1.創(chuàng)業(yè)是什么？

——內心動力的外化

我叫王嘯。來自九合創(chuàng)投，我個人的背景比較簡單，2000年在百度編程序，做了11年時間，出來之后自己就做了九合創(chuàng)投，主要投互聯網相關的創(chuàng)業(yè)項目，到目前為止基金成立四年半左右，投了140~150個項目。

今天，我將分享下自己對創(chuàng)業(yè)這件事的看法，創(chuàng)業(yè)的時候，如果能夠適當思考創(chuàng)業(yè)的本質是什么，也許我們在大的選擇和宏觀思考上就不會有大偏差。 

我自己對創(chuàng)業(yè)的理解是，創(chuàng)業(yè)是內部想法、內部精神動能，轉換成外部產品和服務的過程，是內心動力的外化。

對創(chuàng)始人的要求，就是你這個人精神動能要強。因為這中間各種困難特別多，要應付的問題特別多，如果精神動能不夠強，我估計這個人基本上干一半就得撤了。

所以創(chuàng)始人的第一個特點是那種特別有精神能量的人。我們早期看的時候，也會看這個人是什么類型的人，他的外在表現有可能是沉默的，有可能是侃侃而談的，但是本質上這個人影響別人的能力，包括對問題思考的深度，以及自己做事情的毅力、堅持度、專注度，都能夠表現出他的能力。

2.為何創(chuàng)業(yè)這么難？

——難在“人”上

回過來講，創(chuàng)業(yè)為什么難？

我覺得難在人上，創(chuàng)業(yè)對人的要求比我們想象的高，真正能夠走得非常好的人，是屈指可數的。

從外部條件看：

第一，創(chuàng)造這件事本身是難的。在中國，很多事情在前幾年都是一個模式拷貝的過程——美國模式在中國迅速執(zhí)行、資本砸錢……當然這個也很難，但畢竟從0到1的過程已經被別人驗證，還是會簡單些。

第二，早期融天使階段是難的。早期資源非常匱乏，這種時候要做出數據來也非常困難，不確定性也很大，所以反向驗證的過程要非?？臁：芏鄷r候，同一個賽道上，反而是年輕的人容易跑出來，這往往是因為他們思維還沒被僵化，能創(chuàng)造性的去解決一些問題。

3.創(chuàng)業(yè)的基礎是什么？

——找到變化的點

創(chuàng)業(yè)的基礎是什么？我覺得創(chuàng)業(yè)的基礎是找到那個變化的點。

一個行業(yè)出現巨大變化，這個變化有可能來自于用戶需求的變化，也有可能來自技術的革新。我認為，中國的創(chuàng)業(yè)，前些年是靠資本，靠模式雙引擎直接砸起來的，當然確實也砸得不錯，但是未來，技術的作用會越來越重要，未來五到十年，中國會出一些技術的公司，真正的價值創(chuàng)造來自于技術的創(chuàng)造。

4.如何處理跟投資人的關系？

跟投資人打交道，其實就是把想法告訴別人，讓別人買單。

包括你的合作伙伴，都是相信你才過來做，讓別人相信你，這個信任建立的過程是早期創(chuàng)業(yè)一定要注意的，一定不要把信用打毀了，打毀了后續(xù)走起來會很困難。

早期的時候跟天使投資人之間的關系要處好，否則下一輪融資的時候，投資人說這個人不太靠譜，就完蛋了，這個是非常重要的。投資人和創(chuàng)業(yè)者之間或多或少會有一些意見不一致，或者利益上的沖突，但是放在一個更長的范圍和更大的視角里，還是非常一致的，所以這種格局決定了你跟大家之間的關系是不是能處得好。

我們看創(chuàng)始人會看格局，什么叫格局？你看利益，是一個月看、一年看、十年看還是更長的時間；你看一件事情，是放在內部看，還是整個產業(yè)的角度看，還是整個人類角度看，這是不一樣的。

為什么我們提人文？人文是你放在一個更大的格局里，更廣的人群里看待問題的角度，如果對更多人有幫助，這件事就是有格局的。如果你僅僅看到你的利益，少數人的利益，那你做點賺錢的生意就好了，肯定能賺到錢，但是要做更大的事情，必須要更大范圍的思考。

創(chuàng)業(yè)者和投資人的關系也是：如果投資人拿的股份多，創(chuàng)業(yè)者會想，如果沒做成還好，一旦做成了，就會覺得前期的股份有點多；投資人會覺得剛開始投了很多的錢，冒了很大風險，拿的股份不多。放在短期內，這是一個零和博弈，但是放在一個大家一起把這個公司做成100億市值的公司，這時利益就是有一致性的。

