產(chǎn)品經(jīng)理是一個沒有絕對權(quán)利指揮別人卻要為項目負責(zé)的工種，雖然老板口口聲聲說是產(chǎn)品主導(dǎo)，我們工作的頭銜是產(chǎn)品“經(jīng)理”，但具體工作中我們都知道，其實很多時候需要靠個人的影響力來推動整個項目的發(fā)展，所以會有很多產(chǎn)品想知道怎么才能擁有這樣的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力，被推薦了很多諸如《影響力》這樣的書，掌握了一些表層的技巧之后，還是需要有本質(zhì)上的修煉。

問：如果天生個性不是特別強勢的那種，怎么培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)別人的氣場？

本人的個性不是那種強勢的，就是和別人相處的時候會特別考慮別人的意見，有時甚至?xí)讌f(xié)別人的意見。但是現(xiàn)在突然覺得自己想要培養(yǎng)出一些氣場了……

一、認清領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，也就是為什么人家愿意被你領(lǐng)導(dǎo)？

很多人以為，領(lǐng)導(dǎo)別人，是靠“氣場”，“權(quán)力”，壓倒別人，錯了。連”領(lǐng)導(dǎo)“是什么意思都搞錯了。

所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指，”你心甘情愿跟我來“。

那人家為什么要心甘情愿跟著我來？

1、我有更高的視野，更遠的眼界，能看到你看不到的地方，你跟著我，你能找到你自己找不到的方向。

2、跟著我，你能變成一個更好，更優(yōu)秀的人，到達一個你自己到達不了的高度。

3、跟著我，我不會虧待你，不會放棄你。我們一起前進，面對低谷，面對高峰。

如果你做到這些，你自然成為一個領(lǐng)導(dǎo)。

如果你不能，一切氣場，皆是虛妄，一切跟隨，都是假象。

二、我更適合成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？

這個問題其實很典型，反映出很多沒有做過“領(lǐng)導(dǎo)”的人會有的誤區(qū)：有強勢的氣場才能領(lǐng)導(dǎo)。但事實上，大多數(shù)時候，人不需要強勢也可以扮演領(lǐng)導(dǎo)角色；換句話說，領(lǐng)導(dǎo)有很多類型。

根據(jù)總統(tǒng)傳記作家James MacGregor Burns提出的理論框架和組織心理學(xué)家Bernard M.Bass在其基礎(chǔ)上進行豐富并擴展的理論，領(lǐng)導(dǎo)一般有三種：

1.交易型領(lǐng)導(dǎo)（Transactional Leadership）

2.感召型領(lǐng)導(dǎo)（Transformational Leadership，國內(nèi)普遍翻譯成“變革型領(lǐng)導(dǎo)”，這里因為我敘述的重心在組織關(guān)系上，所以采用“感召”這個意向）

3.放羊型領(lǐng)導(dǎo)（laissez faire），其中第三種不能算作領(lǐng)導(dǎo)，所以大多數(shù)人主要對比前兩種。

交易型領(lǐng)導(dǎo)，顧名思義，和手下“做交易”。他們會為目標的達成設(shè)定明確的獎懲標準，嚴格執(zhí)行獎懲措施，以結(jié)果為導(dǎo)向，在上下關(guān)系中講究服從和權(quán)威。因為他們結(jié)果導(dǎo)向、標準清晰、控制嚴格、賞罰分明、樹立權(quán)威的風(fēng)格，所以這種領(lǐng)導(dǎo)容易被下級看成監(jiān)工。我們常常聽說的“KPI考核”就是交易型領(lǐng)導(dǎo)常用的手段——達成目標數(shù)據(jù)就賞、達不成就罰。

感召型領(lǐng)導(dǎo)，不傾向使用客觀標準來監(jiān)控員工，而是通過激發(fā)下屬的內(nèi)在驅(qū)動力來促成目標的達成。一般來說，他們在上下關(guān)系中會更像導(dǎo)師，會傾聽下級的需要、鼓勵他們進行創(chuàng)新、并與下級一起構(gòu)建一個夢想或愿景，并盡量地以身作則，成為下級的精神領(lǐng)袖或偶像。與交易型領(lǐng)導(dǎo)相比，這些人在工作上沒有非常明確的客觀要求，不通過外在因素鞭策員工，而是希望激發(fā)員工成為一個更好的人，來達成團隊的目標。（國內(nèi)翻譯成“變革型領(lǐng)導(dǎo)”，有“促進員工內(nèi)在改變”的意思，也有為組織帶來變革的意向，也就是編織一個新的愿景對組織進行改革。但這層意思在本文不展開了）

因此有效的領(lǐng)導(dǎo)其實有兩種氣場（如果排除掉放羊那群人的話），一種是監(jiān)工型，一種是導(dǎo)師型。

監(jiān)工的話，為了更好地執(zhí)行組織綱要和標準，必須要足夠強勢，這樣才能保證在KPI達成上有足夠執(zhí)行力；導(dǎo)師則更軟一些，畫大餅、講道理會更多一些，會根據(jù)下級的特點和需求出發(fā)，以育人為目標，這種領(lǐng)導(dǎo)方式其實對一些重視客觀數(shù)據(jù)和產(chǎn)出的工種是不適用的，但卻對下級有相對長遠的影響。

題主的性格，看起來像是比較講道理也比較喜歡遷就別人的，如果硬是要當(dāng)領(lǐng)袖，不妨考慮走感召型領(lǐng)導(dǎo)的路子，這更符合你的性格。但需要說明的是，感召型領(lǐng)導(dǎo)本身需要人格魅力，且不說你為人編織愿景的能力（忽悠能力），你本身至少需要被下級欣賞或喜愛（somehow女性領(lǐng)導(dǎo)一般都是采取這種路線的），才可能有感召力。而且你能有效感召的員工其實是有數(shù)量限制的，小團隊還好，幾百幾千人的大團隊，還是需要用客觀標準來考核的。過分樹立個人感召力容易出亂子，例子我就不舉了，你懂的。

最后，即使領(lǐng)導(dǎo)分這兩種形態(tài)，也不是說每個人都可以對號入座成為其中一種。很多人是不具備領(lǐng)導(dǎo)才能的，既不能嚴格要求別人，也不能感召別人，而且本身不具備成為一個領(lǐng)導(dǎo)的判斷力和責(zé)任心，給你這個位置你很可能搞得一團糟或者干脆放羊了。

感召型領(lǐng)導(dǎo)的幾個特點，作參考（Ronald E. Riggio）：

1. 己所不欲，勿施于人（下屬）；

2. 我的下屬明白我的愿景和價值觀；

3. 啟發(fā)他人對我來說很容易；

4. 我的下屬經(jīng)常會被我的熱情和正能量感染；

5. 我能主動發(fā)現(xiàn)下屬的個人需求，并能理解下屬的顧慮；

6. 就算一件事我自己做起來很容易，為了提升下屬的技能我也愿意交給他做；

7. 團隊的創(chuàng)新是團隊成功的關(guān)鍵；

8. 我有時會要求下屬跳出原有思路，用新的方式來思考問題。

交易型的特點就不列了，上面說的比較多了。

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