用價值網定義所有的參與者，分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎上，改變構成商業(yè)博弈的競爭合作5大戰(zhàn)略要素即參與者（Participators）；附加值（Added values）；規(guī)則（Rules）；戰(zhàn)術（Tactics）；范圍（Scope），簡稱PARTS。
PARTS中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實施，最終實現(xiàn)擴大商業(yè)機會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
成功的企業(yè)運營策略是從正確評估這些要素開始的，并且能夠改變其中的一種或幾種。
合作競爭中第一位的、也是最根本的概念是“參與者（Participators）”。在經營活動中的各種參與者，他們是客戶、供應商、競爭者，還有輔助者。
按照被動的博弈思維方式，參與者所參與的博弈一經確定便不可更改，參與者的角色、互相之間的關系等元素就固定下來，參與者所要做的只是研究如何完成博弈的過程以獲得最大的收益。這種思維定勢應該被打破，必須認識到企業(yè)運營博弈中參與者的角色不是固定不變的，有時通過改變參與者來改變博弈是一種聰明的舉動，當然也包括改變自己。企業(yè)可以考慮成為參與者或引入其他參與者。
引入新的客戶
引入新的客戶總能使餅更大，同時分得更多利益。因為客戶的討價還價能力低了。存在競爭對手時，開發(fā)新的客戶也是可取的：一、競爭對手生產能力有限，不可能吸引所有的新客戶，二、競爭對手之間總有些差別，可以服務不同客戶
引入新客戶的方法
培育市場
為新客戶支付報酬（免費嘗試，贈閱報刊，免費電子信箱）
確定互補品，刺激互補品的消費，成為自己的客戶
引入供應商
引入供應商的方法有：
為新供應商支付報酬
建立購買聯(lián)合體以成為大買家，吸引更多的供應商
如1995年，IBM等幾家大公司共同形成了聯(lián)合集團，以降低為雇員購買健康保險的費用。
后向聯(lián)合——成為自己的供應商
如：一個開采原材料，最后生產出最終產品的生產企業(yè)可以承包一個獨立采礦企業(yè)來滿足本企業(yè)的原材料需求
引入互補者
幫助客戶成立購買聯(lián)盟，以購買更多的互補品
汽車銷售與汽車保險
支付報酬使互補者進入市場
成為自己的互補者
成為自己的互補者的方法主要有：全系列經營互補產品、捆綁銷售、交叉補貼。
比如說：汽車維修商是汽車制造商的輔助者。正是桑塔納和捷達汽車的維修費用低、配件便宜，且維修點多，汽車維修商從一個重要的方面幫助了上海大眾的桑塔納和一汽大眾的捷達汽車獲得了相當高的市場份額。還有，購物中心與餐飲店的關系、旅行社與航空公司的關系，甚至盜版光盤與VCD、DVD的關系，等等。
引入競爭者
引入競爭者的意義
改變參與者不僅可以考慮為各參與方引入競爭者，也可以直接引入自己的競爭者，以使競爭格局發(fā)生變化
引入競爭者的方式
將技術進行許可生產，以放棄壟斷
創(chuàng)造新的供貨源以鼓勵客戶采用你的技術
在企業(yè)內部促進競爭
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