（此文章來(lái)源于李江濤教授的新書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維》）

   什么是老板？從字面意思上看，老是拍板的人就叫老板。所謂拍板，就是做決策。任何一個(gè)企業(yè)要想做好，老板自身的戰(zhàn)略思維都非常重要。提到海爾這個(gè)企業(yè)，大家都會(huì)想到海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?。張瑞敏因其?duì)管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。下面，我們一起來(lái)分析一下張瑞敏的戰(zhàn)略思維。

1.選擇行業(yè)階段(1984年前后)

當(dāng)你處于困境的時(shí)候要學(xué)會(huì)做出選擇?！叭伺不睿瑯?shù)挪死”的道理，看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上卻是一種在困境面前勇于做出選擇和改變的戰(zhàn)略思維。選擇做冰箱，是海爾的第一個(gè)戰(zhàn)略。

海爾的前身——青島市東風(fēng)電機(jī)廠是一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，主要生產(chǎn)微電機(jī)等小型機(jī)電產(chǎn)品。該企業(yè)之所以虧損，是因?yàn)槲㈦姍C(jī)不是主流產(chǎn)品，不是生活必需品。微電機(jī)，全稱(chēng)“微型電動(dòng)機(jī)”，是指直徑小于160mm或額定功率小于750W的電機(jī)。我們家里用的電風(fēng)扇、吹風(fēng)機(jī)，男士用的剃須刀等里面都有微電機(jī)。過(guò)去人沒(méi)錢(qián)，有些人連飯都吃不飽，很少有人會(huì)去花錢(qián)買(mǎi)電動(dòng)剃須刀和吹風(fēng)機(jī)。所以那個(gè)時(shí)候，經(jīng)營(yíng)微電機(jī)肯定是賠錢(qián)的。

1984年，張瑞敏擔(dān)任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)時(shí)，面對(duì)的是企業(yè)老產(chǎn)品大量滯銷(xiāo)積壓，累計(jì)虧損147萬(wàn)元，工廠瀕臨倒閉的局面。處于這樣一個(gè)局面，戰(zhàn)略對(duì)張瑞敏的考驗(yàn)就是他愿不愿意做出改變，改變的動(dòng)力有多大。而且這種改變絕對(duì)不能僅僅停留在想法上，要想改變企業(yè)的命運(yùn)必須要有實(shí)際的行動(dòng)。

張瑞敏的改變是到北京去，到國(guó)家的第二輕工業(yè)部，給部長(zhǎng)擦桌子。他給部長(zhǎng)擦了半個(gè)月的桌子，部長(zhǎng)說(shuō)你別擦了，你回到山東去，你給山東二輕廳打個(gè)報(bào)告，我給你批一條冰箱生產(chǎn)線。這條冰箱生產(chǎn)線是中國(guó)第十一條冰箱生產(chǎn)線，也是最后一條引進(jìn)德國(guó)的冰箱生產(chǎn)線。引進(jìn)新的冰箱生產(chǎn)線之后，海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，原來(lái)做微電機(jī)，現(xiàn)在做冰箱，企業(yè)慢慢有了起色。

戰(zhàn)略里邊有一個(gè)非常重要的任務(wù)，叫產(chǎn)品選擇。有些時(shí)候，企業(yè)做得不好不是你不夠努力，而是你的產(chǎn)品體現(xiàn)不出你努力的價(jià)值。中國(guó)古人有一句話(huà)，叫“女為悅已者容，士為知已者死”。就是說(shuō)，一個(gè)女性要學(xué)會(huì)為喜歡自己的人去打扮，因?yàn)樗矚g你，所以你打扮起來(lái)他欣賞你，你這個(gè)打扮才有價(jià)值；士不怕死，但是也不能白死，應(yīng)該為了解你、懂得你價(jià)值的人去死。因此我們說(shuō)研究戰(zhàn)略要研究市場(chǎng)選擇、顧客選擇、產(chǎn)品選擇。市場(chǎng)選擇就是你做哪個(gè)市場(chǎng)，顧客選擇就是你為哪些顧客服務(wù)，產(chǎn)品選擇就是你用什么產(chǎn)品為顧客服務(wù)。搞企業(yè)之所以要研究戰(zhàn)略，是因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)的行情都是有一定趨勢(shì)和規(guī)律的。就跟春天播種，秋天收獲一樣，領(lǐng)導(dǎo)者順應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)，抓住這個(gè)規(guī)律才能占得先機(jī)。

