經濟全球化，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭逐步升級到企業(yè)供應鏈管理之間的競爭，企業(yè)的供應鏈是否處于最優(yōu)狀態(tài)？企業(yè)如何在供應鏈的競爭中取勝？這成了眾多企業(yè)思考的問題。專業(yè)咨詢公司對企業(yè)供應鏈的診斷如同醫(yī)生診斷病人一樣。對供應鏈的組織運用類似于醫(yī)療診斷的方法，能夠為供應鏈運作的改進和穩(wěn)定性的提高提供幫助。成功的供應鏈診斷將有助于建立有力的業(yè)務方案，解釋為什么企業(yè)要變更供應鏈管理方法。不論是復雜的改進（如實施新的供應鏈系統(tǒng)），還是簡單的改進（如改變供應商聯(lián)系），企業(yè)組織都可通過供應鏈診斷降低失敗的風險、加速利益的獲得。

企業(yè)管理者是否對進行過基于供應鏈運營狀態(tài)的診斷：

1、企業(yè)產品銷售、市場營銷、生產制造、物流服務和供應商是否根據同樣的需求預測運行？

2、訂單管理上是否已經取消了所有的數據重復錄入？

3、訂貨提前期是否反映了可利用的生產能力？

4、所有的生產計劃是否在數學上都已經優(yōu)化了？

5、每個分系統(tǒng)的零部件編碼是否都一致？

6、是否采用關鍵績效指標來評價供應鏈運營狀態(tài)？

7、是否知道關鍵客戶今天用了多少產品？

8、是否已經整合并控制了運輸的采購、計劃和執(zhí)行過程以及相關技術？

9、主管經理是否能夠及時發(fā)現供應鏈過程的問題？

10、產品定價是否根據能力利用率、競爭對手的行動和特定客戶而動態(tài)地變化？

……

上述問題反映了當今使用的最主要的供應鏈技術和最佳的供應鏈運營管理實踐，如果您的企業(yè)面對上面10個問題存在困惑，不妨現在就應該從高層重視并動手進行供應鏈管理診斷，或者與專業(yè)咨詢公司（企業(yè)健康顧問）進行合作。因為國內外成功的企業(yè)都是不斷地對自身的供應鏈管理體系內?。╥ntrospection）、行動（action）和改進（improvement），制定這樣的運營戰(zhàn)略并腳踏實地的去時間，最終他們獲得巨大的回報。供應鏈管理過程中實施這樣的戰(zhàn)略則需要一個全新的解決方案——抓住關鍵的商務問題，不斷地評價供應鏈績效和推動持續(xù)的改進。

常用方法：SCOR模型分析法、供應鏈管理五環(huán)分析法、平衡供應鏈記分法、（網絡）層次分析法(AHP)、主成分分析法、矩陣分析法、杜邦分析法、ABC分析法、物流定價資源耗費法、DPP分析法、掙值分析法、物流效率與成本精益改進分析等。

供應鏈運營績效評價的關鍵指標

國際權威供應鏈管理機構從供應鏈運營參考模型（SCOR）中推薦的供應鏈績效關鍵評價指標（KPI）共有13個，這些指標從供應鏈交貨的可靠性，供應鏈的響應性，供應鏈的柔性，供應鏈的成本和供應鏈的資產管理效率等五個方面共同構成了供應鏈運營績效的評價指標體系：

1、交貨能力（DeliveryPerformance）——按照客戶要求的天數，或在客戶要求的天數之前，或在原計劃的交貨天數之前執(zhí)行訂單的百分比。

2、訂貨滿足率（FillRate）——在收到訂單的24小時內用庫存發(fā)貨的訂單百分比。

3、訂貨提前期（OrderFulfillmentLeadTime）——從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間。

4、訂單完全執(zhí)行率（PerfectOrderFulfillment）——滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時，按質，按量，具有完整的和準確的單證，并且沒有產生貨損。

5、供應鏈響應時間（SupplyChainResponseTime）——供應鏈系統(tǒng)對需求的非正?；蝻@著變化的響應時間。

6、生產柔性（ProductionFlexibility）——對上游企業(yè)，達到所能承受的非計劃的20%增產能力所需要的天數。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。

7、供應鏈管理總成本（TotalSupplyChainManagementCost）——供應鏈相關成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本。

8、產品銷售成本（CostofGoodSold）——購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本。

9、增值生產率（Value-AddedProductivity）——人均增值率，產品銷售總額，減去物料采購總成本，除以用工總人數。

10、擔保成本或退貨處理（WarrantyCostorReturnsProcessingCost）——物料、勞動力和產品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本。

11、可供應存貨天數（InventoryDaysofSupply）——以計提超儲和過期損失之前的標準成本計算的存貨總值。（原材料和在制品+廠內制成品+廠外制成品和樣品+其他）×365天÷產品銷售成本。

12、現金周轉期（Cash-to-CashCycleTime）——存貨供應天數，加上銷售未付款天數，減去采購原料的平均付款天數。

13、資產周轉率（AssetTurns）——產品銷售總額除以凈資產總額。

綜合以上所有評價指標進行分析，在供應鏈中，對某個過程績效的評價可以用兩個特性指標。一個是從質量、成本、服務、可靠性、訂貨提前期等方面來評價產品的性能；一個是這個過程是如何對需求的變化和對沒有預見到的供應鏈中斷事件做出反應的。客戶當然希望他所優(yōu)先選用的供應商能夠始終如一地提供良好的效用，并適應他們的每一個“靈機一動”，而不管這個靈機一動發(fā)生在訂貨周期的什么時候。

供應鏈績效也可以用系統(tǒng)的平均績效和對變化的反應能力來評價，但必須在端對端的基礎上。因為供應鏈是個系統(tǒng)，所以“最薄弱”的環(huán)節(jié)和“反應最慢”的過程決定了整個系統(tǒng)的績效水平。

供應鏈績效還可以用各個環(huán)節(jié)同步協(xié)調的程度來評價。一個很好的例子就是存貨與生產和即時需求的協(xié)調程度。

我們對供應鏈管理診斷開展的工作策略：

1、現場調查；

2、收集資料；

3、進行現狀分析；

4、找出問題點；

5、確立改善目標；

6、建立基本構想；

7、提出系統(tǒng)輔導方案；

8、定期評估、優(yōu)化。

我們根據自身國內外專業(yè)供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃團隊，通過國內外多個案例的策劃、實施、評估等豐富的轉接經驗積累，同時結合當前企業(yè)面臨的多角度的競爭現狀，務實的提供高價值企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃設計服務。