所有的傳統(tǒng)企業(yè)，無(wú)論是萬(wàn)科這樣的房地產(chǎn)企業(yè)，還是海爾這樣的電子消費(fèi)品企業(yè)，它們的強(qiáng)大都建立在一個(gè)最基本的要素之上，那就是規(guī)模擴(kuò)張。今天的電商正摧毀傳統(tǒng)的規(guī)模擴(kuò)張模式，正如小米正在摧毀國(guó)內(nèi)手機(jī)、騰訊正在摧毀移動(dòng)、聯(lián)通一般。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式：做大是唯一的選擇

　　很多人認(rèn)為，規(guī)模擴(kuò)張最大的價(jià)值是規(guī)模效益，事實(shí)上，傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)模效益早就被其官僚化的管理對(duì)沖了。大企業(yè)的好處在于，它們控制了渠道，比如萬(wàn)科的規(guī)模讓它可以容易地獲得土地資源，海爾的規(guī)?？梢宰屗菀椎孬@得商場(chǎng)準(zhǔn)入。

　　更重要的是，客戶(hù)處于什么位置？無(wú)論那些大公司如何標(biāo)榜以客戶(hù)為中心，本質(zhì)上客戶(hù)都是被“調(diào)查”的對(duì)象：調(diào)查你，懂得你，然后“催眠”你，這種被稱(chēng)為“史玉柱兵法”的“推式”營(yíng)銷(xiāo)游戲中，消費(fèi)者永遠(yuǎn)是被營(yíng)銷(xiāo)的對(duì)象。道理很簡(jiǎn)單，大公司控制了傳播渠道，看看央視標(biāo)王的身價(jià)，就懂了。

　　在這一點(diǎn)上，李東生就認(rèn)識(shí)得清楚多了，他常提的口號(hào)是：“大不一定強(qiáng)，但不大，注定不強(qiáng)”。這才是實(shí)話(huà)，講出了傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)，那就是工業(yè)革命是一場(chǎng)“空間爭(zhēng)奪戰(zhàn)”，誰(shuí)擁有最多的資源，占有最大的空間（實(shí)體空間與傳播空間），誰(shuí)就是老大。

　　電商革命：爭(zhēng)奪客戶(hù)價(jià)值的瞬間聚合模式

　　所謂的電商，講的其實(shí)是一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)現(xiàn)象，那就是生意是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)完成的。

　　互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是什么？是徹底地顛覆了空間的限制?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)從誕生的那一天起，就有一個(gè)革命性的精神，那就是，不像萬(wàn)科、海爾一樣強(qiáng)調(diào)對(duì)空間資源的占有，而是像蘋(píng)果那樣強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)時(shí)間資源的占有。也就是說(shuō)，像Google和阿里巴巴這樣的公司，它們沒(méi)有任何空間規(guī)模，它們有的是對(duì)客戶(hù)時(shí)間的占有：客戶(hù)因?yàn)楣?jié)省時(shí)間而使用這些公司的產(chǎn)品，Google節(jié)省了獲得信息的時(shí)間，阿里巴巴節(jié)省了購(gòu)物的時(shí)間，而且消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地使用。

　　特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓商家可以“零成本，零時(shí)間接觸客戶(hù)”，無(wú)論你在哪兒，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)可以在瞬間連到你，我管這種現(xiàn)象叫“瞬連”——瞬間可以連接地球上的任何一個(gè)人。

　　舉個(gè)例子，美國(guó)FBI發(fā)布了“十名通緝要犯（TenMostWanted）”，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，十秒鐘之后，一個(gè)中美洲居民發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)是自己的鄰居，然后立即“私信”給FBI，半小時(shí)后將其抓獲歸案。

　　我把這種現(xiàn)象叫“瞬間聚合”，即信息傳播方式導(dǎo)致的“警察與百姓的零成本接觸”，從而徹底改變了“警察抓壞人”的模式！把眼光放到空間資源的有限性叫競(jìng)爭(zhēng)，把眼光放到客戶(hù)價(jià)值的無(wú)限組合叫聚合，從有限資源的競(jìng)爭(zhēng)，到全球化資源的聚合，這是電商對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大的顛覆！

　　小米模式：為什么能輕松打敗國(guó)產(chǎn)手機(jī)