  有人問(wèn)張瑞敏：“如果你當(dāng)初引進(jìn)的不是冰箱生產(chǎn)線，而是洗衣機(jī)生產(chǎn)線，空調(diào)生產(chǎn)線，海爾能不能發(fā)展起來(lái)？”張瑞敏說(shuō)，如果當(dāng)初海爾引進(jìn)的是洗衣機(jī)生產(chǎn)線，引進(jìn)的是空調(diào)生產(chǎn)線，大家就不會(huì)知道有一個(gè)企業(yè)家叫張瑞敏。也就是說(shuō)，在一定意義上，是時(shí)代成就了海爾。

因?yàn)?/span>84年前后，中國(guó)人正好有錢(qián)了。有錢(qián)了就要解決吃的問(wèn)題，很多單位發(fā)大量的福利。福利多了就要有地方放，天熱怕壞，天冷也怕壞，這個(gè)時(shí)候冰箱應(yīng)運(yùn)而生。所以對(duì)張瑞敏來(lái)講，他當(dāng)年上冰箱生產(chǎn)線是帶有偶然因素的。偶然性就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)給他出了一個(gè)主意。這就是我們中國(guó)人講的貴人。其實(shí)當(dāng)企業(yè)做到一定程度的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)去做自己的貴人，要學(xué)會(huì)自己做出選擇。

84年的時(shí)候，很多東西沒(méi)有完全市場(chǎng)化，企業(yè)面臨的很多機(jī)會(huì)都掌握在政府手中，能否經(jīng)營(yíng)某種產(chǎn)品還有一定的偶然性。但是走到今天，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就不能靠偶然性了，你要學(xué)會(huì)去駕馭市場(chǎng)，要學(xué)會(huì)去分析市場(chǎng)，要學(xué)會(huì)熟悉市場(chǎng)，而且要做市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家，要做產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家，要做顧客服務(wù)的專(zhuān)家。要真正成為市場(chǎng)的服務(wù)專(zhuān)家、顧客的服務(wù)專(zhuān)家、產(chǎn)品的專(zhuān)家，必須靠戰(zhàn)略分析。

    張瑞敏厲害之處就是接手做微電機(jī)的虧損企業(yè)時(shí)，他意識(shí)到企業(yè)不能這樣走，必須選一個(gè)新項(xiàng)目，盤(pán)活企業(yè)。對(duì)一個(gè)企業(yè)家來(lái)講，對(duì)現(xiàn)狀不滿(mǎn)意特別寶貴。我經(jīng)常說(shuō)一句話(huà)，企業(yè)家身上要有兩種品德，第一種品德叫永不滿(mǎn)足，第二種品德叫永不放棄。張瑞敏身上就有這種對(duì)現(xiàn)狀不滿(mǎn)足，并積極去改變的美德。

在這里李老師送大家一句話(huà)，當(dāng)你處于困頓的時(shí)候，說(shuō)明你周?chē)撚玫馁Y源都已經(jīng)用完了。這個(gè)時(shí)候，你要想改變你的命運(yùn)，你就要走出來(lái)，擺脫困境到資源豐富的地方去，要到機(jī)會(huì)多的地方去。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，大家知道人參為什么叫棒槌嗎？因?yàn)槿藚⒌娜~子特別小，而且特別容易掉，掉光了葉子的人參跟棒槌很像。就是因?yàn)槿藚⒌娜~子特別容易掉，所以過(guò)去挖參的人找著人參以后都要在葉子上系一根繩子，以免人參的葉子掉光了，難以分辨要從哪里挖。有經(jīng)驗(yàn)的挖參人都知道，把人參挖出來(lái)以后，方圓20平方米之內(nèi)，20年之內(nèi)什么都不長(zhǎng)，因?yàn)橹車(chē)臓I(yíng)養(yǎng)都被人參吸干了。

