他在倫敦街頭與20多個(gè)幾近全裸的模特一起為維珍手機(jī)促銷(xiāo)宣傳，他在紐約時(shí)代廣場(chǎng)上開(kāi)著坦克車(chē)隆隆碾過(guò)堆成山樣的可口可樂(lè)瓶為宣布維珍可樂(lè)進(jìn)入美國(guó)……

　　維珍集團(tuán)創(chuàng)始人布蘭森勇敢、熱愛(ài)冒險(xiǎn)，對(duì)創(chuàng)新有著非凡的狂熱。

　　“他是一個(gè)典型的黃腦型的領(lǐng)導(dǎo)者。”赫曼國(guó)際亞洲區(qū)總裁Michael Morgan分析。

　　在過(guò)去的20年間，一項(xiàng)發(fā)端于GE（通用電氣）的研究正在全世界范圍內(nèi)搜集領(lǐng)導(dǎo)者的信息，它打破了人腦“二分”為左右腦的慣常做法，將人腦的作用劃分為四個(gè)區(qū)域，分別是藍(lán)腦、綠腦、紅腦和黃腦，當(dāng)一個(gè)人動(dòng)用所有四個(gè)區(qū)域的資源思考問(wèn)題，他就是一個(gè)使用全腦進(jìn)行思維的人。

　　藍(lán)腦代表邏輯思維，擅長(zhǎng)分析、進(jìn)行數(shù)字處理；綠腦行使組織規(guī)劃?rùn)?quán)，偏好進(jìn)行規(guī)劃、組織實(shí)施和檢查細(xì)節(jié)；紅腦在人際關(guān)系上游刃有余，表達(dá)力和直覺(jué)力強(qiáng)；黃腦善于抽象分析，有想象力，有前瞻性。

　　只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式來(lái)源于單一的一個(gè)腦，其比例為7％，有60％的人是使用兩個(gè)腦的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行思維，30％的人使用三個(gè)腦的優(yōu)勢(shì)，而使用全腦的則在全部樣本中占最小的比例，僅占3％。

　　單一優(yōu)勢(shì)也成功

　　而從上述布蘭森的行為可以看出，他擅長(zhǎng)創(chuàng)新，善于前瞻性思考問(wèn)題，制定戰(zhàn)略。但僅憑借黃腦一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，他并不一定能夠讓多元化的公司在市場(chǎng)上長(zhǎng)期立于不敗之地。

　　布蘭森深諳借力的道理。他沒(méi)有藍(lán)腦的數(shù)字分析能力，小學(xué)時(shí)數(shù)學(xué)考試連考三次也沒(méi)有及格；他的紅腦雖然體現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和公關(guān)上的敏銳洞察力，但更多的是憑感覺(jué)。

　　但他除了黃腦優(yōu)勢(shì)之外，卻還有秘密殺手锏，即能夠通過(guò)借助團(tuán)隊(duì)的藍(lán)腦、綠腦、紅腦優(yōu)勢(shì)，成就常青的事業(yè)。

　　布蘭森的動(dòng)作從來(lái)不是標(biāo)準(zhǔn)的，每一個(gè)動(dòng)作都帶有驚世駭俗的做秀成分，這些讓他聲名遠(yuǎn)播，深深地吸引了大批有才能的經(jīng)理人。吸引人才并不是全部問(wèn)題的終結(jié)，布蘭森更對(duì)其加以認(rèn)可，并且科學(xué)地任用。

　　事實(shí)上，在一個(gè)組織里，不同思維偏好的人分布均衡的話(huà)，就能構(gòu)成一個(gè)“全腦”型的組織。舉例來(lái)說(shuō)，在一家航空公司里，不同角色的人其優(yōu)勢(shì)腦也是不同的。機(jī)長(zhǎng)需要分析各種情況作出理性判斷，他的思維偏好為藍(lán)腦；地勤人員要進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，其思維偏好為綠腦；空姐要與乘客進(jìn)行互動(dòng)溝通，其思維偏好應(yīng)偏向紅腦；航空公司的戰(zhàn)略決策者要進(jìn)行整體的思考，并有前瞻性和創(chuàng)造性的思維，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，因此其思維偏向黃腦。

　　“成功的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者不一定擁有全腦優(yōu)勢(shì)，但他一定要能夠調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的全腦優(yōu)勢(shì)?！盡ichael Morgan總結(jié)。

　　找到契合點(diǎn)

