從企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐上而言，企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性。在人力資源管理的各項(xiàng)工作中，薪酬設(shè)計(jì)與調(diào)整也是風(fēng)險(xiǎn)最高的一項(xiàng)工作，因?yàn)橹苯由婕暗絾T工的物質(zhì)利益，因而很容易引發(fā)諸多的問(wèn)題。員工薪酬調(diào)整，如何定怎么樣定，不是想象的那么簡(jiǎn)單，其中涉及的要素很多，包括公司的戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)、崗位的價(jià)值、員工的能力、員工業(yè)績(jī)的輸出等等。而在現(xiàn)實(shí)中絕大多數(shù)企業(yè)員工薪酬的調(diào)整與確定，具有很大的隨意性。這其中的原因有多種，歸結(jié)起來(lái)大概有以下幾個(gè)方面

1.  公司規(guī)模小，處于創(chuàng)業(yè)期或者發(fā)展期的初期階段，員工數(shù)量和崗位數(shù)量不多，對(duì)管理的系統(tǒng)性要求不高，這種時(shí)期企業(yè)的員工薪酬，不必要進(jìn)行系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)和調(diào)整。薪酬的確定基本上隨行就市，因?yàn)槿藬?shù)不太多，由公司領(lǐng)導(dǎo)拍一拍腦袋大體上就能決定，只要員工內(nèi)心覺(jué)得可以接受，基本上也不會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題

2.  公司內(nèi)部沒(méi)有人能認(rèn)識(shí)到薪酬是有系統(tǒng)性的。盡管公司的規(guī)模已經(jīng)上升到一定的程度，員工數(shù)量開(kāi)始多樣化，崗位設(shè)計(jì)開(kāi)始專(zhuān)業(yè)化，對(duì)薪酬的設(shè)計(jì)和調(diào)整已經(jīng)需要從系統(tǒng)的高度進(jìn)行。但這些企業(yè)在薪酬的確定方面大多依然是零散的，采用的方式還是公司領(lǐng)導(dǎo)或者幾個(gè)高層拍腦袋確定。但只要能保證關(guān)鍵崗位以及關(guān)鍵人員的薪酬獲得滿足，也基本上不會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題

3.  公司的薪酬到了需要調(diào)整的時(shí)期，公司領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到薪酬是有系統(tǒng)性的，調(diào)整起來(lái)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，但苦于不知道如何設(shè)計(jì)，缺乏相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn)，即使想要進(jìn)行系統(tǒng)性的調(diào)整，也因?yàn)闆](méi)有做好相應(yīng)的基礎(chǔ)管理工作，例如結(jié)構(gòu)沒(méi)有優(yōu)化、崗位沒(méi)有梳理、職責(zé)交叉重疊、沒(méi)有進(jìn)行員工考核而無(wú)法獲得業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)等等。薪酬調(diào)整也就只能進(jìn)行隨機(jī)的臨時(shí)性的，大體上依然是以拍腦袋的方式進(jìn)行

以上陳述說(shuō)明一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)整的時(shí)候，臨時(shí)性的非系統(tǒng)性的方法也是有其合理性和必要性的。相比較而言，系統(tǒng)性的薪酬調(diào)整和設(shè)計(jì)，也有其本身的一些不足。這些不足包括

1.  時(shí)間周期比較長(zhǎng)，對(duì)于一個(gè)規(guī)模在500人左右，銷(xiāo)售額在2億上下的企業(yè)，完整的建立一套系統(tǒng)的薪酬體系，至少需要3個(gè)月的時(shí)間。而很多企業(yè)，往往都是到了要進(jìn)行薪酬調(diào)整的時(shí)候才想著去調(diào)整薪酬，如果這種時(shí)候進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，時(shí)間上肯定來(lái)不及

2.  薪酬設(shè)計(jì)涉及到的因素非常多，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)性管理要求比較高。這些基礎(chǔ)管理工作包括，一是戰(zhàn)略是否是清晰和明確的，以便能清楚的知道公司在哪一領(lǐng)域是需要重點(diǎn)發(fā)展的，以至于在薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)整的過(guò)程中具有重點(diǎn)和傾向性。二是組織結(jié)構(gòu)是否是合理的，是否能滿足戰(zhàn)略的需要，并在職位體系方面的建設(shè)已經(jīng)完成，從而在進(jìn)行設(shè)計(jì)薪酬時(shí)需要進(jìn)行職位評(píng)估的過(guò)程中，不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題并能相對(duì)準(zhǔn)確評(píng)估出每一個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值以及每一個(gè)職位的層級(jí)劃分。三是公司有沒(méi)有進(jìn)行任職資格的工作，每一個(gè)崗位上的每一個(gè)人大體上都是按照任職要求進(jìn)行匹配的。四是公司的績(jī)效管理體系工作已經(jīng)建立，可以輸出一套相對(duì)準(zhǔn)確的每一個(gè)員工的工作評(píng)價(jià)結(jié)果。如果這些工作都沒(méi)有開(kāi)展，則沒(méi)法進(jìn)行系統(tǒng)性的薪酬調(diào)整與設(shè)計(jì)

