%的比例削減，全店減去5.5個(gè)主管。主管的人均收入為1717.30元；酒店每月即可節(jié)省9445.15元；一年就是113341.8元；

按照相同比例，全店減去8.6個(gè)領(lǐng)班。領(lǐng)班的人均收入為1250.83元；酒店每月即可節(jié)省10757.14元；一年就是129085.68元。

    二項(xiàng)合計(jì)為：242427.48元。

    依然按照10%的利潤(rùn)率，一年就是240萬的營(yíng)業(yè)額！

    高成本必然帶來低效益。那么，造成成本過高，利潤(rùn)過低的原因是什么呢？不難看出，無論是因人員比例失調(diào)損失的460萬；還是因管理層過厚損失的240萬，都和降沒降房?jī)r(jià)，做沒做銷售沒有關(guān)系。也就是說，并不是“經(jīng)營(yíng)”不得力而造成的。

    當(dāng)談到影響利潤(rùn)的因素時(shí)，必然會(huì)想到成本，并似乎已經(jīng)是問題的結(jié)論。但是，影響成本的因素是什么呢？

答案也是顯而易見的：管理問題。

    還有一些例子可以支持這一結(jié)論：

    北京有二個(gè)高檔酒店同一年開業(yè)。十余年后，一個(gè)酒店用了數(shù)百萬重新更換了供水管路；而另一個(gè)酒店由于在開業(yè)初期便重視水質(zhì)處理問題，始終保持了供水管路的基本完好，從而為酒店節(jié)省了大筆開支。

    在考察過的一些酒店里，熒光燈管隨處可見是普遍現(xiàn)象。辦公室里有，工作間里有，儲(chǔ)藏柜上有，就連電梯旁的豎井里也有。是誰領(lǐng)的，要用在什么地方？根本沒有人過問。理由是：換的太多，用起來方便。

    安全部應(yīng)該是酒店里消耗較少的部門了。但是到了夜里，有權(quán)力的安全員們便可以到餐廳里拿面包，蒯冰琪凌，喝咖啡。更有甚者，冬天的時(shí)候，還會(huì)從廚房里取出家伙拿電爐子在傳達(dá)室里煮起土豆、籮卜。白天在查包和管考勤機(jī)的時(shí)候，對(duì)餐飲部的人員必然會(huì)網(wǎng)開一面。

    一個(gè)合資酒店從國(guó)外買來了幾十把開瓶器。不到半年這些漂亮的小東西就只剩下了幾把。要想有的用就要繼續(xù)買，要買就要花錢。與酒店的收入比起來，誰會(huì)在意這些細(xì)支末節(jié)呢？可是集腋成裘，哪個(gè)酒店又經(jīng)得起這些不停的花銷呢？

    還有太多的事實(shí)告訴我們：酒店里就象存在著一股暗流，晝夜不停地將“成本”帶走，消耗掉。而這暗流的形成是因?yàn)楣芾砩洗嬖谥鴨栴}。因此，可以把它稱之為“管理性消耗”。

    我們可以給“管理性消耗”定義為：因?yàn)榫频陜?nèi)部管理問題的存在而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)成本的損失。

   “管理性消耗”有如下特點(diǎn)：

    1、“管理性消耗”具有侵蝕性。成本的流失不是以一次性大筆開支的形式，而是以逐月逐項(xiàng)消耗的形式出現(xiàn)的。

    2、“管理性消耗”是隱性的。它不需要經(jīng)過誰的批準(zhǔn)，也沒有具體的責(zé)任者。在深究每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)侯，還會(huì)有許多的解釋。因而，在日常的經(jīng)營(yíng)中容易被忽視。當(dāng)酒店發(fā)生虧損時(shí)，經(jīng)營(yíng)者也往往首先關(guān)注少收入了多少，而忽視無端消耗了多少。因?yàn)橐肜砬暹@種消耗，確實(shí)有相當(dāng)?shù)碾y度。

    3、“管理性消耗”具有時(shí)間的持續(xù)性和涉及的廣泛性。它可以伴隨著酒店的存在而長(zhǎng)期存在下去。它可以發(fā)生在經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，或隱藏著巨額的浪費(fèi)，或表現(xiàn)為跑冒滴漏。所以，“管理性消耗”給酒店造成的損失無疑是巨大的。

    4、“管理性消耗”具有普遍性。它不因?yàn)榫频隀n次的高低而有所不同；也不因?yàn)榫频晔杖氲亩嗌俣兴鰷p。它可以存在于任何性質(zhì)的酒店當(dāng)中。

    5、“管理性消耗”具有相對(duì)獨(dú)立性?！肮芾硇韵摹钡漠a(chǎn)生和解決均不受酒店外界因素的影響和制約。它的產(chǎn)生始于酒店內(nèi)部的管理環(huán)境，而解決這一問題也完全靠酒店自主運(yùn)作。解決它需要的前提條件只是酒店管理當(dāng)局的意識(shí)和決心，以及為解決“管理性消耗”問題所需要的適合本酒店情況的具體措施。解決的結(jié)果與管理的力度和效果成正比。