所以跟投資人的關系大家一定要想清楚，比如做下一輪融資的談判過程中，可以把格局擺得大一點，反正大家是要一起做大的。在細節(jié)上可以再摳一點，但要讓別人覺得你的格局夠。大部分的投資人會在議價的過程中測試一下你是怎么看錢、怎么看股份，怎么看你跟投資人之間的關系的，通過這些都能看出來，在這件事上他是不是比較注重小利，如果是，他跟合伙人之間，跟員工之間，分利的可能性就比較小。如果早期既不分錢，不分名，都想攬著，這不可能。就是要分出來，一起做大。

既然選擇了創(chuàng)業(yè)，選擇了走融資這路，就要想清楚，不要早期的時候愿意分，后面就很困難，這就把早期投資人給坑了。天使的錢、A輪的錢只夠你走12個月，這樣是走不下去的。

5.創(chuàng)業(yè)三角模型

——人，速度，錢

創(chuàng)業(yè)無外乎就是三件事，第一是人，第二是速度，第三是錢。

天使階段，拿了錢后，首先干的事肯定是招人，之后看推業(yè)務的速度，業(yè)務數據跑得非常快，這個時候你才能拿下一筆錢。反過來再推，再把現在團隊里缺的崗位，缺的人，缺的合伙人，甚至一些其他東西，再推上去。之后做業(yè)務的延伸，就要不僅僅追求速度，還追求深度，對業(yè)務不斷優(yōu)化，速度也是來自于優(yōu)化，對人員和資金累加的過程。

創(chuàng)業(yè)如果我們看成一個小模型，就是一個這樣的一個三角形不斷旋轉，越旋轉越大，越往上的過程。

所以第一步是怎么樣把人補齊，錢一拿到，人迅速進來，業(yè)務迅速鋪起來。你在6個月里做到一個數據和12個月做到這個數據，對你來講是天壤之別。如何用資金加團隊成長，加業(yè)務模式的優(yōu)化，讓你在早期業(yè)務中占到優(yōu)勢是非常關鍵的。我們希望小團隊在小規(guī)模的情況下，迅速把模式驗證清楚，在資源不是很多，團隊不是很大的時候，可以迅速的調模式，上來就往一個方向沖的，一般不一定對，除非這個人真的想得特別清楚。這就是創(chuàng)業(yè)三角的輪換。

創(chuàng)業(yè)之后，一般來講方向的選擇不會出太大的偏差，路選對還是容易的，但是之后最難的一點是創(chuàng)始人對于節(jié)奏的把控，節(jié)奏的把控能力是對創(chuàng)始人要求最高的。

2010年為什么做九合創(chuàng)投，簡單說智能手機一定會起來，相當于一個新的互聯網載體起來，會不會有一波新的公司起來，我覺得應該出來撒點種子，只要別太笨，基本上能夠賺到錢，這就是我們當時做九合的邏輯。我們的節(jié)奏控制上，一開始一個億投了三年的時間，精準的選項目，其實當市場出現波動的時候，你投太快，選項目選得不好，一定會出問題。

6.如何判斷自己選對了方向？

——市場會反饋，要快速嘗試

早期的時候怎么判斷你做對了，這件事很重要。

如何判斷你踩對了？舉個例子，黑暗中有只貓，你踩到了它的尾巴，它一定會叫。市場也是一樣，做對了，一定會有反饋給你，至少有一波人會告訴你這個事是有價值的。而這個需求點能夠判斷清楚，后面的路其實好走。

如果一開始沒有找到這條路，如何在大方向不變的情況下，進行切入點的切換，原來做2B的，現在做2C的，整個的團隊要換一遍，相當于重啟一個項目，這不是最好的方式。最好的方式是切口不變的情況下，迅速換嘗試的點，你開始方向是對的，但是有一堵墻，到旁邊去敲一敲，不要上來就看特別大的市場。

Airbnb剛開始做時做民宿，酒店不覺得這是一個大市場，因為民宿都是一個一個分散在全國各地的。但因為民宿的價格比普通星級的酒店要低，并且只要能串到一起就是一個大市場。

所以快速嘗試一定是最重要的。有些人說我要做一個產品，要六個月做出來，這種團隊我就不投，六個月之后市場可能已經變了，哪怕兩三個月先把產品出來，你小公司想六個月之后拿出一個產品出來，市場還一定會認，我覺得基本沒戲?？焖俚膰L試是大家要做的。