3.  薪酬設(shè)計(jì)是一項(xiàng)技術(shù)性和專(zhuān)業(yè)性都很強(qiáng)的工作。即使相關(guān)的需要準(zhǔn)備的基礎(chǔ)管理工作已經(jīng)完成，也還需要涉及到相關(guān)的技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。包括對(duì)本公司歷史薪酬數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)、分析；本公司內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)和外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)以及區(qū)域薪酬數(shù)據(jù)的對(duì)比；對(duì)薪酬的專(zhuān)業(yè)知識(shí)的了解，例如級(jí)差、帶寬等；相關(guān)理論知識(shí)和技能的掌握，例如統(tǒng)計(jì)學(xué)、線性代數(shù)等學(xué)科知識(shí)以及相應(yīng)的Excel的嫻熟技能。如果這些知識(shí)和技能沒(méi)有掌握或者不足，則在進(jìn)行薪酬調(diào)整和設(shè)計(jì)的過(guò)程中，就會(huì)出現(xiàn)效率低下和設(shè)計(jì)的方案不科學(xué)的情況

以上描述表明，并不是每一個(gè)企業(yè)都有條件進(jìn)行系統(tǒng)性的薪酬調(diào)整和設(shè)計(jì)。因而當(dāng)這些不具備系統(tǒng)性薪酬調(diào)整和設(shè)計(jì)的企業(yè)，需要進(jìn)行薪酬調(diào)整的時(shí)候，就只能采取臨時(shí)性的非系統(tǒng)性的方式進(jìn)行。那么在進(jìn)行非系統(tǒng)性薪酬調(diào)整的過(guò)程中，需要采取什么方法。下面針對(duì)某一個(gè)客戶的實(shí)際情況進(jìn)行講解。該客戶的戰(zhàn)略還處在摸索的過(guò)程中，結(jié)構(gòu)和職位體系已經(jīng)明確并進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，沒(méi)有開(kāi)展員工績(jī)效管理工作，員工與職位的任職資格匹配是憑感覺(jué)進(jìn)行的。目前該企業(yè)到了一年一度的員工薪酬調(diào)整的時(shí)間，要求在半個(gè)月之內(nèi)完成該項(xiàng)工作。如何在這么短的時(shí)間內(nèi)完成全部200多非生產(chǎn)人員的薪酬調(diào)整，這正好是一個(gè)需要采取非系統(tǒng)性方法進(jìn)行薪酬調(diào)整的典型案例。下面進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明

因?yàn)榇舜涡匠暾{(diào)整是非系統(tǒng)性的，因而直接指向具體的員工，而不是抽象的職位。也即是，我們已經(jīng)默認(rèn)其結(jié)構(gòu)是合理的、職位與人的匹配度是合適的。具體到該公司，按照以下的程序進(jìn)行相應(yīng)的員工薪酬調(diào)整工作

1.  尋找調(diào)薪的依據(jù)：根據(jù)該公司的具體情況，和公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)討論后，尋找到以下幾個(gè)因素做為調(diào)整薪酬的依據(jù)，這些因素分別是

業(yè)績(jī)：是定薪和薪酬調(diào)整的必要條件。無(wú)論一個(gè)員工如何優(yōu)秀，最終還是要以結(jié)果為導(dǎo)向，因而需要通過(guò)業(yè)績(jī)輸出的結(jié)果做為調(diào)薪的一個(gè)重要依據(jù)。另一方面，該公司沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的工作，也就沒(méi)有開(kāi)展相應(yīng)的工作評(píng)價(jià)。盡管如此，依然還是要堅(jiān)持業(yè)績(jī)結(jié)果為導(dǎo)向的原則。經(jīng)過(guò)討論，設(shè)定了幾個(gè)可以進(jìn)行評(píng)價(jià)的情況，一是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，二是安排的工作任務(wù)，三是臨時(shí)性的工作。由于沒(méi)有設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，則可以對(duì)員工在一個(gè)周期內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)

能力：是定薪的基礎(chǔ)，能力也是支撐工作業(yè)績(jī)輸出的必要手段，能力強(qiáng)的人，盡管可能已經(jīng)通過(guò)業(yè)績(jī)輸出反映出來(lái)，但還是有必要進(jìn)行這方面的評(píng)估。本次薪酬調(diào)整，從幾個(gè)方面評(píng)估員工的能力，一是專(zhuān)業(yè)知識(shí)是否能滿足崗位的需要；二是相應(yīng)的操作技能能否支撐其工作業(yè)績(jī)的輸出，例如計(jì)算機(jī)操作、文檔交付、PPT制作等；三是隱性的能力，是保證員工愿意去做事并完成的條件，例如思維能力、溝通能力、成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性等方面。對(duì)于硬性的能力條件比較好評(píng)估，而對(duì)于隱性的能力評(píng)估，在沒(méi)有建立任職資格評(píng)估和認(rèn)證的情況下，也只能是通過(guò)拍腦袋進(jìn)行