我想用這個(gè)例子來(lái)說(shuō)明經(jīng)營(yíng)企業(yè)遇到的困境。當(dāng)你把你周?chē)馁Y源用完了，或者別的企業(yè)把行業(yè)的資源開(kāi)發(fā)完了，也就是你或你的企業(yè)賴(lài)以成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng)都被吸干了的時(shí)候，你就生存在困境之中。

那么戰(zhàn)略是研究什么？是研究你這個(gè)生活環(huán)境、工作環(huán)境、企業(yè)環(huán)境，它有哪些可以開(kāi)發(fā)的資源。當(dāng)你周?chē)馁Y源已經(jīng)枯竭的時(shí)候你就必須憑借戰(zhàn)略思維去尋找新的資源、新的的平臺(tái)。

我通過(guò)這個(gè)例子告訴大家，你要學(xué)會(huì)去分析你身邊的資源。你要建立一整套資源的分析方法、周?chē)h(huán)境的分析方法，幫助你去發(fā)掘新的價(jià)值。

    張瑞敏當(dāng)年發(fā)現(xiàn)海爾做微電機(jī)不行，就換一個(gè)行業(yè)做冰箱。張瑞敏最終給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值不是掙多少錢(qián)，而是通過(guò)運(yùn)作一個(gè)產(chǎn)品干了三件事：第一培養(yǎng)一批人，第二形成一個(gè)品牌，第三打造一個(gè)平臺(tái)。

    2. 名牌戰(zhàn)略階段(1984年至1991年)

1985年，也就是海爾創(chuàng)業(yè)的第二年，正值改革開(kāi)放初期。中國(guó)打開(kāi)國(guó)門(mén)，眾多企業(yè)引進(jìn)了電冰箱生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)，“大干快上”。那是一個(gè)供不應(yīng)求的年代，被形容為“紙糊的冰箱也能賣(mài)出去”。但這一年，海爾砸掉了76臺(tái)不合格的冰箱。

事情源自一位用戶(hù)來(lái)信抱怨說(shuō)自己攢了多年錢(qián)才買(mǎi)的冰箱上有道劃痕。張瑞敏由此查出倉(cāng)庫(kù)里有76臺(tái)冰箱有類(lèi)似問(wèn)題。員工希望將這些有瑕疵的冰箱作為福利降價(jià)賣(mài)給員工。但是在現(xiàn)場(chǎng)，張瑞敏說(shuō):“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣(mài)了，就等于允許明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)?！庇谑撬迹?/span>76臺(tái)不合格冰箱全部砸掉，誰(shuí)干的誰(shuí)來(lái)砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

這個(gè)當(dāng)時(shí)被不少人認(rèn)為是“敗家”的砸冰箱事件，卻砸出了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)！宣布了海爾全面質(zhì)量管理的開(kāi)始。其產(chǎn)生的效果是：1989年，當(dāng)市場(chǎng)供大于求，冰箱紛紛降價(jià)時(shí)，海爾冰箱不可思議的提價(jià)12%，用戶(hù)還排著隊(duì)購(gòu)買(mǎi)。

做企業(yè)就是這樣，我們不能等企業(yè)做大了再搞名牌戰(zhàn)略，而應(yīng)該用名牌戰(zhàn)略把企業(yè)做大。高質(zhì)量，是一個(gè)世界級(jí)品牌所應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件。從“砸冰箱”事件，可以看出張瑞敏創(chuàng)世界級(jí)品牌的起步有多早，決心有多大！

在張瑞敏總裁提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)脫穎而出，1988年獲全國(guó)冰箱行業(yè)第一枚國(guó)優(yōu)金牌。1991年，海爾成為中國(guó)家電行業(yè)唯一入選“中國(guó)十大馳名商標(biāo)”的品牌。更重要的是，張瑞敏將“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)，砸進(jìn)了海爾成長(zhǎng)的基因中。

