我們可能都有體會(huì)，制造業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)了，似乎是每家工廠(chǎng)的倉(cāng)庫(kù)里面都會(huì)有很多常年不用，或者幾年才用一次的“老庫(kù)存”，我們稱(chēng)這部分庫(kù)存為“呆滯庫(kù)存”。    首先，我們不得不承認(rèn)，呆滯物料的形成原因是很復(fù)雜的，而不是僅僅“買(mǎi)多了或者生產(chǎn)多了、客戶(hù)甩單”這么簡(jiǎn)單 …    是的,不僅僅是電子組裝行業(yè),其他制造業(yè),如服裝行業(yè)都存在同樣的問(wèn)題：客戶(hù)的需求在不斷地波動(dòng)，而采購(gòu)/生產(chǎn)是有提前期的，這就不可避免地出現(xiàn)了計(jì)劃（采購(gòu)/生產(chǎn)）不如（客戶(hù)訂單）變化快的矛盾。要進(jìn)可能地解決這個(gè)問(wèn)題，我們可能需要從以下幾個(gè)方面著手：第一：客戶(hù)預(yù)測(cè)的處理。從MRP的邏輯，我們知道這是一個(gè)采購(gòu)與生產(chǎn)的觸發(fā)器，如何盡可能地提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就成為控制呆滯以及庫(kù)存總量的關(guān)鍵，但坦白地講，直到目前為止，我們還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一種方法，一個(gè)工具能夠幫助我們有效地處理解決這個(gè)準(zhǔn)確性的問(wèn)題。但這并不是說(shuō)我們就要放棄對(duì)預(yù)測(cè)的處理聽(tīng)之“忍”之… 常規(guī)的歷史數(shù)據(jù)分析法加上資源存折法考核，可能會(huì)客觀上“逼迫”市場(chǎng)銷(xiāo)售人員加強(qiáng)與客戶(hù)的溝通，并提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。這是企業(yè)要考慮的一種提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的有效途徑。第二：生產(chǎn)與采購(gòu)方面。如果客戶(hù)的訂單一天變化兩次（平均12小時(shí)變一次），而我們的生產(chǎn)與采購(gòu)的提前期只有平均12個(gè)小時(shí)，甚至低于12個(gè)小時(shí)，我們還怕它變嗎？正是基于這種思想，人們?cè)趯?shí)踐中不斷地考慮如何縮短采購(gòu)與生產(chǎn)的提前期問(wèn)題，以及提高靈活性問(wèn)題 …于是，如何縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備、轉(zhuǎn)型時(shí)間，如何與供應(yīng)商談判做VMI等方法或工具應(yīng)運(yùn)而生。這里一個(gè)很重要的問(wèn)題就是如何控制生產(chǎn)的節(jié)奏與預(yù)測(cè)的波動(dòng)節(jié)奏之間的關(guān)系。第三：原材料的庫(kù)存策略問(wèn)題。相信大家一定會(huì)同意，A類(lèi)物料的庫(kù)存與采購(gòu)策略肯定與C類(lèi)是不一樣的 … 如何根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)置合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)就成為一個(gè)關(guān)鍵。    第四：產(chǎn)品生命周期的管理：產(chǎn)品要結(jié)束，設(shè)計(jì)改變要發(fā)生，如何預(yù)先警告相關(guān)需求與供應(yīng)鏈(Demand-Supply Chain Management)各個(gè)環(huán)節(jié)并使之采取有效措施是個(gè)關(guān)鍵。給大家舉個(gè)例子：同樣是做手機(jī)主板PCBA的組裝生產(chǎn)的，一種型號(hào)的產(chǎn)品要結(jié)束的時(shí)候，有人可以把多余的物料控制在幾個(gè)美金的水平上，有人則只能控制在幾萬(wàn)美金的水平上，這在EMS行業(yè)里面是常見(jiàn)的一種能力比較 …     第五：庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性    如果你連手中有多少東西，你都不知道，你怎么去控制庫(kù)存呢？而這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題在實(shí)踐中確是很容易被忽視或很難做到的… 庫(kù)存數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)準(zhǔn)確性達(dá)到95%以上就是很高的水平了，但問(wèn)題是對(duì)于那些要結(jié)束的產(chǎn)品/物料，95%的準(zhǔn)確性是不是就可以接受了呢？大家可以自己去想。