建設一家健康長久的公司，“從公司內(nèi)部提拔管理者”是一條廣為人知的建議。這條建議也同樣適用于規(guī)模較小、發(fā)展迅速的創(chuàng)業(yè)公司。

內(nèi)部晉升的困難

對于超速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司來說，秉持內(nèi)部晉升的方針既非常有必要，同時又非常困難，具體有以下幾個原因。

1、由于公司的超速發(fā)展和組織的壯大，因此對于新鮮血液的需求也就非常大。普通員工確實可以從外部招聘，但尋找領導時，想要完全屏蔽外部渠道就變得更加困難。公司主管必須對此保持非常清醒的認識，并且經(jīng)過深思熟慮后，才能下定決心不從外部招聘領導者。

2、外部渠道常常被看作是不可思議的完美人選的來源（外面有這么多合適的人選），但實際并非如此。一個成功的管理者需要理解公司文化和公司價值的精髓部分，這通常包括：是什么造就了這家新公司的不可復制的成功以及下一步應該采取哪些步驟。一份令人印象深刻的簡歷，或是大公司里的同事對他業(yè)績的評價，都不足以證明他能勝任這份工作。

3、公司內(nèi)部不一定有足夠多的能完全勝任的內(nèi)部人選。創(chuàng)業(yè)公司的主體人員主要由優(yōu)秀的普通員工構(gòu)成，而領導的候選人則一般是他們之中最優(yōu)秀的。所以從前面兩個原因可以看出，若提拔這些人會直接導致他們的業(yè)務能力下降，并且也不能保證他們在做管理工作時會像做技術(shù)工作時一樣優(yōu)秀。

從外部招聘的弊端

盡管內(nèi)部晉升存在上述困難，但從外部招聘經(jīng)理或高管并非良策。

1、招聘經(jīng)理或高管本身就是種冒險。

任何招聘從根本上來說都是一種賭博。即使進行了細致的面試和篩選工作，你仍然不清楚最終被雇用的人是庸才還是天才。工程師的招聘成功率不會超過80%，經(jīng)理或高管的招聘成功率則不會超過50%。

這意味著，一名從外部招聘來的經(jīng)理，有50%的可能會是一個不但不擅長工作，而且會給公司帶來致命損害的人。一名糟糕的工程師意味著一場災難，但通常不是致命的，而糟糕的經(jīng)理或高管則意味著致命的災難，公司有可能無法從他所帶來的災難中恢復過來。

你要明白一點，經(jīng)驗豐富的管理者會經(jīng)常參與招聘，因此他們非常擅長讓自己在面試中顯得很優(yōu)秀。

2、外部招聘的經(jīng)理很可能會使你放慢公司的發(fā)展速度。

這是因為經(jīng)驗豐富的管理者通常來自于大公司，小公司難以培養(yǎng)出很多管理者（因為沒有那么多人需要管理，如果有的話，那它就不能被稱為小公司了），所以大部分的管理者都來自于大公司。外來的管理者會理解、保持并鞏固企業(yè)內(nèi)部文化的概率并不大，他們很可能帶來之前任職過的大公司的文化。這會成為減緩公司內(nèi)部執(zhí)行力的最強的一股力量，因為他們往往會在時機明顯不成熟的時候就引入一些工作流程和方法（而理由通常是，為公司規(guī)模的擴大做好準備）。

當公司或工程部門的規(guī)模在某一水平之下時（具體地說，是擁有150~250名員工時，這個數(shù)目與Dunbar’s number（鄧巴數(shù)）相符，即一個人能夠與之維持緊密人際關系的人數(shù)上限），企業(yè)文化剛剛開始產(chǎn)生，而且起主導作用的仍是每個人的個性和團體的慣例。領導者在企業(yè)文化的塑造中所起的作用非常強大，所以一名新領導很容易讓整個創(chuàng)業(yè)公司將注意力從公司真正的成長方向和市場前景上轉(zhuǎn)移開，從而導致公司失去競爭優(yōu)勢。

不止一家創(chuàng)業(yè)公司由于一時疏忽搬起石頭砸了自己的腳，它們往往在第一輪或第二輪融資后，就決定要招聘一位職業(yè)經(jīng)理或者副總裁來“幫助團隊成長”。但實際情況是，企業(yè)規(guī)模擴大了，工作流程得以落實，而執(zhí)行力則大大下降，市場目標變得不明確，若不盡快解聘這位經(jīng)理或高管，公司將無法繼續(xù)發(fā)展下去。 

Facebook的內(nèi)部晉升經(jīng)驗

因此，成功地堅持內(nèi)部晉升的方針不僅非常重要，并且也異常困難。這里有一些方法供參考。

1、尋找那些愿意以普通員工身份加入公司的管理人選。如果公司還是低于一定規(guī)模的話，才能出眾的技術(shù)經(jīng)理非常適合在這時以普通員工的身份加入，并會快速成長為一名管理者，而且你應該鼓勵他們這么做。