    所以我說(shuō)張瑞敏是一個(gè)好老板，他通過(guò)做冰箱給企業(yè)做了三件事。一是培養(yǎng)出了一幫人，二是培養(yǎng)出了一個(gè)品牌，三是形成了一個(gè)非常棒的平臺(tái)。

其實(shí)，想要做一個(gè)好老板，你身上必須有某些獨(dú)特的地方。比如蘋(píng)果的喬布斯。蘋(píng)果的員工是這樣評(píng)價(jià)喬布斯的，他們說(shuō)喬布斯這個(gè)人一輩子什么錯(cuò)誤都沒(méi)犯，因?yàn)樗裁词露紱](méi)干。有人說(shuō)這不是開(kāi)玩笑嗎，喬布斯要是什么事都沒(méi)干，蘋(píng)果為什么走到今天？因?yàn)閱滩妓故歉闼囆g(shù)出身的，他根本不懂計(jì)算機(jī)，根本不懂手機(jī)。那喬布斯對(duì)蘋(píng)果的貢獻(xiàn)是什么？喬布斯的員工是這樣說(shuō)的，喬布斯站在市場(chǎng)的角度，給我們提出了苛刻的要求。當(dāng)喬布斯的苛刻要求被我們實(shí)現(xiàn)了以后，我們就被市場(chǎng)接受了，我們就創(chuàng)造出了無(wú)與倫比的偉大產(chǎn)品。

如果大家認(rèn)可這句話(huà)，我們就可以說(shuō)，一個(gè)好老板是代表市場(chǎng)給企業(yè)提要求的。所以一個(gè)企業(yè)沒(méi)有好老板不行。中國(guó)現(xiàn)在最缺的是什么？首先缺一個(gè)高素質(zhì)的老板隊(duì)伍，然后缺一個(gè)高素質(zhì)的中層隊(duì)伍，缺一個(gè)高素質(zhì)員工隊(duì)伍。當(dāng)你這三個(gè)隊(duì)伍都建起來(lái)以后，你這個(gè)企業(yè)就會(huì)變的非常強(qiáng)大，這是我在這個(gè)問(wèn)題上的一個(gè)觀點(diǎn)。

張瑞敏也是一個(gè)能從戰(zhàn)略角度不斷給企業(yè)提要求的企業(yè)家。冰箱出了問(wèn)題，他意識(shí)到質(zhì)量問(wèn)題不能姑息，必須砸掉不合格產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，他想到不能做一錘子買(mǎi)賣(mài)，要靠售后服務(wù)鎖定用戶(hù)。張瑞敏是國(guó)內(nèi)第一個(gè)把服務(wù)當(dāng)成產(chǎn)品來(lái)賣(mài)的企業(yè)家。消費(fèi)者為什么愿意買(mǎi)海爾的產(chǎn)品，買(mǎi)海爾的服務(wù)，因?yàn)榇蠹叶加X(jué)得這兩個(gè)加起來(lái)比較劃算。做人做企業(yè)都必須悟透這個(gè)問(wèn)題。

如果說(shuō)產(chǎn)品質(zhì)量是海爾的生命線，那么客戶(hù)服務(wù)則是海爾的生命延長(zhǎng)線。過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量使用戶(hù)用得放心?！耙杂脩?hù)為本”的服務(wù)觀念使海爾傾聽(tīng)用戶(hù)呼聲，生產(chǎn)出符合用戶(hù)需要的個(gè)性產(chǎn)品，同時(shí)，完善的售后服務(wù)使用戶(hù)用得安心，從而提高了海爾的客戶(hù)忠誠(chéng)度，使海爾成為家電行業(yè)的龍頭企業(yè)。

3.多元化戰(zhàn)略階段(1992年至1998年)

企業(yè)做到一定程度以后，很多機(jī)會(huì)就來(lái)了。

1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了海爾集團(tuán)。成立集團(tuán)后，海爾產(chǎn)品以資本運(yùn)營(yíng)的方式開(kāi)始向白色家電領(lǐng)域里擴(kuò)張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標(biāo)志，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，而后又進(jìn)入電腦、移動(dòng)通訊領(lǐng)域。