　　美國(guó)FBI通緝要犯這個(gè)故事，形象地解釋了電商革命的真相，那就是無(wú)論是誰(shuí)，供應(yīng)商、制造商、消費(fèi)者甚至渠道商，無(wú)論什么人無(wú)論什么事，都可以被“瞬間聚合（Aggregation）”,互為聚合的對(duì)象。

　　這實(shí)質(zhì)上也是小米手機(jī)模式的原理，無(wú)論小米的結(jié)果如何，雷軍做的是一種全新的互聯(lián)網(wǎng)模式！

　　這種模式的核心在于，他用極低的成本在微博與網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，“瞬間聚合”了大量忠誠(chéng)的客戶(hù)，再用“瞬間聚合模式”去做手機(jī)供應(yīng)鏈，理論上講，他可以獲得全球最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商的質(zhì)量甚至“可能”超過(guò)蘋(píng)果。

　　為什么？排除操作系統(tǒng)的不同，蘋(píng)果的供應(yīng)商理論上講完全可以成為小米的供應(yīng)商，小米在“手機(jī)”上打敗蘋(píng)果完全是可能的，當(dāng)然，蘋(píng)果的強(qiáng)大并不在“手機(jī)”，而在“內(nèi)容平臺(tái)”，這也是小米永遠(yuǎn)成不了蘋(píng)果的原因所在！

　　雖然小米成為不了蘋(píng)果，但小米打敗TCL手機(jī)，打敗聯(lián)想手機(jī)，打敗海爾手機(jī)卻輕輕松松，道理很簡(jiǎn)單，這是兩種思維方式與商業(yè)模式的較量，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠(chǎng)家完全還是摩托羅拉時(shí)代的產(chǎn)物，還停留在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈（調(diào)查—設(shè)計(jì)—模具—制造—渠道—服務(wù)）上，玩最原始的規(guī)模游戲。

　　對(duì)聚合模式認(rèn)識(shí)最清楚的，是阿里巴巴

　　對(duì)這一商業(yè)模式認(rèn)識(shí)得最清楚的是阿里巴巴，阿里研究中心提出的“C2B”是互聯(lián)網(wǎng)的成熟模式，這是非常有洞察力（Insight）的結(jié)論。這一結(jié)論簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是互聯(lián)網(wǎng)成熟的商業(yè)模式，是“訂單+消費(fèi)者參與的產(chǎn)品定制+電商平臺(tái)”。

　　小米其實(shí)就是這一模式的代表，唯一遺憾的是，小米公司對(duì)米粉“圈子文化”理解不夠。雷軍是個(gè)洞察了互聯(lián)網(wǎng)精神的優(yōu)秀企業(yè)家，但他顯然不太懂社會(huì)學(xué)的原理，那就是任何力量與文化作戰(zhàn)，勝利的一定是文化！

　　回到C2B模式。熟悉豐田制造JIT模式的人都知道，豐田JIT模式就是C2B，這是傳統(tǒng)制造體系的極致，即所謂的“柔性制造”。但豐田太難學(xué)了，而今天，每一家公司都可以通過(guò)瞬間聚合電商模式，實(shí)現(xiàn)“柔性制造”，實(shí)現(xiàn)豐田JIT，先下訂單，完全無(wú)庫(kù)存的靈活生產(chǎn)，這就是我說(shuō)的，電商正在摧毀傳統(tǒng)商業(yè)模式。摧毀巨人的并不是技術(shù)，而是變化的客戶(hù)。

　　無(wú)電商，則無(wú)商——所有戰(zhàn)爭(zhēng)都爭(zhēng)奪客戶(hù)

　　所以，請(qǐng)所有覺(jué)得電商與自己無(wú)關(guān)，與自己的行業(yè)無(wú)關(guān)的企業(yè)家或員工記住，不要看行業(yè)與產(chǎn)品，要看你的客戶(hù)，只要他天天都在手機(jī)上獲得資訊，都在網(wǎng)絡(luò)上尋找答案，那么，你所在的行業(yè)就已經(jīng)電商化了，因?yàn)椋愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全可能正在通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“瞬連他們”、“聚合他們”！

　　不是嗎？所有的戰(zhàn)爭(zhēng)都在爭(zhēng)奪客戶(hù)，所有戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利者，都是那些成功獲得客戶(hù)的公司。而所有的客戶(hù)都是人，所有的人都在被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變，現(xiàn)在，你還說(shuō)，你離電商很遠(yuǎn)嗎？