Susan Stracker（化名）是一位高管教練，現(xiàn)在正與三位客戶(hù)一起工作，而這些客戶(hù)快讓她瘋掉’7。讓她的工作陷入困境的，不僅僅是客戶(hù)各自需要解決問(wèn)題，還有源自他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同理解而對(duì)教練所持的不同期待。Susan覺(jué)得自己就像一只變色龍，需要根據(jù)需求時(shí)時(shí)變換顏色（教練模式）。只是，不停埠地變換教練模式和切入點(diǎn)，Susan又怎能保持和自己的一致、連貫?zāi)?？我們認(rèn)為，Susan這種混亂矛盾的狀態(tài)并不少見(jiàn)。很多教練，包括筆者，都曾經(jīng)歷過(guò)如此、馳）田此類(lèi)的教練策略，部分取決于其客戶(hù)身處的組織文化及其基于此而了解到的組織現(xiàn)實(shí)。更多地，我們認(rèn)為，這種不舒服源白Susan自身的教練文化——她的假設(shè)、i她的價(jià)值觀，以及她作為一個(gè)組織教練的抱負(fù)。


教練技術(shù)講師張高睿分享我們相信，—這些文化都在深入影響著組織領(lǐng)導(dǎo)者的工作模式，及其對(duì)教練所提供支持的期待。然后，我們要解這些文化中所存在的相互作用力，并特別關(guān)注兩個(gè)方面：一是文化和教練模式在教練過(guò)程中幫助創(chuàng)建意義的方法；二是文化和領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)代企業(yè)中，遏制不避免的焦慮情緒的方法。在結(jié)尾處，我們會(huì)考察不同的教練文化如何在工作中具體地支持客戶(hù)（以及教練）創(chuàng)建意義、減少焦慮。


6種組織文化


在過(guò)去的20年中，我們之一(Bergquist)意識(shí)到從一個(gè)管理者的角度分析。緝織文化的重要性(Bergqu妒 ，Bergquist & Pawlak,2007)。  他認(rèn)為身處組織內(nèi)部的人會(huì)對(duì)了解組織文化感興趣，因?yàn)楹芏嘟M織尤其抵觸影響和改變。當(dāng)代組織中的動(dòng)力狀態(tài)往往讓人費(fèi)解，任何支持組織去繁就簡(jiǎn)的形式都會(huì)受到高度歡迎。我們之一(Brock)最近走訪了教練領(lǐng)域的很多先鋒人物，她發(fā)現(xiàn)在這一領(lǐng)域存在著大量不同觀點(diǎn)，并相信（同Bergquist--起）這些視角跟組織文化的不同息息相關(guān)，也因此區(qū)分了不同文化中有效的領(lǐng)導(dǎo)力和教練模式。本章表達(dá)的是兩人理念鉑調(diào)研的綜合結(jié)果。


教練技術(shù)講師張高睿分享現(xiàn)在把組織形容成文化，已經(jīng)是日漸流行的一件事了。人類(lèi)學(xué)家、管理顧問(wèn)、組織心理學(xué)家以及其他社會(huì)科學(xué)家們已經(jīng)開(kāi)始越來(lái)越喜歡這個(gè)概念，并開(kāi)始普及“文化分析會(huì)對(duì)組織生命及發(fā)展動(dòng)力產(chǎn)生重要見(jiàn)解”這一觀點(diǎn)。組織文化的定義及其研究方法就如同組織中的規(guī)章制度一樣紛繁（比如，Pettigrew，1979; Peters & Waterman, 1982; Schein, 1985, 1992, 1999; Kotter &Heskett, 1992; Deal & Kennedy, 2000; Alveson, 2002; Martin, 2002;Cameron & Quinn，2006)。這里我們使用Philippe Rosinski (2003，p．20)的擲點(diǎn)：“團(tuán)隊(duì)的文化是一套用來(lái)區(qū)別自身與其他團(tuán)隊(duì)的獨(dú)有特點(diǎn)?！?br />

教練技術(shù)講師張高睿分享在當(dāng)代企業(yè)中，各有不同但又相互關(guān)聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)力教練文化有4種。這些文化深遠(yuǎn)地影響著領(lǐng)導(dǎo)者和教練對(duì)當(dāng)前工作的看法，以及對(duì)那些于公于私雙贏潛能的感知；同時(shí)影響著他人對(duì)該組織目標(biāo)的感知、運(yùn)營(yíng)模式的使用，以及與其互動(dòng)的方式。其中的兩種可以追溯到幾個(gè)世紀(jì)前，它們是“專(zhuān)業(yè)文化”  (professional、  ?！秂)。  另外兩個(gè)產(chǎn)生時(shí)間不長(zhǎng)，部分作用在于彌補(bǔ)之前兩種原始文化的缺陷——一個(gè)被稱(chēng)為“選擇文化”(alternative culture)，一個(gè)被稱(chēng)為“支持文化”  (advocacy culture)。這4種文化在某些形式上與Bolman和Deal (199以及Morgan (2006，的分析-致，但我們?cè)噲D超越文化分析，發(fā)掘這蝗文化在專(zhuān)業(yè)教練領(lǐng)域df泅更多內(nèi)涵。


教練技術(shù)講師張高睿分享我們的全球文化還承受著另外一些對(duì)當(dāng)代組織的外來(lái)影響，使其在運(yùn)作過(guò)中改變著方式。兩種新的領(lǐng)導(dǎo)力和教練文化也應(yīng)運(yùn)而生，并同之前的4種文化枕相互作用，創(chuàng)造出新的動(dòng)力形態(tài)：第一種是“虛擬文化”  (virtual culture)，是經(jīng)由過(guò)去2 0年科技和社會(huì)力量推動(dòng)而產(chǎn)生的：第二種是“有形文化”(tangible culture)，它以不同的形式存在已久，最近才被確定為單獨(dú)的文化形式。有形文化的出現(xiàn)，呼應(yīng)了虛擬文化的產(chǎn)生，也消除了對(duì)現(xiàn)代文化紫長(zhǎng)！性和連貫性的顧忌。我們認(rèn)為如此6種文化（每種有其自身的歷史和價(jià)值），280  組織教練中呈現(xiàn)出不同的視角，從而讓領(lǐng)導(dǎo)者的工作更有效。Susan--樣的教練會(huì)將自己對(duì)文化的喜好帶入工作中，并常常被呼吁至少臨時(shí)性地采納更多的視角和方式匹配其客戶(hù)。現(xiàn)在的問(wèn)題是：一個(gè)教練可以走多遠(yuǎn)、久，同時(shí)不失去自己的真實(shí)？