　　“我們?cè)鯓铀季S”和“我們?cè)谧鍪裁础敝g的對(duì)應(yīng)，就是企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的對(duì)應(yīng)。

　　“契合”決定成敗。全腦優(yōu)勢(shì)的發(fā)現(xiàn)者奈德·赫曼很早就洞悉到，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)課題是可以用全腦的思維方式來(lái)思考的。一家公司的遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)、價(jià)值觀與執(zhí)行的對(duì)應(yīng)，甚至是不同職能部門(mén)的思維方式與執(zhí)行的對(duì)應(yīng)，都可以基于全腦方式的思考。

　　在企業(yè)內(nèi)部，最高領(lǐng)導(dǎo)者要審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)戰(zhàn)略的需求，對(duì)技術(shù)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、服務(wù)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)等進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，解決現(xiàn)實(shí)中存在的問(wèn)題。

　　從全局來(lái)看，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者處于一個(gè)中間地帶，他一肩挑起遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)，一肩挑起人力資產(chǎn)的趨向。

　　一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠影響兩邊，他既能夠通過(guò)改變遠(yuǎn)景、使命和目標(biāo)來(lái)配合企業(yè)內(nèi)部的人力資產(chǎn)，同時(shí)也可以改變?nèi)肆Y產(chǎn)的性質(zhì)、組成和能力，使得其能夠與企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和目標(biāo)有更好的搭配。

　　“全腦方式能夠讓公司每一個(gè)部門(mén)的情況被清晰地呈現(xiàn)出來(lái)?！逼髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者因此可以評(píng)估不同的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，其目標(biāo)與執(zhí)行是否能夠一一對(duì)應(yīng)。

　　在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的膽識(shí)起到了重要的作用，而全腦的方式能夠讓他們更為準(zhǔn)確地固守或修正戰(zhàn)略和執(zhí)行。

　　由于各個(gè)象限代表不同的優(yōu)勢(shì)，如技術(shù)部門(mén)位于藍(lán)腦，企業(yè)流程處于綠腦，企業(yè)文化處于紅腦，市場(chǎng)環(huán)境位于黃腦，因此領(lǐng)導(dǎo)者可以從藍(lán)腦開(kāi)始，逐一分析企業(yè)目前的狀況與目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，檢查各個(gè)職能部門(mén)的情況，及時(shí)預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

　　全腦思維可培養(yǎng)

　　領(lǐng)導(dǎo)者能夠以全腦的方式來(lái)思維，不是因?yàn)槠涮焐哂腥X的思維模式，而是因?yàn)槠浜筇炷軌蚺囵B(yǎng)自己的偏好。

　　作為赫曼國(guó)際亞洲區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者，Michael Morgan發(fā)現(xiàn)，自己長(zhǎng)于黃腦思維，但卻不善于調(diào)動(dòng)綠腦資源。

　　“我常常能夠找到很多創(chuàng)新的點(diǎn)子，但這些點(diǎn)子卻不容易執(zhí)行下去?！绷私獾阶约旱膬?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)后，Morgan開(kāi)始改變自己。

　　在他看來(lái)，偏好改變是需要契機(jī)的，有時(shí)候是因?yàn)闀r(shí)間的緣故，當(dāng)一種常態(tài)保持時(shí)間太久時(shí)，人會(huì)希望尋找新鮮感而改變；有時(shí)候是因?yàn)橛龅搅酥匾年P(guān)卡或者受到某種特別的刺激而改變；第三種情況就是發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題而刻意去進(jìn)行改變。

　　Morgan的刻意改變正在顯現(xiàn)出成效，他的藍(lán)腦部分已經(jīng)有所增強(qiáng)。"刻意培養(yǎng)的過(guò)程，能夠增加領(lǐng)導(dǎo)者的偏好。"

　　事實(shí)上，在大部分公司里，管理文化都處于左腦優(yōu)勢(shì)（藍(lán)腦＋綠腦），而若一位企業(yè)副總裁有著右腦優(yōu)勢(shì)（紅腦＋黃腦），他是否能夠攀登到職業(yè)最高峰，并且管好這個(gè)企業(yè)？

　　在Morgan接觸的案例里，這些未來(lái)的CEO都能夠達(dá)到甚至超過(guò)左腦優(yōu)勢(shì)的要求?！八麄兪菓{直覺(jué)入境隨俗。”奈德·赫曼在自己的著作中寫(xiě)道。