    由此，我們可以得出這樣的結(jié)論：在取得收入的途經(jīng)上，除了市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)（銷售）手段之外，“管理性消耗”造成的成本提高是影響酒店經(jīng)濟(jì)利益的重要因素；在“市場(chǎng)”和“銷售”之外，“管理性消耗”同樣重要地影響著酒店利潤(rùn)的增加。

    上述不爭(zhēng)的事實(shí)告訴我們：降低“管理性消耗”的損失將有利于經(jīng)營(yíng)成本的降低和利潤(rùn)的提高。通過理性的分析和周密的計(jì)劃將“管理性消耗”控制在盡可能低的程度上，是保持酒店良性經(jīng)營(yíng)的必然途徑。

    在解決了“管理性消耗”帶來的成本損失的問題之后，隨之而來會(huì)有另一個(gè)問題，那就是：一個(gè)酒店不能只靠降低成本維持生存。因?yàn)?，成本的降低也是有限度的。只降低了成本并不能與經(jīng)營(yíng)者的行為目標(biāo)──提高收入──相重合。然而，“管理性消耗”是由管理上存在的問題引起的，它對(duì)提高收入有沒有影響；徹底解決“管理性消耗”是不是有助于“收入”的提高呢？或是說：在市場(chǎng)潛力和銷售效果都有限的情況下，有沒有第三條路可以促進(jìn)“經(jīng)營(yíng)”呢？

    在繼續(xù)探討這一問題的時(shí)候，我們看到：“管理性消耗”在給酒店造成經(jīng)濟(jì)損失的同時(shí)，還會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響：

    以本文前面提到的二個(gè)例子為例：

    人員比例失調(diào)和管理層過厚不但造成了幾十萬元的經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)產(chǎn)生的負(fù)面影響是：

    1、官多，活緊。一些人員在擔(dān)任（即使是領(lǐng)班級(jí)）職務(wù)以后，便不愿再參加操作性的工作。致使有太多的管理人員在指揮，聽命管理指令的人員相對(duì)較少。官兒們?cè)谝慌灾甘謩澞_，忙壞了干活的，卻仍然干不完。

    2、管理路線延長(zhǎng)，影響工作效率。酒店管理當(dāng)局的指令要經(jīng)過相當(dāng)多的管理人員消化，理解。（從中還會(huì)產(chǎn)生誤解，曲解）在上下級(jí)之間，平級(jí)之間取得一致意見后，才能夠執(zhí)行。經(jīng)過這一層層的“消化”，初始指令將會(huì)有相當(dāng)?shù)膩G失。表現(xiàn)為“工作指令得不到貫徹”。缺乏滲透力和透明度的管理必然是事倍功半。

    3、管理人員在一個(gè)崗位上平級(jí)過多，或管理層級(jí)過多，就會(huì)職責(zé)不清，相互推諉。職責(zé)不清，也就會(huì)賞罰不明。無人能考核管理力度，有沒有管理只能聽其自然。

    4、由于缺乏管理的透明度和管理力度，爭(zhēng)取酒店取得更好的經(jīng)濟(jì)效益只能是高層管理人員或部分管理人員的事。更多的人員只關(guān)心個(gè)人利益。因此，形成了“員工吃酒店”的情況。盡管高層管理人員壓力再大，工作再辛苦。由于結(jié)構(gòu)不合理，管理不得力，“員工”照“吃”不誤。這種情形是非?？杀?。

    在上述情況下，酒店的工作效率會(huì)是高的嗎？服務(wù)質(zhì)量會(huì)是好的嗎？一個(gè)效率低、質(zhì)量差的酒店即使再在經(jīng)營(yíng)上做出多少努力，市場(chǎng)也不會(huì)轉(zhuǎn)向它。所以說：“管理性消耗”不但侵蝕酒店的經(jīng)濟(jì)利益，并且侵蝕酒店的肌體，破壞酒店的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理環(huán)境。使酒店喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并導(dǎo)致酒店收入的減少。

    一個(gè)酒店只有具備良好的自身素質(zhì)，才有進(jìn)入市場(chǎng)的資格，才能以自身的價(jià)值換得等價(jià)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，改變重經(jīng)營(yíng)輕管理的觀念，消除“管理性消耗”對(duì)酒店的經(jīng)營(yíng)有著非常重要的意義。它不但可以起到節(jié)省和完善的作用，還有著增值的功效。

    但是，人們往往可以為100元的收入而努力爭(zhēng)??；卻不愿為10元的利潤(rùn)而去節(jié)省。在等量值面前表現(xiàn)出了完全相反的態(tài)度。因?yàn)闋?zhēng)取來的收入是個(gè)人的成績(jī)；而節(jié)省出的利潤(rùn)卻是切身的利益。這即是產(chǎn)生“管理性消耗”的心理動(dòng)因之一，又是消除“管理性消耗”的難點(diǎn)所在。

    “向管理要效益”是許多酒店的經(jīng)營(yíng)者都曾提出過的口號(hào)。但是，真正使之變?yōu)榫频陜?nèi)每一個(gè)人員的行動(dòng)，并能使“管理性消耗”降至最低，恐怕即要有無私無畏的決心，還要有許多科學(xué)、細(xì)致的工作要做。