還有完美，把事做得更漂亮，這個代價是很高的，資金成本、人員成本都很高。最早期的東西，我們現在看上去好像都很牛，但早期可能完全不是這樣。

我們投資的時候一定要想清楚這點。我們有時候看產品也不能太追求細節(jié)，投資的時候，我有可能都不看產品，因為開始的時候產品細節(jié)會做得比較差，有可能會影響你的判斷。追求完美這件事，對早期項目來講是很要命的事。

7.團隊的調整

這里有三點：

第一，不合適的人堅決換掉，時間越長。問題越大。

第二，人才不可能一步到位，找合適的人先進來頂一下，等你做到B輪C輪，這些人肯定還會進來。

第三，團隊要相對完整，不能缺一塊。團隊的核心要突出，到底誰說了算，這是最重要的，三個人同時說了算的，特別是早期創(chuàng)業(yè)項目，這個也沒什么戲。

創(chuàng)始人找人的能力很重要，你知道人在哪，去弄就好了。當然要給期權，給股票，給各種背書，團隊氛圍等等。還有夢想也一定要提，因為大家除了錢之外的追求，每個人還是想做出一件事情出來，讓人記得住，怎么樣激發(fā)他跟這個事變得一致，也是一種能力。

早期團隊信任最重要。團隊文化要不斷加強。不管BAT還是京東，它的企業(yè)一定是有文化特質在的。反推早期公司不做文化的話，一定做不大；但是建了強文化，也不一定做得好，文化是一個必要條件。

文化建設早期的時候創(chuàng)始人要有思路，不能等三五十人的時候再建，如果一開始沒有把文化的核心按在那個地方，讓大家知道什么是不能干的，再想去建的時候已經很困難了。

我是百度最早的七個人，我覺得百度的早期文化是非常好的。當時我們每個人每個月200塊錢的團建費，十個人就是2千塊錢，2000年的時候兩千塊錢，還是可以干很多事的，我們基本上把北京所有的卡丁車都跑了一遍，團隊氛圍特別好。大家也可以每個月拿一個團隊建設費用，團隊氛圍好，他離職的可能就小，如果團隊氛圍不好，即使給的錢再多，也不一定能留下來，所以要把這個團隊的凝聚力增強。

8.成功融資的要素是什么？

我們內部經常會講，成功融資的要素是什么。

——你要講到一個點上，讓投資人覺得這個團隊非常牛逼。把事情說清楚，又不自賣自夸，這個點位的把握，在融資的時候很關鍵。

可以講講團隊是什么樣的，以前是做什么事，以前做過的事跟現在有什么關系，要把這些事實羅列清楚；可以講講這件事情的想象空間在哪里，這時候可以做類比，類比要找到合適的對標，不一定要跟你一模一樣，但一定是跟你類似的事，或者邏輯上相關的事，證明自己是有可能性的。比如今日頭條就可以類比搜索引擎，二者在解決的是同樣層面的問題。

數據和速度很關鍵。怎么樣用現有的資源，把數據做出來，而且要識別清楚什么是你的核心數據，這是關鍵。

A輪比拼，不但要有賽道的想象空間和能力，還要拼明確的優(yōu)勢，在事情的關鍵能力上一定要強。融A輪，不但是你方向對，而且團隊競爭力要強，數據表現要快，抓住這三點應該沒問題。如果早期投資人處得比較好，他會幫你。

9.融不到錢怎么辦？

融不到錢怎么辦？最好的方式就是解散，重新來，實在不行自己拿錢往里頂，無外乎這兩種方式。有時候重新來不一定就是最差的方式，就是承認失敗，不要一件事上瞎搞。

創(chuàng)業(yè)者平和分析問題的能力很重要，怒火沖天的時候做出的判斷都是不理性的，都是錯的。做自己能夠承受的風險范圍里的角色非常重要。

情緒可能是最重要的能力，在逆境的時候能不能保持平和的心態(tài)，你在數據很好的時候，能不能保持平和的心態(tài)，別要一個天價，因為你的數據不可能持續(xù)那么好，好的時候不驕傲，壞的時候不氣餒，這個事還挺難的。

10.誠信為本

誠信為本。不要夸張的說數據，因為你說了第一次，第二次還要接著說，一旦形成了這個東西的認知，做出事來也會出現的問題。VC也不傻，你這樣下去問題遲早會暴發(fā)。

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