這也是篩選出那些曾任職于大公司，但也有能力管理好小公司（或者可以很快領會公司文化，勝任這一工作）的不可多得的管理人才的好辦法。同時，這也是對擁有獨特技術(shù)才能的技術(shù)型領導的一種有效考驗，因為他們有一次又一次地證明自己能力的信心。擁有在類似創(chuàng)業(yè)公司工作的直接經(jīng)驗的人才，通常分為以下兩類。一類是那些曾經(jīng)自己創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)公司，但是因為種種原因（比如說收購）而成為大公司的職業(yè)經(jīng)理的人。另一類是那些曾經(jīng)在某創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模還比較?。ê湍悻F(xiàn)在公司差不多規(guī)模）的時期工作過的經(jīng)理。

如果一名經(jīng)理沒有過在像你這樣小規(guī)模的公司任職的經(jīng)歷，不要雇用他。因為他們肯定無法融入并運營你的業(yè)務，而且還會戴著“憑我在大公司的經(jīng)驗，這件事應該這樣做”的有色眼鏡看問題。那樣的話，你的工程部門、你的公司，都必死無疑。

2、讓少數(shù)通過內(nèi)部渠道晉升的經(jīng)驗豐富的經(jīng)理對較缺乏經(jīng)驗的經(jīng)理進行指導，以訓練他們的管理能力；如果這個辦法行不通，也可以從外面請管理培訓師進行指導。一般來說，大部分管理者人選都會展現(xiàn)出自己的管理潛質(zhì)，但還無法完全勝任這個角色。直到他們完全勝任了自己的角色，對于個人、同事以及整個團隊來說才是真正渡過了困難時期。

新任經(jīng)理應該得到特別的關注，最重要的是讓他們明白如何才能適應自己模棱兩可的身份，擔負起員工管理的重責，并且建立起信心。長期缺乏關注，再加上創(chuàng)業(yè)公司超速發(fā)展帶來的壓力，通常會讓他們馬失前蹄（被降職或自行降職），還會造成團隊士氣的低落。

經(jīng)過慎重考慮、權(quán)衡利弊后，最終得到的結(jié)論是：經(jīng)過頻繁且適當?shù)闹笇В幻麑疚幕兄羁汤斫?、具備領導潛質(zhì)且曾對公司發(fā)展目標有過貢獻的內(nèi)部人選很有可能順利成為公司的一名管理者。這樣的內(nèi)部人選遠強過一個實際能力、文化傾向和動機都存疑的外部人選。

長期影響

一旦組織的規(guī)模成功地超過150~200名員工（鄧巴數(shù)）這一階段，公司文化已完整保留并滲透到運營慣例中，也開始自我加強，這時可以逐步地引入外來管理者，讓他們直接就任管理職位而無需內(nèi)部晉升（無論如何，繼續(xù)通過內(nèi)部晉升來任命大部分的領導職位仍是個明智的選擇），如此可以使管理階層的技巧變得成熟。這時，公司文化已經(jīng)強過任何新任經(jīng)理的影響，而且會變成一股巨大的力量，排斥那些不能融入這種文化的管理人選，從而得到自我加強。

對于早期加入網(wǎng)景公司（Netscape）和后期才加入的人，Jamie Zawinski有幾句著名的描述：早期加入的人是“為了創(chuàng)造一家偉大的公司”，后期加入的人們則是“因為這是一家偉大的公司”，而且在他看來，這一點與這家公司之后的黯淡表現(xiàn)有著重要聯(lián)系。

后期加入公司的人的動機——特別是在公司取得巨大成功（更“糟”的是，在公司取得巨大的財務上的成功）之后加入的人的動機是非常值得懷疑的—— 他們有可能是為了錢或安全或穩(wěn)定，或者三者兼而有之，也就是“因為這是一家偉大的公司”，而不太可能接受公司早期的核心價值。這不是我們希望看到的，而且它會成為損害公司更長遠的成功和活力的罪魁禍首。具有這種動機的管理人員被雇傭后，會對公司未來的決策帶來很不好的影響。

避免這種情況的方法就是在早期培養(yǎng)足夠的領導后備人選，并且最終成功地將他們提拔到領導崗位上來，從而建立一個晉升渠道，晉升渠道中的人選主要是那些早期加入而且“為了創(chuàng)造一家偉大的公司”的人。新加入的員工也可以作為這個渠道的資源，形成一個不斷前進的系統(tǒng)。在將他們提升到有影響力的領導崗位上之前，應向他們灌輸適當?shù)钠髽I(yè)價值觀念。