潛力：薪酬的調(diào)整需要考慮其內(nèi)在的潛力，薪酬的支付不僅僅是對(duì)其現(xiàn)有的支付，也要考慮到該員工未來(lái)可能會(huì)呈現(xiàn)出來(lái)的能力，這也就是我們提及的潛力。有些人現(xiàn)在因?yàn)闆](méi)有經(jīng)驗(yàn)但有能力因而還不能輸出較好的業(yè)績(jī)，對(duì)這類(lèi)人也是需要重點(diǎn)調(diào)薪的。是否有潛力，還包含了這個(gè)人有沒(méi)有悟性，所謂悟性，是指這個(gè)人具有觸類(lèi)旁通的思維能力，能將已有的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)快速的運(yùn)用到新生事務(wù)和工作中；這個(gè)人能快速理解他人與之交流的意思特別是其內(nèi)在含義；這個(gè)人能快速理解一些較為深?yuàn)W的比較抽象的東西。通俗一點(diǎn)說(shuō)，所謂悟性，就是人很聰明且有智慧

心態(tài)：這是薪酬調(diào)整的一個(gè)重要因素之一。其中的因素包括價(jià)值觀和忠誠(chéng)度。是否認(rèn)同公司的價(jià)值觀，是評(píng)估一個(gè)人能否持續(xù)跟隨企業(yè)發(fā)展的重要因素，認(rèn)同公司價(jià)值觀的人，能舍小利而成全公司大利，能始終站在組織的高度上去工作，也能對(duì)公司保持著長(zhǎng)久的忠誠(chéng)度，哪怕公司暫時(shí)遭遇了一些發(fā)展中的困難，也依然能跟隨著公司。這種人也是要重點(diǎn)進(jìn)行薪酬調(diào)整的對(duì)象

2.  綜合評(píng)估：根據(jù)上面設(shè)定的四個(gè)評(píng)估要素，按照層級(jí)劃分的原則，層層對(duì)員工進(jìn)行綜合方面的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)，因?yàn)槭欠窍到y(tǒng)性的，只能是建立在相對(duì)信任基礎(chǔ)上的拍腦袋的評(píng)估。對(duì)每一位員工，按照ABCD進(jìn)行評(píng)估，不用設(shè)置比例，建立在基本真實(shí)的基礎(chǔ)上完成該項(xiàng)工作

3.  設(shè)定調(diào)薪比例：根據(jù)ABCD的評(píng)估結(jié)果，初步設(shè)定每一個(gè)等級(jí)的調(diào)薪比例，例如可以設(shè)定的比例為A20%，B10%，C5%，D0%，這構(gòu)成了此次薪酬調(diào)整的一個(gè)基本原則，而在實(shí)際操作中，可以上下進(jìn)行浮動(dòng)，不需要僵化。例如有的員工初期定的薪酬就偏低，這次調(diào)整的幅度很有可能遠(yuǎn)大于20%。還有一些員工原本定的薪酬就比較高，盡管綜合評(píng)價(jià)不低，但也很有可能不調(diào)整或者調(diào)整的比例比較低

4.  薪酬調(diào)整后的驗(yàn)證：根據(jù)以上設(shè)定的基本原則，調(diào)整完成此次薪酬后，還不能做為最后的結(jié)論，為了保證此次薪酬調(diào)整的相對(duì)公平性，也為了避免可能出現(xiàn)的一些信息不對(duì)稱(chēng)而造成的員工的抱怨，則還需要再分別和各級(jí)管理者進(jìn)行驗(yàn)證與討論。以該公司某部門(mén)為例，該部門(mén)13人，給出了3個(gè)A，6個(gè)B，3個(gè)C，1個(gè)D，按照調(diào)薪比例調(diào)整完薪酬后，再次和該部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行細(xì)化，并尊重他的意見(jiàn)，重新調(diào)整了兩個(gè)員工的薪酬

5.  綜合平衡：經(jīng)過(guò)對(duì)所有部門(mén)的員工薪酬調(diào)整后，再和公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合討論和平衡。需要準(zhǔn)備的工作包括，統(tǒng)計(jì)這次薪酬調(diào)整后的增長(zhǎng)比例，了解薪酬總額占銷(xiāo)售額的比例，橫向比較調(diào)整后各員工的薪酬情況。綜合比較各種情況后，再對(duì)此次員工薪酬的調(diào)整進(jìn)行優(yōu)化和細(xì)化并最終定稿

至此，經(jīng)過(guò)整整一周的時(shí)間，薪酬調(diào)整的理論工作全部完成，接下來(lái)將會(huì)進(jìn)行調(diào)整后的薪酬落地工作，也即是調(diào)整后的薪酬和員工見(jiàn)面，并最終在工資發(fā)放日的時(shí)候，按照調(diào)整后的薪酬執(zhí)行。在這個(gè)過(guò)程中，尤其需要注意的是薪酬落地前的風(fēng)險(xiǎn)控制工作。該項(xiàng)工作也具有很高的技術(shù)和要領(lǐng)，將在下一篇文章中詳細(xì)介紹