教練技術(shù)講師張高睿分享蓋洛普咨詢(xún)公司大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查和研究(2001)顯示了學(xué)習(xí)和執(zhí)行之間的相互作用，并因此而產(chǎn)生了一個(gè)評(píng)估工具——“卓越管理的12要素”。蓋洛普從確定員工敬業(yè)度一一個(gè)表達(dá)員工滿(mǎn)意度和生產(chǎn)力并影響員工忠誠(chéng)度和流動(dòng)性的元素開(kāi)始入手，經(jīng)研究而得到的12個(gè)結(jié)論，以“Q12”聞名，對(duì)企業(yè)文化和員    26L;工所感受到的關(guān)愛(ài)、支持、給予學(xué)習(xí)和自我發(fā)展機(jī)會(huì)程度進(jìn)行測(cè)量。在真實(shí)反饋中，蓋洛普調(diào)查員John Thackray (2001，p．2)解釋了這一工具的發(fā)展過(guò)程及應(yīng)用：


這一工具曾被超過(guò)87 000個(gè)企業(yè)部門(mén)所使用，有近150萬(wàn)名員工參與在可以提供跨部門(mén)數(shù)據(jù)的公司中，員工敬業(yè)數(shù)值的比較顯示，那些0‘‘?dāng)?shù)值高的公司，同時(shí)擁有更低的離職率、更高的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、更強(qiáng)的生產(chǎn)力、更好的客戶(hù)忠誠(chéng)度，以及其他卓越的績(jī)效表現(xiàn)。


要轉(zhuǎn)化為一個(gè)具有更高敬業(yè)指數(shù)、以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的文化，組織被要求放下分控制權(quán)，并鼓勵(lì)其員工更加有意識(shí)地覺(jué)察他們自己以及周?chē)l(fā)生的情況。


在寫(xiě)作關(guān)于情商的文章時(shí)，Daniel Goleman (1977，p．149)談到了正向的企業(yè)管理環(huán)境對(duì)學(xué)習(xí)和決策的重要性：  “當(dāng)情緒不安時(shí)，人便不能清晰地記憶、專(zhuān)注、學(xué)習(xí)或者做決定。正如一個(gè)管理顧問(wèn)所言，  ‘壓力使人愚蠢’。，”，f作為一個(gè)高管教練，我曾與一些過(guò)分對(duì)員工施壓的CEO們一起工作，他們之所以這樣，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為組織中的其他人并不像自己一樣全身心投入工作，其他人不到更遠(yuǎn)的圖景，也不及自己能干。這類(lèi)CEO的微觀管理不但使員工沒(méi)有動(dòng)力，也為自己制造了時(shí)間管理方面的問(wèn)題和壓力。如此的情形并不能為高績(jī)效提供最佳壞鰭。


教練技術(shù)講師張高睿分享其實(shí)，高壓影響績(jī)效這一事實(shí)已經(jīng)在Goleman (2000,p，82)的一篇文乏章中有所提及：  fJ很容易理解，在所有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，在大多數(shù)情況下，高壓是最無(wú)效的。留意一下不同方式對(duì)企業(yè)環(huán)境的影響，靈活性是受打擊最大的。領(lǐng)導(dǎo)者榜極端的由上至下的決策方式，會(huì)平白毀掉很多在萌芽中的新想法。人們覺(jué)得太不初被尊重了，以至于他們想：  ：我再也不說(shuō)了——反正都是被拒絕。，”Goleman還出，員工在如此的氛圍內(nèi)會(huì)變得不滿(mǎn)，并不再對(duì)自己的工作績(jī)效負(fù)責(zé)。


教練技術(shù)講師張高睿分享我的一些CEO客戶(hù)選擇轉(zhuǎn)型為教練式領(lǐng)導(dǎo)，這是發(fā)展教練文化非常必要的一步。一旦他們探索關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的限制模式和信念，便會(huì)引入新的教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)266    格。這會(huì)幫助員工探索行動(dòng)方案，并鼓勵(lì)他們?nèi)ミx擇那些更加靠近目標(biāo)的指引。把球放在員工的球場(chǎng)上”，員工通過(guò)解決問(wèn)題而獲得滿(mǎn)足——如此的教練途，在將控制權(quán)交還給員工同時(shí)，也解放了CEO和高管們，從而使他們可以更好地?fù)?dān)負(fù)督導(dǎo)的責(zé)任。