海爾初創(chuàng)階段只做冰箱一種產(chǎn)品，到1998 年時(shí)它已有幾十種產(chǎn)品了。從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，海爾以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

現(xiàn)在已經(jīng)不是做產(chǎn)品的時(shí)代了，現(xiàn)在是依托產(chǎn)品做解決方案，依托解決方案做平臺(tái)，依托平臺(tái)來(lái)整合社會(huì)資源的時(shí)代。現(xiàn)在是一個(gè)綜合性、高水平運(yùn)作企業(yè)的時(shí)代。這一點(diǎn)，大家要看得到。

4.國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年至2005年)

1997年3月，張瑞敏在上海出席國(guó)際商會(huì)大會(huì)時(shí)說(shuō)：“海爾一直注重于‘國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)’，企業(yè)的發(fā)展一定要把全球作為市場(chǎng)?！彼驹诤暧^的層次上把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定了“三分天下”的市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略布局，即“三個(gè)1/3”的構(gòu)想：國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售1/3，國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售1/3。用形象化的語(yǔ)言來(lái)描述，國(guó)際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成，即由中國(guó)海爾、美國(guó)海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)世界名牌。

1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，張瑞敏明確地提出了將1999年作為“海爾的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)家化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際知名品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等一系列整合方案，以確?！昂枃?guó)際化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在這個(gè)階段，海爾的產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有了自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

5.全球化品牌戰(zhàn)略階段(2006年至今 )

為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，把“全球化品牌戰(zhàn)略”做為自己新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是:國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌，實(shí)現(xiàn)從“海爾中國(guó)造”到“海爾世界造”。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是:提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶(hù)、用戶(hù)都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

張瑞敏認(rèn)為，海爾要想完成“全球化品牌戰(zhàn)略”，還有很長(zhǎng)的路要走，而且，至少要過(guò)三道坎：滿(mǎn)足全球化的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力、能否實(shí)現(xiàn)從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)的轉(zhuǎn)變、從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化。

未來(lái)的家電行業(yè)很有可能就像現(xiàn)在的鋼鐵、汽車(chē)行業(yè)一樣，只剩下四五家巨頭。如果真是這樣的話(huà)，海爾就必須快速壯大起來(lái)，在出現(xiàn)這一可怕的結(jié)果之前就讓自己成為全球剩下的幾家家電巨頭之一。從目前的情況看，這似乎還有點(diǎn)遙遠(yuǎn)，所以海爾還需要加速度。

最后，我給大家來(lái)梳理一下，通過(guò)對(duì)海爾的解讀，張瑞敏給我們的啟發(fā)是什么？

第一要具備周密思考的能力。就是你要認(rèn)識(shí)到，你的產(chǎn)品，你的企業(yè)目前的狀況到底怎么樣。

第二個(gè)要有一種叫敢于走出去的勇氣和決心。有句話(huà)叫“這個(gè)世界到處都是有才華的窮人”。 很多人空有夢(mèng)想，卻沒(méi)有走出去的勇氣和走出去的決心。

第三個(gè)在某一階段要有沉下心來(lái)做專(zhuān)業(yè)化的能力。通過(guò)專(zhuān)業(yè)化把人才培養(yǎng)出來(lái)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化把品牌培養(yǎng)出來(lái)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化把平臺(tái)打造出來(lái)。

總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)有兩方面的戰(zhàn)略，企業(yè)家個(gè)人的戰(zhàn)略和企業(yè)的戰(zhàn)略。個(gè)人的成功往往是源于對(duì)社會(huì)機(jī)會(huì)的把握和對(duì)社會(huì)資源的準(zhǔn)確把握。領(lǐng)導(dǎo)者要有鮮明的個(gè)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，這樣才能把個(gè)人的戰(zhàn)略和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。然后，通過(guò)帶領(lǐng)企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人戰(zhàn)略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。